Cómo consigue Lilly que más mujeres ocupen puestos de liderazgo

Imagen de Jenner/Getty Images

Se ha escrito mucho sobre la preocupante falta de mujeres en puestos de liderazgo en general y en la atención médica en particular. En Lilly, hemos abordado este problema de frente. Creemos que nuestros enfoques pueden ser útiles para otras empresas que trabajan para abordar este desequilibrio.

En 2015, realizamos un análisis de la fuerza laboral que reveló una escasez significativa de mujeres en puestos directivos en nuestra empresa. En general, nuestra fuerza laboral mundial estaba compuesta por un 47% de mujeres y el 53% de los empleados de nivel inicial eran mujeres. Sin embargo, en los niveles más altos, el porcentaje cayó bruscamente y se desplomó hasta el 20% en la cima. Mientras que este número era comparable al porcentaje de mujeres ejecutivas en las compañías de salud de la lista Fortune 500 en 2015, no era una cifra de la que estuviéramos orgullosos. Las empresas que tienen un liderazgo con diversidad de género ofrecen mejor desempeño financiero que las empresas que no lo hacen, por lo que abordar la brecha no era solo lo correcto, sino que también tenía sentido desde el punto de vista empresarial.

Pero antes de que pudiéramos resolver el problema, teníamos que entenderlo. Así que nos embarcamos en un estudio exhaustivo de nuestros propios empleados, basándonos en un proceso patentado y multifacético que utilizamos para los estudios de mercado. Contratamos a una empresa externa para que realizara el estudio a fin de garantizar la independencia y el anonimato.

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Encuestamos a mujeres y hombres con alto potencial en los EE. UU. e hicimos preguntas muy personales que nunca habíamos hecho antes, grabando sus historias. Nuestro objetivo era entender mejor en qué se diferenciaban las experiencias de las mujeres que trabajaban en Lilly de las de los hombres y, más específicamente, identificar y eliminar las barreras al crecimiento profesional para poder aumentar la representación de las mujeres en el liderazgo.

Estas son algunas de las lecciones que hemos aprendido:

Consiga la aceptación desde el principio**.** Nuestro equipo directivo invirtió en esta empresa desde el principio. Dave Ricks, que entonces era presidente de una de nuestras unidades de negocio más grandes y que pasó a ser CEO en enero de 2017, encargó la investigación y la apoyó durante todo el proceso. Otros altos directivos y él se reunieron durante dos días con Recursos Humanos y la Red de Mujeres de Lilly, uno de nuestros grupos de recursos para empleados, para intercambiar ideas sobre soluciones a los obstáculos descubiertos en la investigación. No se trataba «solo» de una cuestión de recursos humanos, era una cuestión empresarial. Hicimos todo incluido.

Haga sus deberes_._ Solo mediante una investigación interna rigurosa (hacer las preguntas correctas, escuchar las respuestas y cristalizar los resultados), una empresa puede esperar entender a su propia fuerza laboral. Empezamos con un problema empresarial: si las mujeres representaban casi la mitad de nuestra fuerza laboral, ¿por qué veíamos tal caída en la alta dirección? Los líderes (en su mayoría hombres) plantearon la hipótesis de que muchas mujeres eran menos ambiciosas que los hombres o no eran capaces de ascender a los niveles más altos de liderazgo. Las encuestas de participación tradicionales no profundizan lo suficiente como para mostrar si alguno de los dos puntos es realmente cierto. No es sorprendente, según muestran las encuestas, que ninguna de las dos esté basada en la realidad.

