Cómo las multinacionales afrontan la intervención del gobierno anfitrión

Desde principios de la década de 1970, los gobiernos anfitriones han intervenido cada vez más en los asuntos de las empresas multinacionales. Hoy en día, establecen condiciones bastante exigentes para las multinacionales que desean hacer negocios en sus países. ¿Qué tipo de condiciones son esas? ¿Qué tipo de amenaza, si la hay, representan para el funcionamiento normal de la toma de decisiones corporativas o para la autonomía estratégica de los directores corporativos? Y lo que es más importante, ¿cómo deben responder los directivos de las multinacionales? ¿Y según qué criterios deberían calcular sus respuestas? En este artículo, los autores —que participan en un largo proyecto de investigación sobre las multinacionales— buscan dar respuestas a estas preguntas. En primer lugar, muestran que tanto las restricciones del gobierno anfitrión como las respuestas de las multinacionales se pueden clasificar fácilmente. A continuación, proporcionan orientación para el necesario pero difícil acto de hacer coincidir que los directivos deben intentar entre las distintas categorías de la demanda del gobierno y la reacción empresarial. Por último, sugieren algunas de las implicaciones de lograr un equilibrio adecuado para las estructuras organizativas de las multinacionales.

• Los planes estratégicos cuidadosamente elaborados de una empresa multinacional (MNC) exigen la construcción de nuevas instalaciones de producción en Europa, pero el posible gobierno anfitrión establece condiciones inusualmente estrictas de volumen de ventas y exportación antes de conceder el permiso necesario.

• Los directores nacionales de la filial latinoamericana de una multinacional intentan implementar una estrategia competitiva multinacional establecida por la compañía madre, pero los gobiernos anfitriones insisten en que la filial celebre acuerdos de empresa conjunta con empresas locales.

¿Situaciones inusuales? Ya no. Durante las décadas de 1950 y 1960, los gobiernos anfitriones rara vez intervinieron en los asuntos de las empresas multinacionales. Sin embargo, desde 1970, esos mismos gobiernos han empezado cada vez más —por motivos políticos o ideológicos— a limitar la considerable autonomía estratégica de los directores de las multinacionales. En los países desarrollados, estas limitaciones tienden a agruparse en industrias de vital importancia para el gobierno, como los equipos de telecomunicaciones. En los países en desarrollo, el mero hecho de ser una multinacional suele ser motivo suficiente para atraer la intervención del gobierno anfitrión.

Basándonos en una investigación intensiva sobre varias multinacionales, tanto en los países desarrollados como en desarrollo, (1) describiremos los principales problemas y las compensaciones que la intervención gubernamental supone para los directivos de las multinacionales y (2) analizaremos las posibles líneas de respuesta de las multinacionales a esta invasión de su autonomía estratégica tradicional.

Tipos de intervención

En los últimos años, los esfuerzos de los gobiernos anfitriones por mantener el control de sus propias economías nacionales han restringido cada vez más la libertad de los directores de las multinacionales a la hora de desplegar los recursos económicos. Igual de importante es que los gobiernos anfitriones han interferido a menudo en el proceso autónomo de formulación de la estrategia de las multinacionales.

A los directivos que se enfrentan o que probablemente se enfrenten a esas restricciones les resultará útil distinguir entre estos dos tipos diferentes de intervención gubernamental. La primera, que establece las normas básicas fiscales y reglamentarias para la decisión de una multinacional de competir en el país anfitrión, se entiende mejor como limitación a la libertad estratégica. La segunda, que busca influir en la mecánica interna del proceso de toma de decisiones de una multinacional, se entiende mejor como amenaza a la autonomía de la dirección. En conjunto, constituyen una infracción grave de la legislación general autonomía estratégica de los gerentes de multinacionales. Dejemos en claro estos distintos términos en el debate que sigue.

Limitaciones a la libertad estratégica

A medida que el comercio exterior y la inversión han hecho que las economías nacionales respondan menos a políticas económicas tan complicadas como la estimulación de la demanda para aumentar la producción, los gobiernos anfitriones han ido avanzando progresivamente hacia una regulación más estricta de sectores industriales enteros. Este reglamento ha afectado principalmente a las multinacionales en forma de cuestiones delicadas a nivel local, como la elección del producto o el mercado, el uso de la tecnología, el nivel de empleo y la balanza comercial nacional.

