Cómo los vendedores pueden conectar las ganancias y el propósito

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Se necesita tiempo para que una gran idea llegue a la práctica empresarial. Hace seis años, Michael Porter de Harvard y Mark Kramer de FSG hicieron la audaz declaración de que valor compartido — la idea de que el propósito de una empresa es lograr tanto los beneficios para los accionistas como un propósito social, «reinventaría el capitalismo». Alentaron a las empresas a ir más allá de la RSE (responsabilidad social corporativa) e integrar el impacto social en la estrategia competitiva de las empresas. Y en 2011, Nathaniel Foote y Russ Eisenstat propusieron una «forma mejor de gestionar en el siglo XXI». Encontraron» mayor ambición» los líderes lograron un desempeño superior al hacerlo bien y hacerlo bien.

Durante los últimos seis años, hemos trabajado con un grupo de altos ejecutivos de marketing y líderes empresariales de Silicon Valley y el Área de la Bahía, de empresas grandes y pequeñas. Cada año evaluamos los temas que más nos preocupan. De plataformas digitales a experiencia de cliente a gestión de crisis, estas prioridades han sido un referente para lo que pronto dominaría las discusiones en las salas de juntas y los titulares de las publicaciones de negocios.

Este año, el tema del beneficio y el propósito pasó a primer plano, haciéndose eco de los manifiestos anteriores. Para entender las conexiones y las aplicaciones, entrevistamos a más de 20 directores de marketing y descubrimos un patrón notablemente similar en un conjunto muy diverso de empresas.

Hemos llegado a un acuerdo generalizado en el sentido de que tener excelentes productos y servicios y ser un «buen ciudadano corporativo» son cosas en juego en un mundo de ciudadanos y consumidores empoderados. Melissa Waters, CMO de Lyft, afirma: «Hoy en día, cualquier cliente pide transparencia en cuanto a lo que representa una empresa y por qué opera. Pero no puede existir solo para hacer del mundo un lugar mejor».

El propósito actual va mucho más allá de la responsabilidad social corporativa. Según Alicia Tillman, CMO de SAP, «El propósito no puede considerarse un departamento o una iniciativa. Debe estar integrado en el tejido operativo de la empresa. El propósito es una estrella imán que guía e inspira a todos a crear valor económico y social juntos». En cierto sentido, el propósito es seguir el camino que ha tomado lo digital en la empresa.

El propósito no es solo la filantropía, es una fuente de ventaja competitiva. Porter y Kramer hicieron hincapié en la externo oportunidad de mercado de crear impacto social. Una de las principales conclusiones de nuestras conversaciones fue cómo el propósito creó una ventaja internamente alineando y dinamizando la organización.

Antonio Lucio, CMO de HP, considera que el propósito agiliza la toma de decisiones. «La cantidad de tiempo que los equipos de gestión dedican a reaccionar ante los cambios drásticos del mundo no tiene precedentes. El propósito se convierte en la brújula con la que se toman las decisiones». Eric Reynolds, CMO de Clorox, también considera que la planificación de la mejora del propósito es una construcción para la toma de decisiones. «Hablamos de propósito en las reuniones de estrategia del más alto nivel. Afecta a las prácticas de contratación, a los proveedores con los que trabaja, a la forma en que se recompensa el desarrollo de productos y, por supuesto, al marketing».

El propósito también atrae, empodera e inspira a los empleados. Mike Marcellin, CMO de Juniper, afirma: «El propósito tiene un impacto en el tipo de personas que hemos podido atraer. La gente busca un propósito o una visión dignos en los que puedan creer. Cuanto más inspirados estén sus empleados, mejor será el trabajo que van a realizar».

Sephora ha identificado su propósito como «inspirar audacia», que va mucho más allá del maquillaje y la belleza. La directora de marketing de Sephora, Deborah Yeh, está «impresionada con lo profundo que fue llegar a un significado más profundo con los empleados. Todos los días eligen ponerse el uniforme y pasar tiempo en nuestras tiendas porque creen que su trabajo tiene sentido. Saltarán montañas el uno por el otro, por nuestra marca y por nuestro cliente».

En nuestras conversaciones, nos llamó la atención la forma en que las empresas abordaban su propósito de manera sistemática, desde la forma en que inicialmente definían su propósito hasta la forma en que se integraban en la estructura del negocio y la forma en que mantenían el compromiso con un propósito a lo largo del tiempo. Su experiencia proporciona una hoja de ruta para otras personas que buscan fusionar beneficios y propósito.

