Cómo las medianas empresas pueden aprovechar al máximo la disrupción

Hace apenas cuatro años, los tipos de interés y la inflación estaban en mínimos históricos, los beneficios de las empresas eran fuertes y estables, Europa estaba en paz y la tecnología cambiaba a una velocidad vertiginosa, pero, en general, era una economía ricitos de oro, ni demasiado caliente ni demasiado fría. Las empresas del mercado intermedio lo aprovechaban al máximo, de forma constante creciendo uno o dos puntos porcentuales más rápido que las grandes o pequeñas empresas.

Eso fue entonces. Los años transcurridos desde entonces han provocado una oleada de disrupciones (bloqueos pandémicos, cadenas de suministro entrecortadas, inflación repentina y persistente, aumento abrupto de los tipos de interés, cambios de política importantes y una guerra), además de la continua disrupción provocada por la tecnología, el cambio climático y otras megatendencias.

La disrupción afecta tanto a las grandes, medianas y pequeñas empresas, pero les afecta de manera diferente y tienen diferentes formas de afrontarla. Desde 2019, estamos rastreando las causas y los efectos de las perturbaciones. El investigación demuestra que las medianas empresas se encuentran en una posición única y sólida, pero que muchas de ellas no actúan con audacia para aprovechar sus ventajas. También revela varias formas en las que las empresas del mercado intermedio pueden aprovechar la iniciativa, incluso aprovechando las relaciones con las grandes empresas.

Exploremos cómo funciona esto.

Qué muestran las investigaciones sobre la disrupción

En nuestro investigación en AlixPartners encuestamos a ejecutivos de 3000 empresas de todo el mundo para preguntarles cómo les afectaban los problemas tecnológicos, políticos, macroeconómicos y competitivos, como la IA y la robótica, los problemas ambientales y sociales, los aranceles, los nuevos modelos de negocio, la inflación, etc. Luego calculamos un «índice de disrupción» calculando el número de fuerzas disruptivas que le afectaban y la gravedad de su impacto. Este año, el número índice es 76. (El año pasado fueron 79; el año anterior, 70.) Son cifras altas, tan altas que el 85% de los ejecutivos dijeron que la tecnología cambia tan rápido que no saben por dónde empezar para mantenerse al día.

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Insight Center Collection

Managing Change

Strategies for transformation at midsize companies and beyond.

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El tamaño de la empresa casi no hizo ninguna diferencia en nivel general de disrupción. Analizamos tres bandas de ingresos: entre 100 y 500 millones de dólares, entre 500 y 1000 millones de dólares y más de mil millones de dólares, cuyo extremo inferior incluye a las empresas de mediana capitalización y mercado intermedio. Para las tres bandas, el índice de disrupción fue de 75,9, 75,2 y 76,4.

Pero lo que está interrumpido sí varió, y las diferencias eran reveladoras. Por un lado, las medianas empresas se ven menos afectadas por las disrupciones globales, porque por lo general son menos expuesto a los mercados mundiales, aunque las cadenas de suministro les afectan mucho. En comparación con las empresas de más de mil millones de dólares, el segmento de 100 a 500 millones de dólares tenía un 20% menos de probabilidades de decir que se ha visto extremadamente o muy afectado por el proteccionismo, los aranceles y la desglobalización, y tenía un 16% menos de probabilidades de decir que los cambios en Asia y otros mercados emergentes los han perturbado considerablemente. También tienen alrededor de un 20% menos de probabilidades de decir que los problemas ambientales y sociales han tenido un impacto disruptivo importante, tal vez porque la mayoría de las empresas del mercado intermedio son de propiedad privada y menos expuesto a la presión pública.

Sin embargo, las empresas del mercado intermedio se sienten mucho más a merced de los agentes disruptivos que las grandes empresas.