Por ejemplo, España estableció condiciones explícitas de volumen de ventas y exportación antes de permitir que Ford estableciera instalaciones de producción allí. El gobierno español limitó el volumen de ventas de Ford a 10% del mercado total de automóviles del año anterior y exigió que su volumen de exportación fuera igual al menos a dos tercios de toda su producción en España. Además, Ford tuvo que aceptar no ampliar su gama de líneas de modelos de automóviles sin la autorización del gobierno.

Australia ha adoptado un enfoque ligeramente diferente. La Administración Nacional de Telecomunicaciones de Australia ha estandarizado los requisitos de producción para las filiales multinacionales en las que compra equipos. Como resultado, la filial de L.M. Ericsson suele acabar fabricando equipos diseñados por la TI y viceversa. En el pasado, con la conocida tecnología de conmutación, esto no era un problema importante. Sin embargo, en la década de 1970, la práctica de asignar a una empresa la producción de los equipos de otra dificultó que las multinacionales protegieran la nueva tecnología de conmutación patentada.

Cada una de estas restricciones limita la libertad estratégica de las multinacionales, pero no amenaza realmente su autonomía de gestión. Aunque Ford aceptó las importantes restricciones impuestas por el gobierno a sus nuevas operaciones en España en 1973, siguió solicitando y recibiendo la plena propiedad local, es decir, Ford mantuvo el control total y la «flexibilidad operativa» total. Así, Ford podría tener en cuenta las demandas españolas de forma explícita antes de tener que desplegar recursos en España.

Como dijo el director de operaciones europeas de una gran multinacional: «En cualquier decisión importante, como la construcción de una planta, el cierre de una planta o la reasignación de la producción, hacemos un primer recorte para encontrar una solución económicamente óptima, luego la modificamos para que se ajuste a las exigencias de los gobiernos y llegamos a un compromiso que sea aceptable tanto para los gobiernos como para nuestros altos directivos en los Estados Unidos».

Amenazas a la autonomía de la dirección

Además de establecer condiciones que los responsables políticos de las multinacionales deben tener en cuenta, los gobiernos anfitriones también han intentado influir directamente en el proceso de formulación de esa estrategia. Es característico que los países en desarrollo de Sudamérica, África occidental y el Lejano Oriente soliciten habitualmente la copropiedad de las filiales multinacionales locales. Los planes de codeterminación de los trabajadores, que ahora están cobrando impulso en los países desarrollados de Europa, pueden, en última instancia, tener el mismo efecto de obligar a las filiales de las multinacionales a compartir su toma de decisiones estratégicas con los representantes de las circunscripciones locales, ya sean funcionarios del gobierno, empresarios locales, trabajadores locales o sindicatos locales.

Este tipo de intervención se produce con mayor frecuencia cuando las filiales de las multinacionales participan en industrias que el gobierno anfitrión considera fundamentales para los objetivos económicos, sociales o políticos nacionales. En esos casos, la demanda habitual es que las multinacionales descentralicen la toma de decisiones en filiales autónomas y que esas filiales compartan ese proceso con una u otra circunscripción local.

«A largo plazo», comentó un alto directivo de una multinacional que se enfrenta precisamente a este tipo de amenazas, «corremos el riesgo de convertirnos en un conjunto de empresas nacionales ineficientes subvencionadas por el gobierno que no pueden competir en el mercado mundial. Sin embargo, si racionalizamos nuestras operaciones, perdemos el acceso preferencial a los contratos gubernamentales y a las subvenciones a la I+D. Así que tratamos de desarrollar un plan estratégico general que tenga sentido desde el punto de vista competitivo y, luego, negociamos cada parte del mismo con los gobiernos individuales, intentando convencerles de los programas particulares que contribuyen al plan en su conjunto. A menudo, tenemos que revisar o abandonar partes de nuestro plan por falta del apoyo del gobierno».

Respuestas de las multinacionales: adaptarse o retirarse

Cualquier restricción de la autonomía de la dirección o la libertad estratégica es un asunto serio. La prueba I resume brevemente las principales dimensiones de estas infracciones a la autonomía estratégica de las multinacionales. Estas restricciones pueden ser lo suficientemente preocupantes como para que una multinacional no entre en un mercado nacional o, si ya está presente, que se retire de él. La amenaza de una infracción de este tipo también puede llevar a las multinacionales, como IBM, a evitar ciertos negocios, como el sector público de la industria de equipos de telecomunicaciones, en todos los países.

