¿Cuánto estrés es demasiado?

Un funcionario médico corporativo informó a su presidente de que había un consumo desenfrenado de drogas durante el horario de trabajo en toda la empresa. De hecho, dijo: «Todos los empleados toman un medicamento» y, además, «ninguno de ellos puede actuar con la máxima eficacia sin este fármaco autoadministrado». Sin embargo, el oficial médico añadió que el abuso de la droga en el trabajo era la principal causa de absentismo, errores de juicio, casos de enfermedades cardíacas y accidentes cerebrovasculares, jubilación anticipada forzada, alcoholismo y suicidios ocasionales. Traducido a dólares, este abuso de drogas estaba teniendo un efecto sustancialmente negativo en las ganancias. Sin embargo, dado que el fármaco aumentaba la eficiencia, su uso era necesario para que la empresa siguiera adelante.

Aunque el informe es ficticio, describe con precisión la situación de casi todas las empresas importantes. El fármaco autoadministrado, la adrenalina, se secreta en el cuerpo de los empleados en respuesta al estrés. Con los niveles adecuados de secreción, es estimulante y beneficioso. Sin embargo, con un estrés excesivo, una «sobredosis» puede ser perjudicial para la persona y la empresa.

La necesidad de un equilibrio está clara. Nos beneficiamos de la euforia del estrés para la eficiencia y el bienestar de las empresas, pero debemos reconocer y evitar el estrés excesivo que desperdicia el potencial humano.

Este artículo se basa en años de investigación médica sobre el estrés y las formas de afrontarlo.1 Pero también nos basamos en las opiniones de seis directores ejecutivos que han analizado el estrés desde un punto de vista empresarial práctico: George F. Bennett de State Street Investment Corporation, Thomas S. Carroll de Lever Brothers, Albert V. Casey de American Airlines, J. Edwin Matz de John Hancock Mutual Life Insurance, C. Peter McColough de Xerox y Edmond T. Pratt de Pfizer. Las entrevistas, a menudo intensas y muy personales, nos ayudaron a entender las ventajas y los costes del estrés empresarial.

Uno de los hombres que entrevistamos, al que sus médicos le advertían a menudo que se tomara vacaciones y evitara el estrés, sobrevivió a dos ataques cardíacos y se sometió a una cirugía importante relacionada con el estrés para volver a su escritorio. «Al menos en la rutina diaria», nos dijo, «no me doy cuenta de ningún estrés, ninguno en absoluto. Nunca me siento agotada por el estrés o la tensión». Sin embargo, más adelante en la entrevista dijo: «El estrés está aquí prácticamente todo el tiempo. Para ser honesto con usted, no conozco ningún momento en el que no lo tengamos».

Otro director ejecutivo se enfrentó al estrés al principio de su carrera cuando dejó un trabajo antes de sufrir daños. Nos dijo: «Me daba ese sabor a marrón sucio; estaba seguro de que me podía salir una úlcera. La maldita empresa era estupenda y para mí era una gran oportunidad, pero el estrés era demasiado».

Otros directores ejecutivos nos contaron historias de líderes empresariales que se vieron obligados a jubilarse anticipadamente por el estrés o que fueron despedidos porque no podían gestionar el estrés de sus trabajos.

Los ejecutivos que entrevistamos conocen los efectos del estrés en sí mismos y en sus colegas. Incluso sin datos, se dan cuenta rápidamente de la importante pérdida de dinero que supone el tiempo perdido a causa del estrés. Aprecian los costes del reciclaje y el reemplazo debido a la jubilación anticipada, la enfermedad y la muerte prematura relacionados con el estrés. Hablan con tristeza de los altos costes de las decisiones ineptas que toman los empleados que el estrés va más allá de sus competencias. Sin embargo, en su mayor parte, estos directores ejecutivos no tratan de hacer frente al estrés en sus empresas. En las conversaciones, la mayoría solo transmite una comprensión rudimentaria del problema, a pesar de la avalancha de discursos y artículos en los últimos años. Cada uno entiende un aspecto del estrés, pero ninguno ha formulado una política diseñada para gestionarlo.