Cómo el mercado intermedio experimenta las fuerzas disruptivas

En la encuesta de AlixPartners, el 56% de las grandes empresas dijeron que siempre o la mayoría de las veces impulsan la disrupción en su sector; el 24% dijo que siempre la impulsan. Pero en el grupo de ingresos de 100 a 500 millones de dólares, solo el 9% dijo que siempre generan disrupción y el 45% dijo que normalmente lo hacen. Esto es un tanto contradictorio; a menudo asumimos que las grandes empresas se interponen en su camino, torpes Gullivers asediados por ágiles liliputienses. Pero la escala, el alcance global y los recursos para llevar a cabo proyectos piloto y experimentos dan a las grandes empresas la percepción (al menos) de que pueden doblegar las fuerzas disruptivas en su beneficio más que sus rivales más pequeños.

Dos áreas destacan como puntos problemáticos: la tecnología y el talento. En tecnología, el 14% de las empresas del segmento de 100 a 500 millones de dólares dijeron que están marcando el ritmo de la transformación digital, frente al 22% del segmento de más de mil millones de dólares, una diferencia de más del 50%. Las empresas del mercado intermedio tienen el doble de probabilidades (el 10 frente al 5%) de admitir que tienen capacidades tecnológicas por debajo de la media. El problema no es el dinero. Las empresas más pequeñas dicen que tienen los recursos que necesitan. El problema es saber qué hacer y luego hacerlo. Las medianas empresas tienen un 25% más de probabilidades de decir que carecen de un plan integral de adopción y transformación digitales.

El panorama del talento es similar: las empresas con ingresos de 100 a 500 millones de dólares tienen menos de la mitad de probabilidades que las grandes firmas de decir que lideran sus sectores en la gestión del talento y tienen el doble de probabilidades de decir que están a la zaga. Es difícil descifrar el origen del problema. Es igual de probable que digan que tienen un plan estratégico de talento; no declaran tener dificultades significativamente mayores para encontrar y conservar el talento. Una pista proviene de nuestro trabajo con grandes multinacionales; allí, los combatientes más exitosos de la guerra por el talento han actuado de forma agresiva para reclutar talento calificado en cualquier parte del mundo (incluida la caza furtiva en empresas del mercado intermedio de ciudades más pequeñas) y maximizar las inversiones que sustituyen la mano de obra en IA y automatización. Movimientos como estos están fuera del alcance de muchos en el mercado intermedio. Las medianas empresas también tienden a invertir poco en la formación, el aprendizaje y el desarrollo y la planificación de la sucesión, lo que les da una reserva de talentos interna más pequeña y los pone más a merced de los mercados de talento, muy perturbados.

Las empresas del mercado medio están perdiendo oportunidades para lograr un cambio de modelo de negocio

En comparación con las grandes empresas, las empresas del mercado intermedio parecen estar mordisqueando las soluciones a la disrupción en lugar de imaginarse grandes cambios. Los detalles son reveladores. Los ejecutivos del mercado intermedio son:

• Más probablemente diga que los nuevos y cambiados modelos de negocio son importantes amenaza a su empresa
• Más probablemente diga que cambiar los modelos de negocio sería un oportunidad para su empresa
• Pero menos es probable que cambien activamente su modelo de negocio

De nuevo, esto es contradictorio: ¿no se supone que las empresas más pequeñas son más atrevidas? ¿Y las empresas privadas no deberían sentirse más envalentonadas para correr riesgos, sin preocuparse por Wall Street? En cambio, ven la amenaza y ven la oportunidad, pero es menos probable que actúen.

Esto sorprende especialmente porque las empresas del mercado intermedio vienen a este picnic con al menos una enorme ventaja: la percepción de flexibilidad, seguridad, resiliencia y adaptabilidad de sus líderes y empleados. Eche un vistazo a estos números:

Ver más gráficos de HBR en Datos e imágenes

Con una excepción, el estilo de liderazgo personal del ejecutivo, los líderes de las empresas más pequeñas consideran que están mejor preparados para hacer frente a la disrupción. Sus equipos son más ágiles y se preocupan menos por su propio trabajo, controlan mejor las prioridades y es menos probable que su fuerza laboral se resista al cambio.

¿Cómo deberían abordar el cambio las empresas del mercado intermedio?

Las principales conclusiones de esta investigación indican que los líderes del mercado intermedio deberían:

Sea proactivo con respecto al cambio y cree la responsabilidad de la gestión del cambio.

