Cómo funciona la mente de los directivos

Un tema común en la literatura de gestión de los últimos años ha sido la diferencia entre los directores y los científicos de la gestión, normalmente en relación con el argumento de que su asociación no ha sido productiva. Por ejemplo, un artículo reciente de C. Jackson Grayson, Jr., compara la situación con la famosa idea de C.P. Snow sobre las dos culturas de la ciencia y las humanidades:

«Los directivos y los científicos de gestión funcionan como dos culturas distintas, cada una con sus propios objetivos, idiomas y métodos. La cooperación efectiva, e incluso la comunicación, entre las dos es casi mínima».1

Quizás se trate de un punto de vista sobrepesimista, pero lo expresan a menudo y personas que tienen una experiencia sustancial en el uso de métodos analíticos en la gestión.

Las técnicas de las ciencias de la gestión han tenido mucho éxito en áreas de negocio como la planificación logística, la asignación de recursos, las previsiones financieras, etc. Parece que, en general, estas técnicas han encontrado las aplicaciones para las que son más adecuadas y los gerentes las utilizan de forma sustancial y continua.

Sin embargo, en otras áreas de negocio no han podido hacerse un hueco real. Lo más obvio es que han tenido poco impacto en las áreas de la toma de decisiones en las que los problemas de gestión no se prestan a una formulación explícita, donde hay criterios de acción ambiguos o superpuestos y en las que el gerente actúa por intuición.

El principal problema para la ciencia de la gestión como disciplina ahora parece ser lograr que los gerentes en esas situaciones utilicen las técnicas formales que claramente pueden serles muy útiles, pero que aún no lo han sido en la práctica. Parece que hay dos factores principales que afectan a este problema.

Una se refiere a las técnicas actuales disponibles. Obviamente, los químicos de procesos utilizan la programación lineal porque se adapta a las restricciones y la naturaleza de los problemas a los que se enfrentan.

Sin embargo, el factor principal son las diferencias de enfoque y comportamiento entre las dos culturas. Una característica que el gerente o el científico controlan poco es que cada uno tiene un estilo distintivo de pensamiento y resolución de problemas. En su propio contexto, cada estilo es muy eficaz, pero no se comunica fácilmente con el otro. Las diferencias de forma de pensar no son «buenas» ni «malas»; simplemente existen.

En cierto modo, es tópico afirmar que los directores y los científicos son diferentes, pero una razón para centrarse explícitamente en este factor es examinar el argumento, mantenido por los redactores de gestión, de que para cerrar la brecha entre los dos grupos, cada uno debería parecerse un poco más al otro. Desde este punto de vista, las diferencias en sí mismas son el problema y, en general, se recomienda la educación como solución: el gerente debe recibir formación en técnicas cuantitativas elementales y el científico, en habilidades interpersonales y de gestión.

Sin embargo, es esta misma diferenciación del estilo de pensamiento lo que hace que cada uno de ellos tenga éxito en la especialización que elija. Sin embargo, el coste de la diferenciación es la creciente dificultad que presenta en la integración. Por lo tanto, el tema tanto para el director como para el científico es complejo: cómo comunicarse entre sí; cómo complementar los puntos fuertes del otro sin sacrificar demasiado los propios.

En este artículo, nos preocupan explícitamente estas diferencias de pensamiento entre las dos culturas. Haremos sugerencias sobre la mejor manera en que el director y el científico pueden trabajar juntos en el desarrollo y el uso de modelos analíticos y ayudas a la toma de decisiones.

Sugerimos que estas ayudas se diseñen para amplificar las estrategias de resolución de problemas del usuario. Por lo tanto, parece que el factor central que determina si un gerente utilizará un modelo para tomar una decisión es la medida en que se «ajuste» a su estilo de pensamiento. El cuerpo principal de este artículo define en gran medida lo que queremos decir con «apto».

Durante los últimos cuatro años, hemos desarrollado y probado un modelo de estilo cognitivo, basándonos en la psicología del desarrollo, que en los últimos años ha revitalizado todo el estudio del pensamiento y la resolución de problemas.2 Nuestro objetivo principal es entender mejor los aspectos cognitivos del proceso de toma de decisiones.

En la primera sección de este artículo, haremos una declaración de nuestro modelo en términos aplicables a la resolución de problemas y la toma de decisiones en general, y no solo a las técnicas analíticas. A continuación, analizaremos los datos experimentales que hemos recopilado para validar el modelo. Por último, ampliaremos nuestros hallazgos a las implicaciones del estilo cognitivo en la implementación de modelos analíticos formales.

Modelo de estilo cognitivo

Vemos la resolución de problemas y la toma de decisiones en términos de los procesos mediante los cuales las personas organizan la información que perciben en su entorno, aplicando hábitos y estrategias de pensamiento. Nuestro modelo se basa en la doble premisa de que los modos de pensamiento consistentes se desarrollan a través del entrenamiento y la experiencia y que estos modos se pueden clasificar en dos dimensiones, la recopilación de información y la evaluación de la información, como se muestra en el gráfico I.

Prueba I Modelo de estilo cognitivo

Recopilación de información se refiere a los procesos esencialmente perceptivos mediante los cuales la mente organiza los estímulos verbales y visuales difusos que encuentra. La «información» resultante es el resultado de una codificación compleja que depende en gran medida del conjunto mental, la capacidad de memoria y las estrategias (a menudo inconscientes) que sirven para aliviar la «tensión cognitiva». Necesariamente, la recopilación de información implica rechazar algunos de los datos encontrados y resumir y clasificar el resto.