Comprenda su investigación. Los números son solo números, a menos que se traduzcan en información que pueda utilizarse. La investigación mostró que las mujeres son tan ambiciosas como los hombres y tienen las mismas probabilidades de buscar oportunidades de crecimiento. Sin embargo, muchas mujeres no se sentían apoyadas ni reconocidas por su trabajo. Las mujeres de alto potencial comienzan sus carreras en Lilly con ganas de asumir más responsabilidades, a pesar de que hay relativamente pocos modelos femeninos a seguir en la cúspide, especialmente para las mujeres que no son blancas. A medida que avanzan, nuestros datos muestran que algunas mujeres tenían dificultades para adaptarse y salir adelante en una cultura que, como en la mayoría de las empresas, estaba dominada por hombres. Informaron de que habían encontrado sesgos (conscientes e inconscientes), estereotipos de género y prácticas de gestión del talento que socavaban sus ambiciones. Por ejemplo, las mujeres informaron de experiencias en las que el «capital relacional» —a quien conoce y en quien confía— era un factor importante, pero tácito, en las decisiones sobre los ascensos. Los resultados del estudio mostraron que las mujeres de Lilly tenían más probabilidades de centrarse en hacer el trabajo por sí mismas que en establecer contactos y, por lo tanto, a veces perdían oportunidades de ascenso a pesar de su buen desempeño.

Sea un libro abierto. La responsabilidad es clave, por eso actuamos de forma transparente. Mantuvimos nuestros propios pies ante el fuego al compartir nuestras conclusiones con los líderes y los empleados en 2016. Dos años después, vemos que las mujeres se hacen más vocales e influyentes. Estoy aquí en la mesa, están diciendo: y quiero que me escuchen.

Comprométase a cambiar_._ Comprender las causas de nuestro desequilibrio de género era un comienzo, pero luego teníamos que utilizar los hallazgos para crear intervenciones y un cambio cultural. Por ejemplo, iniciamos la formación y contratamos instructores para ayudar a los directivos a liderar de manera más inclusiva, valorando las diferencias, reconociendo y superando los prejuicios, fomentando una cultura de expresión y haciendo que rindan cuentas por los resultados. Hasta ahora han participado más de 2000 directivos, directores sénior y vicepresidentes de todo el mundo. Estamos renovando nuestros procesos de gestión del talento para minimizar los sesgos conscientes e inconscientes en nuestras prácticas de contratación, gestión y ascensos. Nos hemos fijado el objetivo de aumentar el número de mujeres en la dirección en cuatro puntos porcentuales en un plazo de dos años y estamos cerca de alcanzarlo.

Dónde estamos ahora

Ya estamos viendo avances y ahora estamos adoptando el mismo enfoque con las poblaciones minoritarias raciales y étnicas de la organización. De 2016 a finales de 2017, el número de mujeres líderes en Lilly en todo el mundo aumentó del 38 al 41%, y el número de mujeres que dependen directamente de nuestro CEO pasó del 31 al 43%. El año pasado, las mujeres en Lilly representaron el 61% de los ascensos a directores sénior o más en los EE. UU., en comparación con el 54% en 2016. La mitad de los presidentes de las unidades de nuestro negocio farmacéutico son ahora mujeres.

A medida que aumentamos el número de mujeres en nuestros puestos de liderazgo, nos posicionamos mejor para aumentar la diversidad de nuestros ensayos clínicos, impulsar la innovación y comercializar nuestros medicamentos de forma auténtica y responsable. Nos hemos vuelto más deliberados, por ejemplo, en cuanto a que las mujeres lideren las iniciativas de marketing de los medicamentos que tratan enfermedades que afectan de manera desproporcionada a las mujeres. Los equipos de desarrollo y marketing de nuestro nuevo medicamento para tratar el cáncer de mama metastásico estaban dirigidos por mujeres y compuestos casi en su totalidad por mujeres, por ejemplo.

Si bien muchas empresas están intentando crear equipos de liderazgo y fuerzas laborales con más diversidad de género, el progreso sigue siendo lento. También sabíamos que seguiría siendo lento en Lilly, a menos que adoptáramos un enfoque diferente. Así que intentamos hacer algo difícil: entender y abordar nuestros puntos ciegos. Solo entonces podríamos esperar aumentar nuestra cartera de posibles mujeres líderes.