Muchas empresas del mercado intermedio confían en su agilidad para reaccionar ante el cambio, más que en desarrollar capacidades proactivas de gestión del cambio. El dato de que las empresas del mercado intermedio tienen un 25% menos de probabilidades de tener un plan digital integral es solo un ejemplo. Nuestra experiencia confirma lo que sugieren las cifras. Los rangos ejecutivos de las empresas del mercado intermedio son escasos. Las principales iniciativas, como la preparación para una adquisición o la transformación digital de la experiencia del cliente, cuentan con personas que ya trabajan a tiempo completo en el negocio existente. Los ejecutivos tienen que trabajar de forma proactiva en el negocio, no solo en el negocio.

Aprenda a aprovechar el ecosistema de proveedores, clientes y socios.

Las empresas del mercado intermedio están rodeadas de agentes de cambio, aunque no tengan muchos en su interior: proveedores de nube y ciberseguridad que están ansiosos por atenderles, clientes que quieren establecer sistemas de pago y seguimiento de inventario completamente digitales, grandes empresas que se han comprometido a reducir no solo su propia huella de carbono, sino también la de su base de suministro. Los líderes del mercado intermedio tienen que aprovechar estos catalizadores del cambio.

Busque oportunidades e ideas en el mercado de ofertas.

La disrupción (su prevalencia e impacto) afecta significativamente al mercado de operaciones para las empresas del mercado intermedio. En un mercado difícil, la preparación para negociar es crucial. Ese imperativo también se puede utilizar para crear una agenda de cambios para las operaciones, el capital de trabajo y la seguridad, entre otras cosas.

También hay implicaciones importantes para las grandes empresas y para las firmas de capital privado, la mayoría de cuyas adquisiciones son sociedades del mercado intermedio. Las grandes empresas pueden ayudarse a sí mismas ayudando a sus socios del ecosistema del mercado intermedio. La crisis de la cadena de suministro es un buen ejemplo: hoy en día, a medida que las grandes empresas aumentan la resiliencia en sus cadenas de suministro y, en muchos casos, llevan trabajo a las empresas del mercado intermedio del extranjero, la oportunidad de crear programas de cambio conjuntos es enorme.

Las firmas de capital privado (y las adquirentes corporativas) deben reconocer que las operaciones son diferentes en este entorno perturbado. Hoy en día, la gran mayoría de las adquisiciones son las denominadas operaciones de «plataforma» o «complementarias», en las que pequeñas y medianas empresas se unen para crear una empresa más grande y coherente. Casi por definición, esto implica una transformación profunda además de cambios en la gobernanza, las finanzas y los costes. En nuestro trabajo vemos grandes oportunidades en la transformación de la estructura y la actividad de la fuerza de ventas, la mejora del marketing y la reinvención de la experiencia del cliente. No hay razón para esperar a que una fusión lleve a cabo esos cambios.

Por último, hay una gran oportunidad subexplotada para las empresas que son propiedad de firmas de capital privado (como lo son al menos una cuarta parte de las empresas del mercado intermedio). Empresa de educación física los socios operativos nos dicen quieren más urgencia y cambiar el liderazgo de las sociedades de su cartera. Pero ellos mismos pueden hacer más para ayudar. El talento y la tecnología —dos puntos débiles que citan los ejecutivos del mercado intermedio— son áreas en las que los socios operativos de las empresas de educación física pueden ofrecer experiencia, recursos e incentivos para el cambio.

Las medianas empresas se enfrentan al mismo nivel de disrupción que sus rivales más grandes, pero es más probable que se vean a sí mismas como la víctima de la disrupción que como su impulsora. Sin embargo, se están frenando ante los grandes cambios que podrían ponerlos en el asiento del conductor y convertir el cambio en un aliado, no en un enemigo. No tiene por qué ser así. El mercado intermedio tiene un arma secreta en su apertura al cambio entre los líderes y los empleados. Hoy en día, esa arma se utiliza sobre todo como defensa, para reaccionar ante el cambio. Pero con la planificación adecuada (y la voluntad de actuar), las medianas empresas pueden convertir la disrupción en una ventaja.