Individuos preceptivos utilizan conceptos para filtrar los datos; se centran en las relaciones entre los artículos y buscan desviaciones o conformidades con sus expectativas. Sus preceptos sirven de referencia tanto para recopilar como para catalogar los datos que encuentran.

Pensadores receptivos son más sensibles al estímulo en sí. Se centran en los detalles más que en las relaciones y tratan de derivar los atributos de la información del examen directo de la misma en lugar de ajustarla a sus preceptos.

Cada modo de recopilación de información tiene sus ventajas en situaciones específicas; del mismo modo, cada uno incluye el riesgo de pasar por alto el significado potencial de los datos. La persona perceptiva ignora con demasiada facilidad los detalles relevantes, mientras que el pensador receptivo puede no dar forma a los detalles en un todo coherente. En los puestos directivos, los primeros tendrán más éxito en muchos puestos de marketing o planificación, y los segundos en tareas como la auditoría.

Evaluación de la información se refiere a los procesos que suelen clasificarse como resolución de problemas. Las personas difieren no solo en el método de recopilación de datos, sino también en la secuencia de análisis de esos datos. Estas diferencias son más pronunciadas en relación con la planificación formal.

Individuos sistemáticos tienden a abordar un problema estructurándolo en términos de algún método que, si se sigue adelante, conduce a una solución probable.

Pensadores intuitivos normalmente evitan comprometerse de esta manera. Su estrategia consiste más en probar soluciones y en probar y cometer errores. Están mucho más dispuestos a pasar de un método a otro, a descartar información y a ser sensibles a las señales que tal vez no puedan identificar verbalmente.

Una vez más, cada modo de evaluación de la información tiene ventajas y riesgos. En tareas como la gestión de la producción, el pensador sistemático puede desarrollar un método de procedimiento que utilice toda su experiencia y ahorre esfuerzo. Un pensador intuitivo suele reinventar la rueda cada vez que se enfrenta a un problema en particular. Sin embargo, la persona intuitiva es más capaz de abordar problemas mal estructurados cuando el volumen de datos, los criterios de solución o la naturaleza del problema en sí no permiten el uso de ningún método predeterminado.

Centrarse en la búsqueda de problemas

La mayoría de las teorías modernas del proceso de decisión hacen hincapié en la «racionalidad». La teoría matemática de las decisiones y la teoría de juegos, por ejemplo, se ocupan principalmente de definir los conceptos básicos del comportamiento racional. Tener en cuenta las discrepancias entre este comportamiento y el comportamiento observado es solo un objetivo secundario. Otras teorías, en particular las que se refieren a la toma de decisiones organizativas, incluyen los factores de motivación, la personalidad y las fuerzas sociales, pero aun así tratan la toma de decisiones como esencialmente equivalente a la resolución de problemas.

En nuestro modelo de estilo cognitivo, nos centramos en la resolución de problemas, pero nuestro argumento central es que la toma de decisiones es ante todo situacional y, por lo tanto, incluye la búsqueda de problemas. El gerente escanea su entorno y organiza lo que percibe. Sus esfuerzos se centran tanto en aclarar sus valores e intenciones como en abordar problemas predefinidos.

Obviamente, algunos problemas se le imponen a tomar conciencia; esto es particularmente cierto en situaciones de crisis. Sin embargo, por lo general tiene cierta discreción a la hora de seleccionar los problemas a tratar y en el nivel de aspiración que se fija. (Su aspiración suele determinar hasta qué punto se implica en términos de esfuerzo y riesgo).

Las actividades del director están limitadas no solo por las limitaciones formales de su trabajo, sino también por las tradiciones y expectativas más informales implícitas en su función. Por eso, la actividad de toma de decisiones está fuertemente influenciada por la percepción que tenga de su posición. Existe una «situación» de decisión cuando ve algún suceso o señal en su entorno que lo activa en una secuencia de búsqueda, análisis y evaluación que da como resultado una decisión. Esta secuencia la inicia su evaluación ambiental y depende de ella.

Nuestro modelo de estilo cognitivo proporciona una explicación de los procesos que afectan a la evaluación de su entorno por parte del gerente. Por lo tanto, incluye un aspecto importante del comportamiento que se omite en la mayoría de las teorías sobre la toma de decisiones, a saber, el de la búsqueda de problemas, el reconocimiento y la definición del problema. En general, otras teorías suponen que la situación ya está definida; al gerente se le presenta un problema bien empaquetado e instrucciones sobre lo que debe intentar hacer.

En el enfoque en la búsqueda de problemas está implícito el concepto de que determinados modos de cognición se adaptan mejor a ciertos contextos que a otros. Como mencionamos anteriormente, el argumento central de nuestro estudio es que tiene que haber un ajuste entre el estilo cognitivo del responsable de la toma de decisiones y las limitaciones de procesamiento de la información de su tarea. Si se da esta oportunidad, es más probable que el gerente recopile información ambiental que permita encontrar problemas con éxito (o al menos cómodamente). También debería poder evaluar esa información de manera que facilite la resolución exitosa de los problemas. Quizás las implicaciones de un inadaptado sean más fáciles de indicar.