Anexo I Infracciones de la autonomía estratégica de las multinacionales

Otras multinacionales, como CPC International o Du Pont en los Estados Unidos y Brown Boveri o Nestlé en Europa, han aceptado esta infracción y se han adaptado a ella a cambio de una presencia continua en el mercado o de la penetración en nuevos mercados. Un alto directivo de una de estas empresas expresó su voluntad con bastante claridad:

«Si tiene en cuenta el mapa mundial, solo hay unos pocos países en desarrollo que tienen la infraestructura o el mercado nacional necesarios para productos sofisticados, países como India, Nigeria, Brasil, México, Sudáfrica e Indonesia. Estamos dispuestos a comprometer nuestras estrategias de racionalización mundiales en estos países en los que conseguir un punto de apoyo es de gran importancia. Tal vez en el futuro las estrategias de las multinacionales tengan que ser más flexibles y responder a las demandas de los gobiernos anfitriones, más que hasta ahora».

Aun así, quedan preguntas difíciles. ¿Qué respuesta —la de IBM o la de Nestlé y Du Pont— es más apropiada? ¿Es mejor sacrificar la participación en el mercado para preservar la autonomía estratégica? ¿O es mejor hacer las concesiones necesarias para garantizar la participación en el mercado?

Por supuesto, hay buenas razones y sólidas objeciones en contra de ambas líneas de acción. Si, por ejemplo, una empresa tarda en expandirse internacionalmente, su necesidad de atraer el apoyo de los gobiernos anfitriones para algunos de sus negocios puede ser lo suficientemente grande como para compensar cualquier sacrificio necesario de la autonomía estratégica. Esta compensación ha caracterizado gran parte de la inversión japonesa en el extranjero cuando las empresas japonesas intentaban establecer rápidamente una presencia en nuevos mercados.1 Sin embargo, cuando Toshiba, Hitachi y Matsushita crearon plantas de componentes en Malasia para atender a los mercados de los países desarrollados, exigieron la propiedad total. Las plantas de abastecimiento, de las que dependía la producción doméstica, eran generalmente 100% De propiedad japonesa; las plantas que producían productos finales para los mercados locales solían ser empresas conjuntas con intereses locales.

Los sacrificios de la autonomía estratégica nunca están exentos de costes. Con el tiempo, dificultan que una multinacional responda a la competencia mundial, ya que tienden a obligar a los directivos a considerar cada mercado nacional por separado. Por ejemplo, cuando su negocio de motores eléctricos se enfrentó a una fuerte competencia de precios por parte de empresas del Lejano Oriente y Europa del Este, a Brown Boveri (el gigante eléctrico suizo) le resultó muy difícil desarrollar e implementar una respuesta multinacional coherente entre sus distintas filiales. Como la mayoría de las empresas de servicios públicos nacionales a las que vendía equipos eléctricos exigían que las filiales nacionales se gestionaran de forma independiente, tanto los procedimientos administrativos como las actitudes de los directores generales no estaban en sintonía con la coordinación de una respuesta multinacional.

Restricciones en la India

La aceptación de las normas del gobierno anfitrión también puede tener un impacto preocupante en la estrategia de diversificación de las multinacionales. Pensemos en el caso de la India. Hasta 1970, el principal tipo de diversificación entre las filiales de las multinacionales que hacían negocios en la India se caracterizaba como «relacionada», es decir, basada en los vínculos con las competencias existentes de la compañía madre en materia de distribución y marketing, tecnología de producción o explotación de la I+D. Sin embargo, entre 1970 y 1975, hubo un cambio repentino entre las filiales de las multinacionales hacia una diversificación «no relacionada», en la que estas vinculaciones no existen y en la que la única razón para continuar con la relación entre la matriz y la filial es financiera.2 Este cambio se produjo al mismo tiempo que el gobierno indio comenzó a restringir sistemáticamente la autonomía estratégica de las multinacionales; de hecho, el cambio se debió en gran medida a esa restricción.

Las multinacionales de base tecnológica resistieron mejor la tormenta de la regulación india que las que se basaban en el marketing y, en consecuencia, mostraron un cambio menor hacia una diversificación no relacionada. Por poner un ejemplo, los directores de la filial india de Union Carbide pudieron identificar las capacidades tecnológicas de la compañía madre en varios campos (como los productos de carbono y los productos químicos agrícolas) de gran importancia para el gobierno anfitrión.

