Cómo Maersk diseñó una cadena de suministro más resiliente

Cuando los confinamientos relacionados con la COVID-19 disminuyeron en 2021, Maersk North America, una división del gigante mundial del transporte y la logística con sede en Dinamarca, se encontró en el ojo de una tormenta. Sus puertos, terminales, almacenes y centros de distribución se estaban convirtiendo en puntos de estrangulamiento mundiales y la escasez de mano de obra empeoraba la situación. Maersk respondió redistribuyendo los barcos de las rutas menos transitadas a las rutas comerciales transpacíficas, ampliando el horario de operación en sus instalaciones, mejorando sus sistemas de rastreo y abriendo nuevos centros de almacenamiento y distribución.

Al mismo tiempo, Maersk obtenía beneficios sin precedentes debido al enorme volumen de la demanda acumulada, sin mencionar las primas que pagaban las empresas para agilizar sus entregas. Era el mejor y el peor de los mundos posibles, y una oportunidad sin precedentes de explorar y financiar soluciones que no solo abordaran la crisis inmediata, sino también las tendencias del ciclo largo, aumentando la resiliencia de sus operaciones. Estas incluían la necesidad de descarbonizar y digitalizar aún más sus operaciones, desplegar y aprovechar las capacidades de IA y abordar los problemas endémicos de personal y retención.

Las empresas que se enfrentan a una gran disrupción suelen adoptar un enfoque limitado de la innovación: contratan a un director de innovación, por ejemplo, o crean un fondo dedicado a invertir en empresas emergentes. Los líderes de Maersk, por el contrario, adoptaron un enfoque sistémico del que cualquier empresa con una cadena de suministro multinacional sofisticada puede aprender, que integra la estrategia, los procesos y el talento de forma coordinada. Se necesitan soluciones puntuales para ayudar a una empresa a superar una crisis repentina, pero la única manera de garantizar la agilidad y la resiliencia en el futuro es abordando los problemas sistémicos de una manera intencional y centrada en el largo plazo, y que reúna prioridades claras, procesos repetibles bien diseñados, una gobernanza sólida y un equipo cualificado.

En colaboración con Innosight, Maersk creó un centro de innovación dedicado en 2021 que utiliza los tres principios de diseño de sistemas siguientes:

1. Céntrese claramente en las prioridades de la empresa.

Los grupos de innovación suelen sucumbir a la tentación de innovar por innovar, persiguiendo las tecnologías más brillantes, estén alineadas con los objetivos generales de la empresa o no. Pero el propósito de un centro de innovación no es simplemente ayudar a la empresa a «mantenerse al día». Deberían diseñarse y organizarse para apoyar y promover sus estrategias generales. En el caso de Maersk, esto significaba acelerar su movimiento hacia la integración integral de la cadena de suministro.

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Insight Center Collection

Creating A More Resilient Supply Chain

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Por ejemplo, los líderes de Maersk consideraron entrar en el espacio de la microdistribución y extender los servicios de última milla a los consumidores individuales. Sin embargo, si bien el enfoque es prometedor y puede que adquiera más relevancia en el futuro, no se centró en los principales minoristas más afectados por la crisis de la cadena de suministro, que son los principales clientes de Maersk y, por lo tanto, los principales impulsores de su rentabilidad y crecimiento.

Así que el centro de innovación se centró en las operaciones de transbordo portuario, trasladando el contenido de los contenedores internacionales de los transportistas marítimos a remolques de camiones de 53 pies, lo que supuso un importante cuello de botella en Norteamérica. En asociación con los operadores internos de Maersk, el puerto de Vancouver y Canadian Pacific Railway, creó el Pacific Transload Express, una instalación de transbordo de 113 puertas y 117 000 pies cuadrados ubicada a un corto viaje en tren del caos de las tres principales terminales de contenedores de Vancouver. Esta solución redujo la volatilidad de los horarios puerta a puerta para los envíos de contenedores de 35 a 75 días a entre 35 y 40 días, lo que hizo que las cadenas de suministro fueran mucho más fiables y predecibles. Y al eliminar más de 100 000 viajes locales en camión al año, redujo el CO2 emisiones en más de un 15%, lo que contribuye al objetivo de Maersk de ser neutra en carbono para 2040.

2. Cree un sistema de gobierno eficaz e interfaces claras con los socios internos y externos.

Otra razón por la que muchos grupos de innovación no están a la altura de las expectativas es su aislamiento de los clientes a los que deben atender. En el caso del centro de innovación de Maersk, esos «clientes» son las unidades de negocio internas que supervisan los centros de almacenamiento y distribución. Del mismo modo, un grupo de innovación puede dejar de crear interfaces eficaces con las empresas emergentes, las universidades y otros proveedores importantes que son sus socios externos.