Mencionamos anteriormente que un pensador receptivo se centra en los detalles más que en los patrones. Pero un gerente de ventas de campo receptivo que recibe una amplia gama de información puede que se vea inundado de información. Probablemente no pueda examinar todos los informes de ventas, pedidos, llamadas telefónicas, etc. En cambio, debería intentar filtrar su información y estar atento a las tendencias y discrepancias. Por lo tanto, una combinación del patrón de ventas en una región determinada y un informe reciente de un vendedor con los comentarios de varios clientes pueden hacerle reconocer signos de cambio en el gusto de los consumidores.

La persona preceptiva es especialmente adecuada para aquellas tareas en las que debe tener una idea de su entorno. Un director preceptivo no tendría mucho éxito en una tarea como la edición.

Del mismo modo, es fácil imaginar tareas en las que el pensador intuitivo no pueda aceptar los datos necesarios para tomar decisiones porque es incapaz de pensar en términos de una secuencia metódica de análisis.

Hemos elegido el término «estilo» en lugar del más común de «estructura» para hacer hincapié en el hecho de que los modos de pensar se relacionan más con la propensión que con la capacidad. El estilo de una persona se desarrolla a partir de su experiencia. Por ejemplo, hay una tendencia, especialmente al final del instituto y la universidad, de que el estudiante elija cada vez más cursos que se basen en sus puntos fuertes. Este patrón de refuerzo desarrolla aún más esos puntos fuertes y quizás atrofia las habilidades en las que tiene menos confianza.

Esto sugiere no solo que existen tareas que se adaptan a estilos cognitivos particulares, sino también que la persona capaz buscar esas tareas que son compatibles con sus propensiones cognitivas. Además, por lo general, abordará las tareas y los problemas con su forma de pensar más cómoda.

Nuestro modelo indica algunas diferencias importantes en la forma en que las personas de estilos particulares abordan los problemas y los datos. La lista adjunta resume las principales características de cada estilo:

Los pensadores sistemáticos tienden a...

• busque un método y elabore un plan para resolver un problema.

• sea muy consciente de su enfoque.

• defienden la calidad de una solución en gran medida en términos del método.

• defina las limitaciones específicas del problema al principio del proceso.

• deseche las alternativas rápidamente.

• seguir un proceso de creciente refinamiento del análisis.

• realizar una búsqueda ordenada de información adicional.

• complete cualquier paso discreto del análisis que comiencen.

Los pensadores intuitivos tienden a...

• tenga en cuenta el problema general de forma continua.

• redefina el problema con frecuencia a medida que avanzan.

• confíe en señales no verbalizadas, incluso en presentimientos.

• defienda una solución en términos de ajuste.

• considere varias alternativas y opciones simultáneamente.

• pasar de un paso de análisis o búsqueda a otro y viceversa.

• explore y abandone las alternativas muy rápido.

Los pensadores receptivos tienden a...

• suspender el juicio y evitar ideas preconcebidas.

• preste atención a los detalles y a los atributos exactos de los datos.

• insista en un examen completo de un conjunto de datos antes de sacar conclusiones.

Los pensadores perceptivos tienden a...

• busque señales en un conjunto de datos.

• centrarse en las relaciones.

• saltar de una sección de un conjunto de datos a otra y crear un conjunto de preceptos explicativos.

Nuestra investigación apoya el concepto de que determinadas tareas y funciones se adaptan más a un estilo cognitivo que a otro. La prueba II muestra las carreras que parecen ser especialmente compatibles con las habilidades y predisposiciones implícitas en cada uno de los modos cognitivos del estilo.

Anexo II Tareas y funciones compatibles con cada estilo cognitivo

Resultados experimentales

Hemos llevado a cabo una serie de experimentos en los últimos cuatro años con el objetivo de validar las afirmaciones de las declaraciones anteriores.3 El principal esfuerzo de los experimentos ha consistido en identificar y medir el estilo cognitivo. En la primavera de 1972, se administró un conjunto de 12 pruebas de referencia estándar para los factores cognitivos, desarrolladas por el Servicio de Pruebas Educativas, a 107 estudiantes de MBA. Cada prueba se eligió específicamente para adaptarse a un modo de estilo en particular. Los resultados confirmaron la mayoría de las características principales de cada estilo resumidas anteriormente.

Pruebas iniciales

En nuestra primera serie de experimentos, 70% de la muestra mostraron claras diferencias en el nivel de rendimiento entre las pruebas sistemáticas e intuitivas o entre las receptivas y las preceptivas. Esto apoya nuestra afirmación básica de que las personas tienden a tener un estilo definido.

Elegimos un enfoque conservador para nuestras pruebas, clasificando un tema como «intuitivo», «sistemático», etc., solo cuando las puntuaciones de las pruebas que requerían, por ejemplo, una respuesta intuitiva eran sustancialmente diferentes de las que medían la capacidad de otro modo de estilo de la misma dimensión. Las comparaciones se centraron en el rendimiento relativo, no en el absoluto. Las puntuaciones numéricas se convirtieron en una escala del 1 al 7, en la que un «1» indica que el sujeto obtuvo una puntuación en el séptimo lugar más bajo de la muestra y un «7» corresponde al séptimo superior.