ITC, la filial india de British American Tobacco, una multinacional con un alto nivel de marketing, no podía hacer lo mismo. Por lo tanto, su paso a la pesca del camarón, las exportaciones generales, los hoteles y los productos madereros representó una diversificación no relacionada. Bajo una presión cada vez mayor, incluso la filial de Union Carbide tuvo que avanzar en esta dirección. Se dice que actualmente está estudiando un proyecto de ropa prêt-à-porter para la exportación (un sector prioritario).

Retirarse de un mercado también tiene su coste. Como ya se ha mencionado, la decisión de IBM de no permanecer en la India se debió en gran medida a su deseo (1) de mantener el control central del desarrollo de los productos y, por lo tanto, de una línea de productos totalmente compatible, (2) de proteger su sistema de producción racionalizado en todo el mundo y (3) de mantener el control total de todos los equipos arrendados a los clientes. Pero la India no era un mercado grande para IBM. ¿Y si el mismo razonamiento empresarial sugiriera retirarse de los mercados más grandes, como México o Brasil? ¿Seguiría siendo defendible la política de LBm de compromiso limitado?

La respuesta contraactiva

Obviamente, estas preguntas no admiten una respuesta simple ni única. Por el contrario, lo sugieren para pensar con claridad lo uno o lo otro los términos (adaptación a la intervención del gobierno anfitrión o retirada del mercado) son engañosos. Esta intervención hace que las multinacionales no puedan elegir entre dos, sino entre varias líneas de respuesta posibles. Entre la adaptación y la retirada se encuentra el amplio punto medio de lo que llamaremos la respuesta «contraactiva»: un uso cuidadoso por parte de una multinacional, dada su posición competitiva en su propia industria, de su poder de negociación frente al gobierno anfitrión para obtener alguna ventaja competitiva frente a otras multinacionales.

Considere estos ejemplos de respuesta contraactiva:

• A finales de la década de 1950, el gobierno japonés solicitó la participación de las principales empresas estadounidenses de semiconductores en el desarrollo de una industria nacional de semiconductores. Como condición para la entrada de los Estados Unidos en el mercado japonés, el gobierno exigió que se crearan empresas conjuntas con socios japoneses.

Texas Instruments (TI), aunque estaba muy interesada en el mercado japonés, no estaba dispuesta a sacrificar su autonomía de gestión y, por lo tanto, comprometer el liderazgo tecnológico que tenía entonces con respecto a sus competidores mediante la transferencia de su tecnología a una empresa conjunta japonesa. Tras negociaciones prolongadas y, a veces, acaloradas, TI llegó a un acuerdo según el cual crearía una filial de propiedad absoluta en Japón para suministrar componentes y circuitos de alta tecnología a la industria electrónica japonesa. TI pudo mantener su autonomía de gestión gracias a una tecnología obviamente superior para la que la industria japonesa no podía encontrar una alternativa fácilmente disponible.

• Al igual que la respuesta de TI, es la notoria renuencia de las empresas aeroespaciales estadounidenses, como Boeing, a participar en cualquier plan de cooperación en el que las empresas extranjeras sean más que simples subcontratistas y compartan las responsabilidades de diseño e ingeniería. Al igual que con la TI, la tecnología de última generación confiere una inmensa ventaja en el poder de negociación.

• Por el contrario, ante la dura competencia, algunas multinacionales del sector de la informática han descubierto que compartir la propiedad de las subsidiarias con los gobiernos anfitriones o las empresas nacionales les proporciona importantes ventajas en términos de acceso a los recursos o los mercados. Honeywell, por ejemplo, fusionó Honeywell Bull, su filial francesa, con la debilitada Compagnie Internationale pour I’Informatique (C2I), la empresa nacional francesa. De este modo, pudo obtener un acceso preferencial al mercado francés de la administración pública y a un presupuesto de I+D (incluidos los contratos y las subvenciones del gobierno) aproximadamente igual al suyo. También adquirió el competente equipo de I+D de C2I y una sólida posición en el mercado de Europa del Este, donde con el apoyo del Estado francés le valieron importantes contratos para C2I.