¿Qué debe saber la alta dirección sobre el estrés, tanto su valor como sus peligros? ¿Qué pueden hacer los directivos para equilibrar las consecuencias del estrés y que tanto las personas como sus empresas se beneficien?

«Luchar o volar»

El estrés es difícil de definir y aún más difícil de cuantificar. Creemos que el estrés se debe a situaciones ambientales que requieren un ajuste de comportamiento, desde pequeñas molestias diarias hasta eventos como una enfermedad grave, la muerte del cónyuge y el divorcio. Los ajustes de comportamiento que necesita el estrés están relacionados, a su vez, con cambios fisiológicos específicos, como el aumento de la presión arterial y la frecuencia cardíaca, la sudoración, la respiración más rápida y el aumento notable del flujo sanguíneo a los músculos. Estos cambios se producen con frecuencia en un patrón integrado y coordinado denominado «respuesta de lucha o huida».2

Descrita por primera vez por el Dr. Walter B. Cannon, de la Escuela de Medicina de Harvard, esta respuesta ha tenido una gran importancia evolutiva. Cuando se usa adecuadamente, permite al animal escapar de una situación amenazante o peligrosa luchando o corriendo. Muchos científicos sostienen que la supervivencia a largo plazo de los seres humanos fue posible gracias a esta respuesta.

En nuestra vida diaria, la provocación de la respuesta de lucha o huida suele asociarse con un aumento del rendimiento. Antes de un evento deportivo, los competidores provocan esta respuesta involuntariamente. Antes de un examen, los estudiantes muestran un aumento de la frecuencia cardíaca y la presión arterial. Del mismo modo, en el entorno empresarial actual, el estímulo de la respuesta de lucha o huida suele ser esencial para el éxito.

Sin embargo, la misma respuesta también puede tener efectos no deseados. Si la respuesta se provoca con frecuencia en una persona que no puede luchar ni correr (es decir, arreglárselas de una manera adecuada), se cree que el estrés resultante es la causa subyacente de la hipertensión arterial, los ataques cardíacos y los accidentes cerebrovasculares. La presión arterial alta afecta a unos 60 millones de estadounidenses. Las enfermedades del corazón y el cerebro relacionadas representan unas 50% de las muertes cada año en los Estados Unidos, y durante 1979 le costaron a la sociedad una estimación$ 35 100 millones.3

Contrarrestar los efectos

Hay dos formas comprobadas de contrarrestar los efectos dañinos de la respuesta de lucha o huida.

En primer lugar, hacer ejercicio con regularidad es muy útil. Los cambios fisiológicos de la respuesta de lucha o huida preparan a la persona para la actividad física. El Dr. Cannon creía que los esfuerzos deportivos podían «reducir» los efectos fisiológicos dañinos de la respuesta. En otras palabras, la persona reacciona de la manera prevista por la naturaleza.

El segundo método comprobado es la provocación de la respuesta de relajación, que se describe en las publicaciones mencionadas anteriormente (consulte la nota a pie de página 1). Cuando una persona provoca la respuesta de relajación, los cambios fisiológicos son exactamente opuestos a los provocados por la respuesta de lucha o huida. El metabolismo general del cuerpo disminuye notablemente, la frecuencia cardíaca y respiratoria disminuyen, el flujo de sangre a los músculos se estabiliza y la presión arterial disminuye. El Dr. Walter R. Hess, fisiólogo suizo ganador del Premio Nobel, describió esta respuesta en los animales de laboratorio como «un mecanismo de protección contra el sobreestrés».