De nuestra muestra principal de 107 estudiantes de MBA, seleccionamos 20 cuyos resultados indicaban un estilo cognitivo distinto para un experimento de seguimiento. Se utilizaba un conjunto de 16 problemas de «cafetería» entre los que se pedía a los sujetos que eligieran 5 para responder. En las sesiones individuales, que se grababan en cinta, se invitaba a los sujetos, aunque no era obligatorio, a hablar en voz alta a medida que abordaban cada problema. Los resultados apuntaron a claras diferencias en la forma en que las personas de estilos particulares responden a los problemas.

Como era de esperar, los sujetos sistemáticos solían preocuparse mucho por meterse en un problema definiendo cómo resolverlo. Eran conscientes de su planificación y a menudo comentaban el hecho de que había otras formas específicas de responder al problema.

Por el contrario, los sujetos intuitivos tendían a entrar, probar algo y ver a dónde los llevaba. En general, mostraban un patrón de pruebas rápidas de soluciones, abandonando las líneas de exploración que no parecían rentables.

Más importante aún, cada modo de respuesta era eficaz para resolver diferentes tipos de problemas. En un caso, que requirió decodificar un mensaje cifrado, los sujetos intuitivos resolvieron el problema, a veces de una manera deslumbrante, mientras que ninguno de los sistemáticos pudo hacerlo. En este caso en particular, parecía haber un patrón entre los intuitivos: una prueba aleatoria de ideas, seguida de un período de incubación necesario en el que se asimilaban las implicaciones de estas pruebas y, de repente, un salto repentino a la respuesta.

A menudo había cambios inexplicables en el razonamiento de los intuitivos, que también tenían muchas más probabilidades de responder a los problemas oralmente. Esta última tendencia confirmó en cierta medida la idea de que las personas intuitivas utilizan su propia conversación en voz alta para indicar sus actividades y alertarse de posibles líneas de análisis.

Había claras diferencias en los problemas elegidos por cada uno de los grupos y sus valoraciones sobre los problemas que más les gustaban eran notablemente consistentes. Los sistemáticos preferían los problemas de tipo programa, mientras que a los intuitivos les gustaban los abiertos, especialmente los que requerían ingenio u opinión.

Los resultados generales de los experimentos iniciales proporcionaron pruebas definitivas que respaldaban tanto nuestro modelo de estilo cognitivo como los métodos de clasificación que desarrollamos a través de las puntuaciones de las pruebas de la muestra principal. Las respuestas verbales, en particular, pusieron de relieve el grado en que estos sujetos responden a los problemas de manera coherente y distintiva. No cabe duda de que, al menos en estos casos extremos, la persona se centra en el problema, en lugar de adaptar su comportamiento a las restricciones y exigencias de la tarea en particular.

Muestreo secundario

En otra serie de pruebas, utilizando de nuevo la muestra principal de 107 sujetos, examinamos la relación entre el estilo cognitivo y la personalidad. Lo hicimos comparando los resultados de nuestras pruebas con las escalas de Myers-Briggs utilizadas para clasificar a las personas en relación con las teorías junguianas de tipo psicológico.4

El resultado más llamativo de nuestro experimento fue que, si bien las puntuaciones de las escalas de Myers-Briggs prácticamente no mostraron correlación con el rendimiento absoluto en nuestras pruebas, había una relación entre el estilo cognitivo y esas escalas. En particular, los sujetos sistemáticos tenían muchas probabilidades de ser del tipo «pensante» y los intuitivos tenían muchas más probabilidades de estar en el otro extremo de la escala, «sentimiento». R.O. Mason e I.I. Mitroff ofrecen un útil resumen de la diferencia entre los tipos de pensamiento y sensación:

«Un individuo que piensa es del tipo que se basa principalmente en los procesos cognitivos. Sus evaluaciones tienden a seguir la línea de juicios abstractos verdaderos o falsos y se basan en sistemas formales de razonamiento. La preferencia por el sentimiento, por otro lado, implica el tipo de persona que se basa principalmente en los procesos afectivos. Sus evaluaciones tienden a seguir líneas personalistas de buena/mala, agradable/desagradable y gusta/disgusto. Los tipos de pensamiento sistematizan; los tipos de sentimientos adoptan posturas morales y se interesan y se preocupan por los juicios morales».5

Encontramos una relación más modesta entre el estilo sistemático y la «introversión» y, del mismo modo, entre el estilo intuitivo y la «extroversión». Por lo tanto, nuestros hallazgos encajan bien con las predicciones de Mason y Mitroff (no proporcionaron ningún dato experimental) sobre el tipo psicológico y los sistemas de información.

Estudio final

Un año después de las dos primeras series de experimentos, examinamos la relación entre el estilo y la elección de carrera con una muestra de 82 estudiantes de MBA. Los resultados mostraron diferenciaciones consistentes entre los sujetos sistemáticos e intuitivos. Comparamos las preferencias profesionales de los dos grupos y también analizamos las puntuaciones de las personas que mostraban una fuerte preferencia por determinadas carreras.

En este experimento, los estudiantes sistemáticos se sintieron atraídos por las carreras administrativas, el ejército y las ocupaciones relacionadas con la producción, la planificación, el control y la supervisión. Las elecciones del grupo intuitivo se centraban en las funciones empresariales más abiertas; preferían las carreras de psicología, publicidad, biblioteconomía, enseñanza y artes.

El resultado general de las tres series de experimentos de los estudiantes respalda la validez de nuestro modelo conceptual como marco útil y perspicaz para examinar el papel de los procesos cognitivos en la toma de decisiones. Y lo que es más importante, ahora que hemos demostrado esas pruebas, tenemos previsto ampliar nuestra investigación al estudio de los directores de empresas y, especialmente, a los fabricantes y usuarios de modelos.