• Un ejemplo más extremo de este tipo de respuesta contraactiva es la transferencia total por parte de Chrysler de la responsabilidad estratégica y financiera de su debilitada filial británica al gobierno británico en 1975. Irónicamente, la débil posición competitiva de Chrysler le dio una importante ventaja de negociación con el Gobierno británico, que tenía más que perder —tanto económica como políticamente— al permitir que Chrysler cerrara sus plantas en el Reino Unido que al subvencionarlas.

En resumen, las experiencias que hemos examinado sugieren que, no es sorprendente que el tipo de respuesta contraactiva que una multinacional pueda elegir dependa principalmente del poder de negociación de la empresa frente al gobierno anfitrión, así como de su postura competitiva dentro de su propio sector. De hecho, puede ser útil imaginarse que estas opciones de respuesta contraactiva se encuentran en varios puntos del espectro definido por el poder de negociación de las multinacionales. En un extremo del espectro está TI, con su sólida posición tecnológica, y en el otro, Chrysler. En el medio está IBM, con Boeing inclinado por el extremo de TI y Honeywell por el Chrysler. La prueba II resume los efectos del poder de negociación en las respuestas de las multinacionales a la intervención del gobierno anfitrión.

Anexo II Efectos del poder de negociación

Por lo tanto, es importante entender las dos fuentes de poder de negociación entre las multinacionales y los gobiernos anfitriones y el impacto de puesto en la industria sobre la elección de la respuesta contraactiva.

Fuentes del poder de negociación de las multinacionales

La principal fortaleza negociadora de una multinacional es su capacidad de ofrecer de manera eficiente un paquete tecnológico que el país anfitrión no podría obtener fácilmente de otro modo. Las economías de escala y la diferenciación de los productos también pueden contribuir. Por el contrario, la principal fortaleza negociadora del gobierno anfitrión es su capacidad de controlar la facilidad y el atractivo del acceso a su mercado nacional.

Por lo tanto, las fuentes del poder de negociación de una multinacional son prácticamente las mismas que las fuentes de ventaja competitiva en una industria concentrada: la tecnología, las economías de escala y la diferenciación de los productos.

Tecnología:

La capacidad de una multinacional de ofrecer, en condiciones competitivas, productos o servicios que no se puedan obtener fácilmente de otra fuente (multinacional o no) es la base necesaria para cualquier respuesta contraactiva. En pocas palabras, un gobierno tiene que negociar según las condiciones de la multinacional o buscar alternativas costosas e inciertas. Sin embargo, los directores de las multinacionales deben poder juzgar cómo los objetivos de un gobierno afectan al valor de la tecnología de su empresa.

Cuando, por ejemplo, un país quiere convertirse en uno de los principales exportadores a mercados muy competitivos, necesita la mejor tecnología disponible. Esta era la situación a la que se enfrentó TI en Japón a finales de la década de 1950 con respecto a los semiconductores. Pero cuando un país se limita a sustituir las importaciones por la producción local, una tecnología competitiva a nivel internacional no es de crucial importancia. La tecnología adecuada a sus necesidades puede, de hecho, ser bastante antigua. Incluso hoy en día, la India considera que las camionetas Mercedes-Benz de los años 50, robustas y fáciles de mantener, se adaptan mejor a las condiciones de la carretera y a su capacidad de mantenimiento que los vehículos más modernos.

Del mismo modo, es posible que los métodos de producción avanzados de una multinacional no siempre ofrezcan una verdadera ventaja de negociación. Para competir en la industria electrónica mundial, una multinacional debe lograr una tasa de rechazo de componentes muy baja en su tecnología de procesos, una tasa que se consigue mejor aumentando la automatización. Sin embargo, es posible que el gobierno anfitrión prefiera un proceso de producción relativamente ineficiente si emplea a muchos trabajadores.

Economías de escala:

Fuentes de ventaja competitiva tan conocidas como los efectos de la curva de tamaño y experiencia también pueden proporcionar poder de negociación a las multinacionales. Al crear plantas especializadas en varios países y al enviar componentes o productos finales entre ellas, las multinacionales pueden producir en volúmenes superiores a la escala mínima eficiente y acumular experiencia rápidamente. Además, cuanto mayor sea la escala de producción mínima eficiente en un sector determinado y mayores sean los efectos de la experiencia, más difícil será para los países anfitriones establecer sus propias industrias nacionales.