La respuesta de relajación se provoca mediante el uso de técnicas conductuales antiguas, como los métodos de relajación occidentales, las prácticas meditativas orientales y ciertos tipos de oración. Las técnicas contienen cuatro elementos básicos necesarios para producir la respuesta: un entorno tranquilo, una posición cómoda, la repetición de una palabra (por ejemplo, el número) uno), frase u oración; y la adopción de una actitud pasiva cuando otros pensamientos entran en la conciencia. La respuesta de relajación es útil desde el punto de vista terapéutico en las enfermedades relacionadas con el estrés y también puede ser útil en su prevención. Se ha establecido como un tratamiento eficaz para la hipertensión arterial, muchos tipos de latidos cardíacos irregulares y los síntomas asociados tanto a la cefalea tensional como a la ansiedad.

La utilidad de la respuesta de relajación en un entorno empresarial está bien documentada. Como se describe detalladamente en «Time Out from Tension» (HBR, enero-febrero de 1978), se comparó a los empleados que se tomaban un «descanso de relajación» con un grupo que estaba sentado en silencio y con otro grupo que continuaba con sus actividades diarias normales. Se tuvo cuidado de garantizar que todos los grupos fueran similares al principio del experimento.

El grupo al que se le indicó que se tomara descansos para responder a la relajación lo hizo una media de 8,5 veces por semana durante ocho semanas, período tras el cual este grupo tuvo niveles de presión arterial significativamente más bajos que los otros dos. Además, la salud general del primer grupo mejoró, medida mediante la reducción de síntomas como dolores de cabeza, dolores de espalda, náuseas, diarrea, dificultad para conciliar el sueño y hábitos nerviosos (todos característicos del estrés). Las autovaloraciones diarias del rendimiento también revelaron que en el grupo que se tomaba los descansos de respuesta a la relajación, el rendimiento aumentaba significativamente, mientras que en los demás grupos no se observó ninguna mejora de este tipo.

Hay una gran variedad de medidas, buenas y malas, que una persona puede utilizar para hacer frente a los efectos del estrés. Creemos que, para obtener el máximo beneficio, una persona debe elegir repetir una palabra, un sonido, una frase o una oración con la que se sienta cómoda y en la que crea.

Ley de Yerkes-Dodson

Para equilibrar el estrés, debemos entender la importante relación entre la respuesta de lucha o huida, la respuesta de relajación y el ejercicio. Pasemos brevemente a la ley de Yerkes-Dodson (consulte la prueba).

Demuestre la ley de Yerkes-Dodson

Los doctores Robert M. Yerkes y John D. Dodson, del Laboratorio de Fisiología de Harvard, describieron por primera vez los efectos beneficiosos y perjudiciales del estrés en el rendimiento y la eficiencia en el rendimiento y la eficiencia en 1908.4 Estos investigadores demostraron que a medida que aumenta el estrés, también aumentan la eficiencia y el rendimiento. Sin embargo, esta relación solo se mantiene hasta cierto nivel. Si el estrés sigue aumentando, el rendimiento y la eficiencia disminuyen.

Los efectos beneficiosos de la respuesta de lucha o huida se producen en la parte superior izquierda de la curva. En este caso, un mayor estrés aumenta la eficiencia. Los efectos perjudiciales se producen en la parte derecha de la curva a la baja; ahí aparecen los síntomas del estrés excesivo.

Los ejecutivos analizan el estrés

En nuestras entrevistas, hablamos de la ley de Yerkes-Dodson con los seis directores ejecutivos y les preguntamos su opinión. Peter McColough estuvo de acuerdo en cuanto a los efectos positivos del estrés que representa la subida de la curva. Dijo: «No hay duda de que cierta cantidad de estrés es buena. Si tengo una semana particularmente tranquila, puedo sentir un dolor o una molestia, pero si estoy muy ocupado, me siento mucho mejor».

Pero añadió una reflexión aleccionadora sobre las desventajas: «Mi opinión es que cuando la gente llegue aquí [señalando la parte superior de la curva], no solo se agotará con el tiempo, sino que se volverá errática y su juicio se irá al diablo».