Modelos analíticos

Una de nuestras principales conjeturas, que en parte subyace a todo el desarrollo de nuestro modelo, es que los sistemas informáticos en general los diseñan personas sistemáticas para usuarios sistemáticos. Aunque la ciencia de la gestión ha perdido sus primeros tonos de celo misionero, de llevar el pensamiento «correcto» a los ignorantes, la implementación de técnicas analíticas refleja no sin razón el enfoque distintivo del científico para la resolución de problemas.

La creación de modelos, desde el punto de vista del científico de gestión, implica hacer explícitas las relaciones causales en una situación determinada y articular el problema hasta que obtenga un modelo predictivo razonable; entonces, en general, perfeccionará ese modelo. Tiene fe en su propio plan y proceso y su estilo de pensamiento especializado le permite construir literalmente un modelo, dar forma a las ideas y los conceptos en un todo metodológico y, sobre todo, articular relaciones que el director pueda entender pero que tal vez no pueda hacer explícitas.

La habilidad del científico de gestión es, de hecho, especializada; la poderosa capacidad de organización y sistematización que aporta a la creación de modelos es su contribución especial. Pero, obviamente, eso puede ser un vicio más que una virtud en situaciones específicas. Lo que Donald F. Heany llama la «técnica, viajará»6 banner en realidad equivale a la preferencia rigurosamente sistemática de la persona por un enfoque metódico de todos los problemas en todos los contextos.

Afortunadamente, hay muchos administradores sistemáticos. Suponemos que la mayoría de los directores generales que utilizan técnicas de ciencias de la gestión probablemente usen un estilo sistemático. Las técnicas se adaptan a su enfoque innato de los problemas y se inclinan por ocupaciones que se adapten a su estilo.

Por ejemplo, dado que el control del inventario es una tarea que se puede sistematizar, atraerá a los gerentes sistemáticos y, por lo tanto, será un área en la que las técnicas de la ciencia de la gestión encontrarán un terreno fructífero.

Sin embargo, hay otros tantos puestos directivos que no ocupan pensadores sistemáticos. Por ejemplo, la publicidad, que no se sistematiza tan fácilmente, atraerá a personas intuitivas. Si los científicos de gestión quieren que sus técnicas se utilicen en estas áreas de negocio con una estructura más flexible, deben hacer que sus modelos sean menos impresionantes para los gerentes intuitivos con los que trabajarán y apoyar a los gerentes en sus procesos de toma de decisiones.

Esto requiere entender el enfoque intuitivo de la resolución de problemas en general y desarrollar modelos que amplifiquen y complementen ese enfoque.

Clases de problemas

Nos ha parecido útil clasificar las tareas (y los problemas en general) en términos de la evaluación que hace el solucionador de problemas de su capacidad para reconocer primero la información relevante y, después, actuar en función de ella.7 Este proceso proporciona cuatro clases básicas de problemas, como en la prueba III.

Anexo III Clasificación de tareas y problemas

Las clases se ilustran fácilmente. Si, por ejemplo, un gerente tiene un problema de control de inventario y cree que sabe qué datos son relevantes y qué operaciones mentales y análisis se requieren para tratar esos datos, el problema es de planificación (tipo I en el anexo III). Todo su esfuerzo consiste entonces en organizar los datos en un formulario que pueda utilizarse como entrada en una secuencia de evaluación definida.

Existe otra clase de problema (tipo 2) cuando se conocen las operaciones y los métodos necesarios, pero no los datos involucrados. La previsión de precios en mercados complejos es un ejemplo de esta situación. Antes de hacer una previsión, hay que organizar y tamizar una masa de datos sobre variables económicas, de precios y de mercado. Una vez hecho esto, el procedimiento de previsión es sencillo.

Existe una situación muy diferente cuando la persona entiende los datos pero no sabe cómo manipularlos. Muchos problemas de programación de la producción pertenecen a esta clase, invención (tipo 3). Se conocen los datos pertinentes y el problema consiste en encontrar la manera de lograr el fin deseado.

La cuarta clase de problema se produce cuando se desconocen tanto la información como las operaciones. En esta situación, hay una búsqueda consciente de señales y una generación de conceptos explicativos, junto con el desarrollo de un método para manipular los datos así organizados. El desarrollo de nuevos productos es un problema de investigación típico.

Estilos especializados

Muchos proyectos de ciencias de la gestión comienzan como investigación. Por ejemplo, modelar un entorno complejo, como el mercado inmobiliario, para hacer previsiones sobre la industria o la demanda generalmente requiere un primer paso complicado en el que se trabajan dos áreas del problema en paralelo: (1) la generación de conceptos para «explicar» la realidad e identificar las variables más relevantes, y (2) la definición de los resultados, los objetivos y la implementación del modelo.

Individuo sistemático

En nuestro experimento en una cafetería, el único problema que más de la mitad del grupo sistemático calificó como más agradable fue una tarea de planificación básica. El científico de gestión sistemática a menudo puede tomar un problema de investigación y cambiarlo a uno de planificación. La formalización metodológica que proporciona ayuda a traducir estados desconocidos de percepción y concepción en estados conocidos.