En consecuencia, es más difícil para los países anfitriones obligar a las filiales de las multinacionales a sacrificar la autonomía de gestión: las ineficiencias económicas serían prohibitivas. En la microelectrónica, por ejemplo, las empresas más pequeñas, como SESCOSEM en Francia, tienen costes de fabricación mucho más altos que las multinacionales más grandes e integradas, como TI o Motorola, e incurrirían en importantes pérdidas si no se les permitiera concentrarse solo en unos pocos productos.

Sin embargo, recuerde que los procesos de producción más antiguos (los que utilizan más mano de obra y menos capital que los de una multinacional integrada) pueden ser menos sensibles a estas economías de escala y, por lo tanto, más atractivos para algunos gobiernos anfitriones.

Diferenciación de productos:

Es necesario distinguir entre la diferenciación basada en el marketing y la diferenciación basada en la tecnología. Nuestra investigación indica que, ante un gobierno decidido, es muy posible que las multinacionales consideren que algún tipo de diferenciación basada en el marketing no ayuda mucho. Cuando, por ejemplo, la diferenciación se basa únicamente en la percepción de los consumidores creada a través del marketing (como ocurre con las diferentes marcas de jabón), el gobierno puede restringir el número de marcas o limitar la publicidad sin perjudicar a la economía nacional. Sin embargo, cuando la diferenciación se basa en las características reales de la tecnología del producto (por ejemplo, las características de rendimiento de un tractor u otra pieza de maquinaria agrícola), esa diferenciación bien podría resultar una fuente de poder de negociación de las multinacionales.

Fuentes del poder de negociación del gobierno anfitrión

Los principales puntos fuertes de negociación del gobierno anfitrión son su capacidad para controlar el acceso al mercado y ofrecer una variedad de incentivos para fomentar la participación en el mercado.

Control del acceso al mercado:

España pudo atraer la nueva planta de Ford a Valencia al permitir que Ford vendiera los coches suficientes en España como para que la nueva planta de Valencia fuera preferible a que la empresa ampliara sus plantas existentes en Alemania o el Reino Unido. Si España hubiera sido miembro de la Comunidad Europea y, por lo tanto, no hubiera podido restringir las importaciones o legislar la asignación de cuotas de mercado, solo podría haber hecho lo que hacen otros países europeos para atraer la inversión de las multinacionales en la industria del automóvil: cumplir la promesa de subvenciones y subvenciones.

Cuando los gobiernos controlan las compras de los clientes, a pesar de que los productos se comercializan oficialmente libremente, también ganan poder de negociación. A principios de la década de 1970, el gobierno francés mató de hambre a Honeywell Bull al dirigir los pedidos públicos al C2I. En condiciones similares, IBM ha tenido una cuota de mercado mucho más baja en el sector público británico que en el mercado del sector privado.

El control del acceso a los mercados, según su grado de exhaustividad, proporciona a los gobiernos anfitriones los medios necesarios para exigir a las multinacionales que celebren acuerdos de empresas conjuntas, que incluyan a representantes del gobierno en sus consejos de administración o incluso que participen en la I+D con clientes de propiedad estatal.

Incentivos:

Los gobiernos anfitriones también podrían endulzar la situación a las multinacionales al ofrecer un apoyo sustancial a las iniciativas de I+D. Por ejemplo, las filiales europeas de equipos de telecomunicaciones de ITT han recibido importantes contratos de investigación y subvenciones de los gobiernos anfitriones con la condición de que desarrollen equipos que se adapten bien a las necesidades locales. Del mismo modo, Valvo (la filial alemana de componentes electrónicos de Philips) recibió importantes subvenciones del gobierno alemán, que temía la competencia japonesa en la industria de la televisión, para apoyar su desarrollo de circuitos de integración a gran escala para televisores en color.

Posición competitiva en la industria

Por supuesto, las multinacionales no solo negocian con los gobiernos anfitriones para conservar su libertad y autonomía, sino que también compiten entre sí. Según su posición dentro de su propia industria, una multinacional determinada puede optar por adoptar una postura más firme o más suave ante la interferencia del gobierno anfitrión. Nuestra investigación confirma la expectativa de sentido común de que las empresas más grandes y dominantes de un sector tienden a ser capaces de resistirse a la interferencia del gobierno en la autonomía estratégica. Por el contrario, las empresas más pequeñas y débiles tienden a encontrar útiles las alianzas con los gobiernos anfitriones y, como resultado, están más dispuestas a aceptar la correspondiente pérdida de autonomía estratégica.