Para empezar, es útil mirar hacia atrás para seguir adelante. El origen de su empresa suele ser un punto de partida para encontrar la ADN — el «por qué» que hace que la gente se levante por la mañana y el hilo conductor que conecta el pasado, el presente y el futuro. Vineet Mehra, CMO de Ancestry, afirma: «Un gran propósito se basa en algo universalmente cierto que su marca y producto ofrecen con autenticidad».

Amir Rubin, director ejecutivo de One Medical, describe cómo la empresa ha incorporado su propósito en todos los aspectos de la empresa a través de la gestión de las personas y el rendimiento. «Empezamos con un propósito, para transformar la atención médica, y luego asignamos ese propósito a objetivos y métricas. Analizamos todo el recorrido del cliente y cómo ofrecer la mejor experiencia al paciente en cualquier parte, incluso en la forma en que saludamos a la gente. Si utilizamos estos subcomponentes, transformaremos la atención médica».

Un desafío es cómo mantener su propósito después de que termine la luna de miel inicial. Durante sus 60 años como empresa, Visa ha mantenido una fuerte conexión con el fundador La visión de Dee Hock, organizada en torno a un propósito compartido y principios sólidos. Lynne Biggar atribuye su longevidad a «mantenerse fiel a una visión que es realmente auténtica para nuestro negocio. Nos esforzamos por ser la mejor forma de pagar y que nos paguen, para todos y en todas partes, y esto guía todo lo que hacemos. Es una declaración poderosa que define nuestras aspiraciones y nuestro propósito».

Por el contrario, en la década de 1990, HP se alejó de su ADN y perdió el «estilo HP» que inspiró gran parte de Silicon Valley. En los últimos años, HP ha restablecido su propósito, empezando por el compromiso del CEO y la alta dirección de ser una marca con un propósito. La visión de «crear una tecnología que mejore la vida de todos en todo el mundo» y la misión de «diseñar experiencias que sorprendan» se han convertido en un filtro con el que se mide todo y en un catalizador para cambiar tanto la cultura como los procesos empresariales.

A medida que crece, Square trata de mantenerse fiel a su propósito centrándose en todo el ciclo de vida de los empleados. Más allá de su modelo de negocio como empresa de tecnología de pagos, el propósito de la empresa es el empoderamiento económico ayudando a los emprendedores a crear, gestionar y hacer crecer un negocio. Empezando por el proceso de entrevistas con los empleados, Square comprueba si los candidatos son defensores efectivos y sienten una conexión personal con la misión. En el proceso de incorporación, crearon su propio negocio con Square para desarrollar la empatía y la comprensión. Para una alineación continua, la empresa celebra reuniones generales cada dos semanas en las que cualquiera de los 2300 empleados puede cuestionar o impugnar a la dirección sobre decisiones que no se alinean con el propósito de la empresa.

Muchos de los ejecutivos advirtieron que el viaje hacia un propósito no es una táctica o una campaña. Los clientes verán directamente una comunicación «para sentirse bien» sobre las cosas maravillosas que está haciendo la empresa. Si la empresa se ha centrado más en las ganancias que en el propósito en el pasado, tiene que estar preparado para cierto grado de escepticismo y encontrar formas de involucrar a los escépticos en el proceso.

La CMO de Levi’s, Jennifer Sey, habló de no elegir lo fácil en lugar de lo correcto. «Ya se tratara de integrar nuestras fábricas antes de que se nos exigiera legalmente o de ser la primera empresa de la lista Fortune 500 en ofrecer prestaciones para parejas del mismo sexo en 1992, cuando no era algo popular, tratamos de hacer lo correcto y de acuerdo con nuestro propósito de obtener beneficios a través de principios».

Las métricas pueden ayudar a garantizar que mantenga la transparencia, la responsabilidad y la concentración. Clif Bar opera al servicio de cinco aspiraciones — mantener sus negocios, marcas, personas, comunidades y planeta. Cada uno tiene una visión definida con métricas y medidas que mantienen a la empresa en el buen camino.

La fusión de beneficios y propósito es un viaje más que un destino. Si está al principio de ese viaje, empiece por mantener conversaciones con las partes interesadas sobre cómo puede conectar las dos cosas más estrechamente. Salga de la «burbuja de las salas de juntas» y hable con los empleados, clientes y socios de primera línea. Si tiene un fuerte sentido de propósito, busque dónde puede incorporarlo más profundamente en la forma en que toma las decisiones del día a día. Consulte también cómo puede empezar a medir su progreso en el cumplimiento de ese propósito. Por último, si está más avanzado en el camino, descubra cómo puede ayudar a los demás a tener más determinación y provocar un efecto multiplicador en todos los ámbitos de su empresa.