Sin embargo, a veces existe el peligro de que fuerce la traducción; puede que insista en alguna función objetiva que no se ajuste realmente a la situación, en parte porque su preferencia por la planificación lo hace reacio a aceptar estados «desconocidos». Tiene que hacer explícito lo implícito.

Gestor intuitivo

Así como el estilo de pensamiento especializado del científico de la gestión sistemática proporciona puntos fuertes muy definidos en tareas especializadas, también lo hace el del director intuitivo. Es importante volver a hacer hincapié en que el modo intuitivo no es descuidado ni flexible; parece tener una disciplina subyacente al menos tan coherente como el modo sistemático, pero es menos evidente porque está prácticamente desverbalizado.

Hay muchas situaciones en las que el volumen de información, la falta de estructura de la tarea y la incertidumbre del entorno desafían la planificación y la programación. En esas situaciones, el estilo intuitivo del gerente puede resultar muy eficaz.

Por ejemplo, ningún gerente puede pronosticar sistemáticamente los gustos de los consumidores por los estilos de muebles. Sin embargo, puede crear un conjunto de señales y locales flexibles que puedan alertarlo de los cambios de gusto. También puede utilizar el escaneo y las pruebas rápidos (la principal característica de lo intuitivo) para tener una sensación de encaje entre elementos de información dispares. Y lo que es más importante, nunca necesitará hacer explícitos sus conceptos y métodos.

A diferencia del creador de modelos, el gerente intuitivo puede actuar sin articular conscientemente sus premisas. Un ejemplo divertido de este hecho ocurrió en muchos de los primeros esfuerzos por utilizar ordenadores de control de procesos en la fabricación de papel. Los expertos en informática «sabían» que los fabricantes de papel sabían cómo hacer papel; el único problema de los expertos era articular los procesos de decisión que utilizaban los fabricantes de papel, que resultaron depender principalmente de que los operadores «probaran el caldo» y controlaran el flujo del papel.

Durante mucho tiempo, este proceso de decisión humano, bien establecido y altamente eficaz, desafió la conversión en términos formales y explícitos. Los operadores no me ayudaron mucho. Ellos «sabían» lo que funcionaba; habían creado a partir de su experiencia un sentido claro, pero no consciente, del proceso, pero este sentido a menudo variaba según la persona. Así, cuando cambiaba un turno, el nuevo jefe de tripulación, por ejemplo, podía restablecer las válvulas y modificar todo el funcionamiento, afirmando que los cambios eran necesarios debido a la hora del día. No había un conjunto articulado de conceptos o métodos mediante los que se pudiera poner a prueba esta afirmación.

Los responsables de la toma de decisiones aquí presentes, y se merecen ese término, ya que controlar el proceso de elaboración del papel es una serie constante de evaluaciones, valoraciones y acciones, fueron capaces de actuar de manera eficiente a pesar de que no podían articular sus propios procedimientos. Esta falta de articulación se convirtió en un problema solo cuando fue necesario que los expertos en informática crearan un modelo de ese proceso.

Diferencias de enfoque

Las personas sistemáticas e intuitivas suelen tratar el mismo proyecto como dos problemas completamente diferentes. El científico de gestión sistemática puede tratar de estructurar el problema para reducir las incógnitas y definir de forma muy explícita todas las restricciones de la situación. Su objetivo es un modelo que sea completo y tenga poder predictivo, que luego pueda mejorar y refinar. Básicamente, así es como él ve la resolución de problemas.

Sin embargo, de forma consciente o no, el gestor intuitivo es lo que más le preocupa es utilizar el modelo para hacerse una mejor idea del problema. Se centra y disfruta jugando con las incógnitas hasta que se hace una idea de los pasos necesarios para completarlos. Entonces está preparado para delegar el proceso de abordar el problema en alguna persona de su organización que pueda abordarlo sistemáticamente de una manera más rutinaria.

El gestor intuitivo también puede abordar una tarea para la que se vaya a crear un modelo, no con la necesidad de entender el proceso analítico, sino con el deseo de descubrir en qué puede confiar para hacer predicciones útiles. Esto puede ser valioso para el científico sistemático, ya que, si puede crear un modelo que «funcione», es muy posible que el director esté dispuesto a usarlo aunque no lo comprenda.

Sin embargo, la cuestión central es la validación del modelo. El científico valida su modelo formal y metodológicamente; puede probarlo en relación con las entradas y salidas conocidas. En general, tendrá fe en su plan y en su propio proceso sistemático. El gerente validará el modelo de forma experiencial y lo probará en función de algunos de sus propios conceptos y expectativas. Confía mucho menos en la «autoridad» externa.

Recomendaciones de acción

Si nuestra línea argumental es válida, está claro que la solución a las dificultades que los gerentes intuitivos y los científicos de la gestión sistemática tienen para trabajar juntos no se obtendrá intentando difuminar las diferencias. El gerente intuitivo puede aprender qué es la optimización de redes, pero es poco probable que eso le haga pensar del mismo modo sistemático que el científico de gestión, quien, a su vez, es poco probable que desarrolle respuestas intuitivas a través de algún tipo de educación.

(Esto no quiere afirmar que el estilo cognitivo sea fijo, sino para reforzar el punto de que las personas con estilos muy distintivos en áreas de actividad especializadas tienen puntos fuertes que están directamente relacionados con sus estilos. Parece poco probable que el especialista cognitivo cambie con facilidad o que deba hacerlo en cualquier caso.)