Albert Casey vio rápidamente un problema al tratar de «vivir» según la curva. Dudaba de que un supervisor pudiera aplicarlo fácilmente, como cuando, digamos, un subordinado al que llamaba Joe está bajo un gran estrés. Casey dijo: «En primer lugar, no estaría de acuerdo en que el trabajo del supervisor sea actuar de una manera un poco más reservada durante un tiempo para que Joe pueda actuar a un nivel superior durante un período más largo. Eso sería demasiado; es atribuir una enorme perspicacia a la dirección común.

«La verdad es que creo que es pedir demasiado porque, mientras tanto, el supervisor se ve sometido a todo tipo de presiones por su desempeño, por lo que tiene que dividir esas presiones y objetivos con las personas que trabajan para él. Seré honesto con usted, si el supervisor se da cuenta de que Joe puede contribuir más a corto plazo, probablemente lo aproveche».

La mayoría de los directores ejecutivos dejaron claro que sus reclutadores buscan personas que comiencen bien al alza de la curva. Thomas Carroll dijo: «Seleccionamos. Cuando vamos a las escuelas de negocios, buscamos personas que estén muy motivadas, un poco motivadas. Francamente, tienen mucho a su favor».

Impacto de los incentivos

Y las empresas se esfuerzan por mantener el estrés presente mediante planes de incentivos que recompensan los logros. Thomas Carroll comentó que las evaluaciones del desempeño de los planes de incentivos generan estrés: «Algunas personas dicen que las evaluaciones del desempeño causan estrés. Claro, causan algo de estrés, pero, por otro lado, ayudan a reducir el estrés. Creemos que las reseñas de rendimiento son útiles porque dejan claro lo que se espera. Si no sabe cuál es su posición, es estresante. Sin reseñas de desempeño, la gente no sabe cuál es su posición».

McColough está de acuerdo con la importancia de las evaluaciones de rendimiento. Dijo que casi todo el mundo en Xerox tiene algún tipo de plan de incentivos basado en el crecimiento de la empresa y que «se genera mucho estrés». Y añadió: «Algunas personas tienen que dejar la empresa por el estrés, pero no sé si habría menos estrés si recibieran un salario normal. Queremos seguir creciendo al menos un 15%% un año y eso provoca mucho estrés. Pero no estresamos a las personas solo para que actúen mejor. El estrés proviene de nuestros objetivos básicos, que prácticamente todos compartimos».

Edmond Pratt adopta otro enfoque en la motivación de las personas que están al alza de la curva. Dijo: «No creo en los planes de pago de incentivos agresivos. Las personas en nuestros trabajos clave ya están lo suficientemente motivadas y no las vamos a motivar más poniendo tensión sobre ellas para que «triunfen o no».

Al reunirse con Pratt en parte por la cuestión del estrés y los incentivos, Carroll nos dijo: «No creo que un programa de incentivos sea un incentivo diario; la mayoría de la gente lo olvida durante el año. Creo que su orgullo, sus deseos, lo que se espera de ellos importan más. Por ejemplo, tome un grupo de seis directores de producto. Saben que la manera de salir adelante es ser un mejor director de producto que el otro. Y cuando por fin llegue ese ascenso, le diré que genera estrés en los otros cinco, sin duda».

Función del estilo de gestión

Los diferentes estilos de dirección destacaron en nuestras entrevistas y estuvieron relacionados con las creencias personales de los directores ejecutivos. Por ejemplo, George Bennett hace su parte de asesoramiento sobre el estrés. Nos dijo: «En el negocio de la gestión de inversiones, en el que se trata de mercados que cambian momento a momento, nada es muy estable. Siempre es una carrera a pie para mantenerse al día con lo que sucede. Por lo tanto, es un asunto muy estresante.

«Llevo poco más de 20 años dirigiendo la firma y he intentado especializarme en personas, aportando lo mejor que podemos encontrar. Tienen muchas buenas cualidades, y la habilidad de hacer frente a la ansiedad y el estrés es una de ellas. Soy consciente de que es importante controlar su manejo del estrés en todo momento».

Uno de los directores ejecutivos informó con franqueza sobre uno de sus directivos que había dejado la empresa: «No podía vivir conmigo y te aseguro que no iba a vivir con él. No pudo aprender a vivir con el estrés. No pudo adaptarse. Siempre se guió por el manual».