Las multinacionales más pequeñas salen perdiendo cuando la competencia en una industria se globaliza y las grandes multinacionales se organizan para aprovechar al máximo la racionalización de la producción y los centros de fabricación de bajo coste. Cuando esto suceda, es muy posible que las multinacionales más pequeñas descubran que necesitan un acceso privilegiado a los mercados para seguir siendo marginalmente competitivas. Es posible que también necesiten una afluencia de recursos de los gobiernos anfitriones para desarrollar nuevos productos.

En otras palabras, las multinacionales más pequeñas suelen sobrevivir en un mercado mundial competitivo solo si cuentan con la protección y la asistencia del gobierno anfitrión. Desde el caso de C2I-Honeywell hasta el reciente, aunque fallido, intento de Volvo de conseguir al gobierno noruego como accionista, hay muchos casos de competidores más pequeños en una industria mundial que intentan aliarse con los gobiernos anfitriones.

Esta distinción de tamaño es menos significativa en los sectores industriales en los que los mercados están totalmente controlados por el gobierno. En este caso, el tamaño total y la posición competitiva internacional solo tienen una importancia secundaria, ya que la producción se lleva a cabo a nivel local y los productos tienen que adaptarse a las especificaciones nacionales. En estos sectores, la tecnología por sí sola determina la autonomía estratégica a la que debe renunciar una multinacional.

Ajustes organizativos

Estos determinantes situacionales de la respuesta contraactiva no cuentan toda la historia. La intervención del gobierno anfitrión con la autonomía estratégica de las multinacionales crea problemas de organización interna tan graves como los de la postura competitiva externa. Ninguna multinacional se enfrenta al mismo tipo o nivel de interferencia en cada uno de sus negocios y en todas las regiones del mundo. En cambio, los directores de las multinacionales deben diseñar e implementar con regularidad no una sola sino una gama muy variada de respuestas, una tarea que impone exigencias enormes y, a menudo, contradictorias a la estructura organizativa y la capacidad de gestión.

La presión que las múltiples respuestas ejercen tanto en la estructura organizativa como en la gestión aumenta a medida que los gobiernos anfitriones imponen vínculos entre las líneas de negocio de una multinacional. Al, por ejemplo, amenazar con cortar los pedidos de telecomunicaciones de una multinacional de electrónica diversificada, un gobierno podría intentar coaccionar a la empresa para que establezca una planta de ensamblaje de televisores en el país. Los directivos no pueden pasar por alto más el hecho de esos vínculos —o su tendencia a necesitar estructuras asimétricas— de lo que pueden ignorar cualquier otro desafío a la autonomía estratégica. Pero con los vínculos, es inevitable que se dé más importancia a la coordinación de las empresas, la planificación estratégica y las unidades organizativas.

Sin embargo, esa coordinación es difícil porque las respuestas que se necesitan en cada empresa tienden a crear diferencias organizativas entre las empresas. Por lo tanto, se hace problemático para la alta dirección evaluar los costes y beneficios de las vinculaciones o dependencias interempresariales.

Al fin y al cabo, la verdadera tarea de la dirección no consiste simplemente en entender estos problemas, sino en transformar la comprensión en sistemas y estructuras de gestión eficaces. Nuestra investigación sugiere que, una vez que la variedad de restricciones a la autonomía estratégica supere un umbral determinado, es muy posible que una multinacional haga una serie de ajustes para mantener los grados de coordinación y flexibilidad necesarios.

Segmentación geográfica

Cuando la variedad de restricciones a las actividades internacionales se hace demasiado grande, una multinacional puede decidir segmentar sus asuntos globales en dos categorías: operaciones en países con pocas restricciones y operaciones en países con restricciones sustanciales.

Para el primer grupo (la Comunidad Europea o Norteamérica, por ejemplo), los directores pueden diseñar e implementar estrategias multinacionales generales; para el segundo (por ejemplo, Latinoamérica) pueden hacer arreglos para seguir el patrón de gestión de un holding. Pensemos en la posición de una empresa de automóviles como Ford. Aunque la industria del automóvil en Europa occidental afecta a muchos temas delicados, Ford es capaz de mantener su autonomía estratégica y, junto con ella, un sistema de fabricación totalmente integrado y gestionado centralmente en toda Europa.