La verdadera solución parece estar en dos áreas: (1) en definir el papel del modelo en el proceso más amplio de toma de decisiones de la situación particular y (2) en determinar cómo validar el modelo.

A partir de esto, el director y el científico juntos pueden controlar mejor tanto el proceso de creación de la estructura del modelo como sus expectativas y acciones mutuas. En la raíz de estas dos áreas de preocupación está toda la cuestión de la confianza y la comunicación, menos en el sentido interpersonal que cognitivo.

Definición de funciones

La función del científico de gestión puede ser de producto o servicio. Es importante que decida qué es en una situación determinada.

Por un lado, si su modelo ayuda principalmente a aclarar el sentido del gerente sobre los problemas y las opciones, entonces no tiene sentido que el científico intente ofrecer una simulación meticulosa y compleja. El gerente no tiene intención de utilizar el modelo como base para ninguna decisión. De hecho, el modelo puede simplemente ayudarlo a decidir cuál es el problema y, entonces, puede desecharse.

Por otro lado, es posible que el gerente necesite un producto en lugar de un servicio; por ejemplo, un gerente puede utilizar un modelo de previsión financiera, una vez validado, como base principal para las decisiones continuas.

El grado y la dirección de los esfuerzos del científico serán muy diferentes, según cómo perciba las necesidades del gerente en la situación. El científico solo puede identificar esas necesidades haciendo preguntas: ¿Cómo aborda este gerente los problemas? ¿Cómo define su problema, dadas las cuatro clasificaciones diferentes de la prueba III? ¿Quiere que el modelo promueva su propio aprendizaje o que lo ayude a tomar una decisión específica?

La respuesta a cada pregunta tiene consecuencias distintas. Por ejemplo, si la respuesta del gerente a los problemas es sistemática, el modelo debería reflejar este hecho de forma explícita. El científico debería explicarle las suposiciones subyacentes en cuanto al método; los dos pueden darse el lujo de invertir una cantidad considerable de tiempo y debate en cómo abordar el problema. En este caso, el director busca básicamente una técnica y el científico es el experto, con un catálogo de métodos.

Sin embargo, si el gerente tiene un estilo intuitivo, el científico debe reconocer que el modelo debe permitir al gerente analizar alternativas y probar soluciones de la manera que se adapte a su modo natural de resolución de problemas.

En este contexto, J.W. Botkin ha utilizado el paradigma del estilo cognitivo para diseñar un sistema informático interactivo para sujetos intuitivos.8 Ha identificado cinco características necesarias para un modelo de este tipo:

1. El usuario debe poder crear un orden de procesamiento arbitrario; el sistema no debe imponerle una secuencia «lógica» o gradual. En palabras de Botkin: «La falta de una secuencia establecida permite al usuario intuitivo seguir su instinto para desarrollar su mal definido plan de información directamente a partir de las señales ambientales».

2. El usuario debería poder definir, explorar y reproducir «escenarios» que puedan generar señales o probar soluciones.

3. El usuario debería poder cambiar entre los niveles de detalle y generalidad.

4. El usuario debe tener cierto control sobre las formas de salida y debe poder elegir pantallas visuales, verbales y numéricas con diferentes niveles de detalle.

5. El usuario debería poder ampliar su programación proporcionando entradas de forma irregular e inespecífica (es decir, debería poder proporcionar comandos como «Repita el último paso y aumente X un 10%»).

El experimento de Botkin mostró con bastante claridad que los sujetos intuitivos y sistemáticos utilizaban su modelo de formas muy diferentes. Las diferencias se correspondían en general con las encontradas en nuestro experimento en la cafetería. El grupo intuitivo pareció aprender del sistema y disfrutar de su uso tanto como el grupo sistemático.

A pesar de que el modelo de Botkin era un caso especial, sus resultados sugieren que un esfuerzo por parte del creador del modelo por tener en cuenta la forma en que el gerente utilizará el modelo (en términos de proceso más que de resultados) generará grandes dividendos.

Una vez más, hay una distinción entre servicio y producto. Cuando al gerente le preocupan más las recomendaciones que puede derivar del modelo, el tipo de amplificadores cognitivos que proporciona Botkin son innecesarios. Sin embargo, si el gerente quiere que el modelo le ayude a aclarar su propia comprensión de la situación, puede que sea esencial incluirlo en la estructura formal del modelo.

Por lo tanto, el científico de gestión debe tener en cuenta qué es un «buen» modelo. Para él, la bondad es en gran medida una cualidad del poder predictivo y la elegancia técnica. Para el gerente, se trata más de una cuestión de compatibilidad y comodidad, es decir, del ajuste entre la forma en que aborda el problema y la forma en que el modelo le permite hacerlo.

Validación del modelo

Quizás la cuestión de la confianza sea incluso más importante que reconocer la relevancia del propio proceso de resolución de problemas del usuario o determinar cómo utilizará esa persona el modelo. A menudo, el gerente no se involucra en el modelo en sí, simplemente pide los resultados. Es muy posible que desee validar el modelo probando algunos escenarios de los que tiene algunas expectativas sobre el resultado.