En el caso de Maersk, las líneas de información de su centro de innovación se extienden hasta la alta dirección, lo que garantiza que cuenta con la plena participación y el apoyo de la alta dirección, y también de los principales líderes operativos, cuya participación es fundamental a medida que las iniciativas se ponen a prueba y se escalan. Para garantizar que las unidades de negocio puedan opinar a la hora de establecer las prioridades y mantener el control operativo cuando se pongan a prueba las iniciativas que les afectan, hay un consejo de innovación, entre cuyos miembros se encuentran el director gerente regional de Maersk para Norteamérica y los vicepresidentes ejecutivos de operaciones y operaciones corporativas de la unidad. Las partes interesadas externas que contribuyen al consejo incluyen varias universidades (por ejemplo, el Centro de Transporte y Logística del MIT), entidades gubernamentales como la Autoridad de Desarrollo Económico de Nueva Jersey, la firma de robótica comercial Boston Dynamics y varias empresas emergentes. Tener la perspectiva de todas estas partes clave garantiza que el centro de innovación siga centrado en los problemas más relevantes y que pueda cambiar rápidamente cuando una iniciativa cree otros nuevos.

Aunque Maersk tiene una sólida división de capital riesgo corporativo, Maersk Growth, el grupo de innovación mantiene sus propias relaciones en el mundo del capital riesgo y las empresas emergentes para aumentar su acceso a tecnologías nuevas y disruptivas y aportar una perspectiva de fuera hacia dentro a sus iniciativas. Esto es lo que pasó cuando el problema crónico de las «fugas» de inventario (palés no contabilizados o extraviados en los almacenes, que representan el 6% de la mercancía disponible) cobró nuevo protagonismo durante la crisis. (La mayoría de las operaciones de almacén están dispuestas a vivir con fugas de entre un 5 y un 10%).

Tras idear con varias firmas diferentes, la solución que eligió utilizaba drones autónomos, que recorren los almacenes recopilando imágenes, vídeos y escaneos 3D. Luego, se procesan mediante análisis de vídeo e IA para localizar los palés que faltan. Gracias a las líneas de comunicación claras que el centro mantenía con sus numerosos socios, los drones y su software se desarrollaron, probaron e implementaron por completo en los almacenes en menos de cuatro meses. Las fugas se redujeron a cerca del 0% y el sistema se está implementando ahora a gran escala.

3. Asegúrese de que el centro cuente con todos los recursos y emplee procesos claros y repetibles.

Demasiados grupos de innovación corporativa cuentan con personas inteligentes que están desconectadas de la estrategia y los objetivos de la empresa a la que deben prestar servicio. Como resultado, sus iniciativas a menudo no tienen el impacto que podrían. Maersk contrató ingenieros, científicos de datos y especialistas en logística y operaciones interna y externamente, y probó y puso a prueba el pensamiento creativo de los candidatos durante todo el proceso de entrevista.

Los líderes de Maersk pensaron detenidamente en la ubicación del centro de la innovación y eligieron un espacio de oficinas exclusivo en Jersey City, Nueva Jersey, que está lejos de la sede de Maersk en Norteamérica en los suburbios de Florham Park, Nueva Jersey. El talento que buscaban estaba en el área metropolitana de Nueva York y la ubicación urbana estaba a un corto trayecto en tren PATH de Manhattan. Además, la distancia del sitio a la sede de la unidad regional en Florham Park proporcionaría la separación psicológica y física necesaria para garantizar que el centro de innovación no se limitara a seguir por defecto las metodologías establecidas desde hace mucho tiempo de Maersk.

Para mantener a sus equipos atados a la estrategia de Maersk y eliminar la necesidad de reinventar el modelo operativo del centro cada vez que se investigaba una nueva idea, se diseñaron y comunicaron procesos claros y repetibles. En lugar de pasar de la idea a la prueba de concepto, su proceso de innovación comienza con la identificación de un problema, las partes interesadas más afectadas por él y sus impactos económicos y operativos.

Por ejemplo, cuando pretendía mejorar la eficiencia laboral, un equipo de innovación determinó que la recogida y el embalaje manuales consumían especialmente tiempo. Solo entonces se pusieron manos a la obra para formular una solución hipotética, utilizando la robótica «del producto a la persona», tecnologías automatizadas que entregan el artículo correcto en el momento adecuado al trabajador adecuado. Las iniciativas pasan por un proceso gradual a medida que pasan de la ideación a los diseños, los pilotos y, en última instancia, las soluciones a escala, con puntos de referencia explícitos establecidos y los datos recopilados en tiempo real. Si un piloto no entrega o se demuestra que no es escalable, se cierra en el momento oportuno.

El resultado

Los resultados hablan por sí solos. Para noviembre de 2022, Maersk había puesto a prueba más de 23 iniciativas, siete de las cuales se están implementando a gran escala y dos de las cuales se cancelaron. El resultado neto es una reducción del 46% en la variabilidad de los plazos de entrega de los envíos de Asia a Norteamérica, así como un ahorro significativo. Pero en una conferencia del sector ese mismo mes, el director gerente regional de Norteamérica, Narin Phol, advirtió contra la autocomplacencia. «La interrupción de la cadena de suministro es una constante», dijo. «No dé nada por sentado».

La experiencia de Maersk demuestra que un enfoque sistémico de la innovación (que se alinee con la estrategia empresarial, resuelva los problemas relevantes de los clientes internos y externos, desarrolle interfaces claras con los socios y cree y mantenga amplias capacidades organizativas) puede aportar claridad, resiliencia y escalabilidad a los esfuerzos por construir la cadena de suministro del futuro. Su enfoque es uno del que cualquier empresa con una cadena de suministro compleja puede aprender.