Por el contrario, en Latinoamérica, una empresa de automóviles se enfrenta a duros desafíos a su autonomía debido a que varios gobiernos anfitriones actúan de forma individual y de manera concertada. Además, en la India, el gobierno nacional exige un control casi total sobre el desarrollo de la industria del automóvil, pero permite la asistencia de los socios minoritarios de empresas conjuntas multinacionales.

Segmentación de grupos de productos

ITT ha podido cumplir con las demandas de los gobiernos en Europa sin problemas graves, ya que sus operaciones se agrupan por líneas de productos. Los directores del grupo automovilístico (piezas y accesorios de automóviles) han perseguido con entusiasmo la integración multinacional y han protegido cuidadosamente su control centralizado de las empresas del grupo. Por el contrario, los directores del grupo de equipos de telecomunicaciones han dividido sus operaciones en varias filiales nacionales distintas. De vez en cuando, la alta dirección ha trasladado las empresas individuales entre grupos según lo justifiquen factores competitivos, tecnológicos o gubernamentales.

Personal funcional

En gran medida, la flexibilidad organizativa de ITT es el resultado de la legendaria habilidad de Harold Geneen para analizar las necesidades de cada empresa individual. Sin embargo, ese virtuosismo es poco frecuente. De hecho, hacer coincidir la variedad de demandas del gobierno anfitrión con la variedad de posibles respuestas de las multinacionales supone una enorme presión para la alta dirección. Especialmente en las multinacionales que prefieren modular sus respuestas de forma ad hoc, caso por caso, y no segmentar las operaciones por región o línea de productos, esta tensión tiende a provocar ajustes organizativos increíblemente complejos.

Estos ajustes llevan, a su vez, a un uso extensivo del personal corporativo, tanto funcional como administrativo, para supervisar la coordinación entre las líneas de productos y las filiales nacionales. En Brown Boveri, por ejemplo, el personal de marketing corporativo, junto con varios niveles de comités de planificación, coordinan las operaciones de las distintas filiales nacionales línea por línea de productos.

Ante problemas similares, IBM concede a todas sus numerosas unidades de negocio el derecho a oponerse a cualquier plan de otras unidades que pueda afectar negativamente a sus propias actividades. De esta manera, IBM obliga a sus directivos intermedios a tener en cuenta las interdependencias entre las empresas en sus propios procesos de planificación y presupuestación y a encontrar soluciones aceptables de forma conjunta antes de presentar sus planes para su aprobación. Por supuesto, la alta dirección puede tomar la iniciativa e identificar las cuestiones estratégicas clave que requieren un grado significativo de coordinación como «cuestiones de enfoque» para considerarlas explícitamente en el proceso de planificación. Al mismo tiempo, se espera que el personal corporativo ayude a identificar y resolver las discrepancias entre los planes de las unidades de negocio individuales.

Reflexiones adicionales

Las inmensamente sofisticadas formas de gestión adoptadas por IBM e ITT, entre otras, suelen ser bastante difíciles de implementar en el día a día. Si bien en teoría pueden ofrecer un conjunto de mecanismos para lograr el mejor ajuste posible entre la demanda del gobierno anfitrión y la respuesta de las multinacionales, imponen una carga significativa en términos de pura complejidad organizativa. Nuestra investigación ha identificado las principales variables que deben tenerse en cuenta para determinar la idoneidad del ajuste, pero no ha hecho más que empezar a abordar las cuestiones que plantea esta inevitable compensación.

¿Hay algún momento en el que la precisión de la combinación estratégica entre la demanda y la respuesta sea, en última instancia, menos importante que la carga organizativa que imponen los ajustes adicionales? ¿Cómo es ese punto? ¿Cómo se va a reconocer, medir e incluir en el proceso de planificación? Vale la pena investigar seriamente estas preguntas, que siguen en gran medida sin respuesta.

1. Véase, por ejemplo, Michael Y. Yoshino, Las empresas multinacionales de Japón (Cambridge: Harvard University Press, 1976), págs. 146 y 153.

2. Para obtener definiciones más detalladas de la diversificación relacionada y no relacionada, consulte Richard P. Rumelt, Estrategia, estructura y desempeño económico (Boston: División de Investigación, Escuela de Negocios de Harvard, 1974), págs. 11 y 12.