Sin embargo, John S. Hammond sugiere que el fabricante de modelos reconozca que en un modelo grande y complejo el usuario no tendrá ni el deseo ni la capacidad de entender su mecánica. Por lo tanto, el diseñador debe proporcionar al usuario alguna otra forma de probar (de generar confianza en) el modelo. Hammond recomienda, por lo tanto, que el científico de gestión se proponga:

«... para poner en marcha algo simple y útil lo antes posible. Al manipular hábilmente el modelo resultante, el científico de gestión debería ser capaz de obtener resultados que le den una gran visión del problema, su naturaleza y sus alternativas a las del gerente. Estas ideas deberían guiar la mente del gerente y hacer que perciba los problemas y las alternativas de manera diferente, lo que a su vez afectará a las prioridades y la dirección del esfuerzo científico de la gestión...

«Así, el científico de gestión también aprenderá sobre la naturaleza del problema y también sobre la naturaleza de la percepción que el gerente tiene del mismo».9

Esta recomendación parece especialmente relevante en los casos en que el estilo cognitivo del gerente es muy intuitivo. Con un esfuerzo relativamente pequeño y un compromiso mínimo con una definición y un diseño en particular, el gerente puede obtener las pruebas iniciales de exploración y ensayo que le permitan articular sus evaluaciones del problema o, mejor aún, que permitan al científico deducirlas por él.

Nuestras recomendaciones son bastante modestas. Básicamente, sostienen que si tanto el director como el científico analizan el proceso en lugar de los resultados, las técnicas se ocuparán por sí mismas. Parece de vital importancia que el director y el científico reconozcan que cada uno tiene un estilo distintivo de resolución de problemas y que cada uno debe aceptar la diferencia del otro.

Si el científico de gestión puede anticipar el hecho de que es posible que el gerente no utilice en su proceso de toma de decisiones la planificación consciente que es tan natural para el propio científico, es menos probable que dé por sentado que la declaración hecha a regañadientes sobre cuál es el problema tiene una fuerza permanente. El director intuitivo puede reconocer un buen plan si puede validarlo en algún momento según sus propias condiciones; la responsabilidad del científico es proporcionar el plan y también la validación.

La responsabilidad del director es dejar muy claro, primero para sí mismo y luego para el científico, lo que quiere que haga y sea el modelo. Si solicita un programa de optimización para un proyecto de planificación de instalaciones, debería decidir con bastante antelación qué va a hacer con los resultados. Si sabe que no tomará su decisión en función de la producción del modelo, debería asegurarse de que el proceso de diseño y la estructura del modelo le permitan utilizar el modelo para amplificar su propia forma de pensar.

El gerente intuitivo está encantado de ceder la mecánica de las técnicas analíticas formales al experto, pero solo después de que haya desarrollado confianza en ese experto. En este sentido, la recomendación común de educar al gerente en habilidades cuantitativas parece tan inadecuada. El gerente intuitivo aprenderá a hacer uso de las habilidades que le proporcionan otros, pero este aprendizaje es interno, experiencial e informal.

Más que nada, el director tiene que aprender a distinguir un buen modelo de uno malo. Para él, un buen modelo es aquel que puede, probando sus propios escenarios, encontrarle sentido. Por muy descuidado que esto le parezca al científico sistemático, su modelo solo se utilizará si permite al director realizar esas pruebas o si el proceso de diseño lo ha hecho de forma más continua.

Nota final

La gente en general tiende a suponer que hay alguna forma «correcta» de resolver los problemas. La lógica formal, por ejemplo, se considera un enfoque correcto del pensamiento, pero pensar siempre es un compromiso entre las exigencias de exhaustividad, rapidez y precisión. No hay mejor forma de pensar. Si el director y el científico de gestión pueden reconocer primero que cada uno tiene un estilo cognitivo diferente y, por lo tanto, una forma diferente de resolver el mismo problema, entonces parece más probable que su diálogo dé sus frutos.

Nuestro modelo de estilo cognitivo no es necesariamente completo ni preciso. Sin embargo, le sugerimos que proporcione una forma útil de centrarse en la implementación de modelos analíticos para la toma de decisiones y de desarrollar estrategias de acción que tengan muchas más probabilidades de éxito que las que se basan en los conceptos de técnica, educación y habilidad de vender.

1. «La ciencia de la gestión y la práctica empresarial», HBR, julio-agosto de 1973, pág. 41.

2. Véase Jerome S. Bruner, Jacqueline J. Goodnow y George A. Austin, Un estudio del pensamiento (Nueva York, John Wiley & Sons, 1956).

3. Estos experimentos se describen en detalle en Peter G.W. Keen, «Las implicaciones del estilo cognitivo para la toma de decisiones individuales», tesis doctoral inédita, de la Escuela de Negocios de Harvard, 1973.

4. Véase Isabel Briggs Myers y Katharine C. Briggs, «The Myers-Briggs Type Indicator», Educational Testing Service, Nueva Jersey, 1957.

5. «Un programa de investigación sobre sistemas de información gerencial», Ciencias de la gestión, Enero de 1973, pág. 475.

6. Consulte «¿El TIMS habla solo?» Ciencias de la gestión, Diciembre de 1965, pág. B-156.

7. Véase James L. McKenney, «A Taxonomy of Problem Solving», documento de trabajo, Escuela de Negocios de Harvard, 1973.

8. «Un sistema informático intuitivo: un enfoque cognitivo del proceso de aprendizaje gerencial», tesis doctoral inédita, Escuela de Negocios de Harvard, 1973.

9. «Las funciones del gerente y el analista en una implementación exitosa», ponencia presentada en la XX reunión internacional del Instituto de Ciencias de la Administración, Tel Aviv (Israel), 1973.