Otro director ejecutivo habló de un estilo que solo reconocía las ventajas de la curva de Yerkes-Dodson: «Se me ocurre una gran empresa en la que el director se enorgullece mucho de la forma en que dirige su organización. No se trata de «Déjeme verla antes de las cinco de la tarde», sino más bien de «¡Basta con todo, lo quiero ahora!» Sus reuniones mensuales de dirección son tan estresantes que con frecuencia reduce a sus subordinados inmediatos y a los jefes de división a un colapso emocional. Y está orgulloso de su operación».

Cada director ejecutivo sabía que la forma en que hace frente a su propio estrés o la forma en que ve su trabajo y su relación con la empresa se transmiten inevitablemente por toda la empresa. Para Edmond Pratt se puede resumir en una palabra: divertido. Dijo: «Nunca me permitiré trabajar en circunstancias en las que no sea satisfactorio y agradable. El trabajo puede ser difícil y duro, pero le puede encantar lo que hace.

«Por lo que a mí respecta, en Pfizer intentamos ser una de las principales empresas agresivas, pero quiero que la gente disfrute de lo que hace. Lo mejor que puede hacer en la cima es dar el ejemplo correcto. Intento no solo dar el ejemplo, sino que hablo de ello. Digo que creo que trabajar en Pfizer debe ser divertido, y nunca he tenido a nadie en desacuerdo con eso. Es un poco difícil estar en desacuerdo con eso si su jefe lo dice».

Para McColough, es importante reducir la tensión de forma periódica y volver a situarse al alza de la curva. Dijo: «Insisto en tomarme vacaciones. Me tomo vacaciones muy por encima de la media, seis u ocho semanas al año, aunque nunca seis u ocho semanas seguidas. Siempre tengo programadas una o dos vacaciones después de la siguiente. Navego en verano y esquío casi todos los fines de semana en invierno. Por aquí no es vergonzoso tomarse unas vacaciones; nadie se siente culpable por tomarse un tiempo libre».

Xerox destaca con otro estilo ilustrado propio. McColough dijo: «Decimos una y otra vez que queremos personas equilibradas, que no buscamos adictos al trabajo. Esperamos que nuestra gente trabaje duro y nosotros nos esforzamos. También creemos que una buena empresa tiene un propósito más amplio que simplemente ganar dinero. Intentamos equilibrar la vida de las personas. Los alentamos encarecidamente a realizar actividades externas para que puedan obtener algunos intereses fuera de la empresa».

Con «fomentar en gran medida», McColough se refirió a una licencia remunerada por servicio social para los empleados y a un año sabático para los ejecutivos. «La otra cosa que hacemos para aliviar el estrés y promover una buena salud», nos dijo, «es tener gimnasios en la mayoría de las principales instalaciones de Xerox del mundo. Si un gimnasio puede evitar un ataque al corazón al año, se amortiza solo».

Si Xerox hace todo eso, ¿por qué los ejecutivos se van por el estrés? Esta es la respuesta de McColough: «A pesar del clima aquí, que todavía tiene mucho estrés, algunas personas simplemente no pueden soportarlo. Yo diría que algunas de las personas que se fueron no llevaron una vida equilibrada. Algunos de ellos no tenían intereses externos; sus vidas eran totalmente negocios. Si Xerox hubiera desaparecido durante la noche, habría sido el fin del mundo por lo que a ellos respecta.

«Hemos tenido personas, por ejemplo, que bebían demasiado y tomaban pastillas para dormir por la noche. Lo hicieron, así que no pudieron soportar la presión. Quizás estaban bien la mayor parte del tiempo, pero en un puesto empresarial importante no puede estar bien la mayoría de las veces. Si se va al fondo un par de veces, puede volver, pero después queda destruido en lo que respecta a la organización».

Estrés en los mandos intermedios

Los directores ejecutivos recuerdan claramente el estrés de sus años de dirección media. Matz dijo: «Es universal que los mandos intermedios, y especialmente los jóvenes, se sientan siempre descontentos. Siempre miran hacia el futuro y no ven ninguna oportunidad de ascenso, y se quejan de que no se les consulta y no saben lo que está pasando. A pesar de todos los intentos que hace, todavía entiende esa historia. Seguimos trabajando en ello, pero parece que nunca avanzaremos mucho en la lucha contra esa preocupación tan arraigada».

Carroll también comentó sobre las incertidumbres que sienten los mandos intermedios y que generan estrés: «Los directivos del negocio a menudo no saben cuándo tendrá lugar la próxima vacante. Hacen libros, por supuesto. Puede que digan: «Ese Tom Carroll, sé su edad. Por fuera, no puede ir más allá de… ‘Todo el mundo conoce las transiciones».

Con la transición al puesto de director ejecutivo, algunas personas parecen salir adelante. Para Pratt, los dolores de cabeza que lo habían acosado durante años cesaron. Para Carroll, convertirse en dueño de su propio horario significaba la libertad de jugar al squash al mediodía y disipar algo de estrés. «La gente decía: ‘Tiene que comer, ¿por qué no almorzamos y hablamos de esto? ’ Ahora digo: «No como almuerzo, juego al squash. Si quiere verme, ¿qué tal las 10:30 de la mañana, las 8:00 de esta noche o un desayuno a las 7:30 mañana? ‘»

¿Qué puede hacer la dirección?

Nuestras entrevistas con los seis directores ejecutivos nos enseñaron que la mayoría está de acuerdo en que el estrés es algo grave y exige atención. Además, tenemos claro que, si bien el estrés siempre recae en los empresarios, es manejable y las empresas están bien posicionadas para usarlo de forma eficaz y contrarrestar sus efectos dañinos. Como la mayoría de los adultos en los Estados Unidos pasan al menos la mitad de sus horas de vigilia en el trabajo, fuera de los fines de semana, el lugar de trabajo es un entorno lógico para los programas que reducirán el estrés. Se deben tomar decisiones políticas para mejorar los aspectos beneficiosos del estrés y minimizar sus consecuencias perjudiciales. Que el estrés sea responsabilidad de la organización o de la persona no importa en la práctica. Demasiado estrés es caro para ambos; equilibrar el estrés es beneficioso para ambas partes.

Sin embargo, la información obtenida de nuestras entrevistas y de muchas otras conversaciones indica que la mayoría de los altos directivos y directores generalmente no tienen en cuenta lo que significa el estrés para sus empresas. No conocemos ninguna empresa que haya formulado una política para gestionar el estrés. Muy pocos comités de dirección han discutido el estrés, excepto en los casos en que una persona está directamente preocupada y surgen preguntas como: «¿Puede encargarse de esta estresante tarea?» o «¿Se jubila anticipadamente por el estrés?»

Para equilibrar el estrés, los ejecutivos primero tienen que entender las ideas descritas anteriormente en este artículo:

• La respuesta de lucha o huida, que libera estimulantes que nos preparan para lograr y lograr logros.

• La ley de Yerkes-Dodson, que explica que los estimulantes aumentan nuestra eficiencia durante un período inicial, pero luego la disminuyen.

• El gran valor de la respuesta de relajación y el ejercicio para rescatarnos de la parte baja de la curva de Yerkes-Dodson.

Los ejecutivos que entienden cada uno de estos elementos y sus relaciones entre sí tienen las herramientas necesarias para gestionar el estrés de manera productiva, es decir, para utilizarlo cuando puede ser valioso y minimizarlo cuando puede resultar destructivo.

El siguiente paso es que el director ejecutivo asigne a la organización la responsabilidad de investigar el estrés y elaborar directrices. Como todos los directivos saben por experiencia directa lo que es estresante, un director ejecutivo puede estar seguro de que los miembros de un «grupo de trabajo sobre el estrés» lo harán si comprenden el problema. Un grupo de dirección que estudie el estrés se fortalecerá desde el principio si incluye no solo a representantes de los departamentos médico y de personal, que tienen un interés reconocido por el estrés relacionado con el trabajo, sino también a directores de finanzas, producción, marketing e investigación, a quienes les vendría bien entender el estrés y sus efectos.

Las organizaciones que comercializan programas de reducción del estrés también pueden ofrecer orientación útil. El grupo de trabajo puede evaluar estos programas por su comprensión de los factores de estrés y por su capacidad para presentar un plan adecuado a las necesidades individuales de la empresa.

Ese grupo estará alerta para identificar las operaciones que podrían beneficiarse de avanzar al alza de la curva de Yerkes-Dodson, así como para señalar las actividades sobrecargadas que sufren los resultados de una caída a la baja. Si bien el director ejecutivo puede formar un grupo de trabajo sobre el estrés en nombre del aumento de la productividad, los posibles beneficios en materia de satisfacción laboral, salud personal y felicidad para los empleados conllevan recompensas imposibles de medir.

Supongamos que se dedica a la tarea de observar los lugares donde el estrés es excesivo y de animar a las personas a afrontarlo. ¿Qué debe buscar y hacer? La forma en que se sienten los empleados es un buen indicio de cómo equilibran el estrés en sus vidas. Como he indicado anteriormente, el estrés está relacionado con los síntomas de dolores de cabeza, dolor de espalda, náuseas, diarrea, insomnio y otros hábitos nerviosos. La respuesta de relajación y el ejercicio generan una sensación de bienestar, ya que alivian los aspectos improductivos y dañinos del estrés. Por lo tanto, se deben tomar medidas para hacer ejercicio con regularidad y pausas para responder a la relajación. Algunas personas prefieren hacer ejercicio; otras prefieren la respuesta de relajación. La persona es la que mejor puede determinar qué enfoque es más beneficioso para usted.

En una de nuestras entrevistas, Bennett expresó su elección de la siguiente manera: «He sido cristiano evangélico toda mi vida. Creo en la oración y en la lectura de la Biblia a diario. Me doy cuenta de la fuerza, la paz y la tranquilidad que se obtienen al apartar la vista del mundo de los negocios durante unos minutos rezando o leyendo la Biblia. Me imagino que otras personas podrían obtener un beneficio similar, pero, en mi opinión, menos efectivo, con los interludios de 15 minutos de meditación».

A pesar del gran potencial de los métodos que valgan la pena para equilibrar el estrés, los gimnasios no se utilizarán, las pausas del trabajo serán improductivas, los resultados de los programas para aliviar el estrés se desvanecerán rápidamente y los cambios de política deseables nunca se lograrán del todo si el director ejecutivo no es un ejemplo de cómo equilibrar eficazmente su propio estrés. Además, debe tener la convicción de que el estrés influye en la supervivencia de la empresa.

Una preocupación efectiva por el estrés exige una visión a largo plazo de la función de la dirección. Va mucho más allá de los informes de ventas y beneficios del próximo trimestre, más allá de la primera reunión del consejo del año que viene, más allá de los resultados del plan quinquenal de nuevos productos. La preocupación por el estrés significa una percepción amplia de la empresa y del bienestar de las futuras generaciones directivas.

1. Véase, por ejemplo, Herbert Benson, «Your Innate Asset for Combatating Stress», HBR julio-agosto de 1974, pág. 49; y Ruanne K. Peters y Herbert Benson, «Time Out from Tension», HBR enero-febrero de 1978, pág. 120.

2. Herbert Benson, La respuesta de relajación (Nueva York: Morrow, 1975) y «Su activo innato para combatir el estrés», HBR, de enero a febrero de 1978.

3. Asociación Estadounidense del Corazón, Datos sobre el corazón 1979 (Dallas: Asociación Estadounidense del Corazón, 1978).

4. Véase Robert M. Yerkes y John D. Dodson, «La relación entre la fuerza del estímulo y la rapidez de la formación de hábitos», Revista de neurología y psicología comparadas, 1908, pág. 459.