¿Qué probabilidades hay de que su industria se vea afectada? Esta matriz 2 × 2 le dirá

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El tema de la disrupción de la industria: «un proceso mediante el cual una empresa más pequeña con menos recursos es capaz de desafío exitoso empresas tradicionales establecidas», está plagado de ideas erróneas. Una de las más importantes es que se trata de un suceso misterioso, aleatorio e impredecible. Otra es que le pase de formas que están fuera de su control. Puede que esos puntos de vista hayan sido válidos alguna vez, pero ya no se aplican. La disrupción de la industria, como ha descubierto un estudio de Accenture, es bastante predecible. Y con la sabiduría sobre su previsibilidad, llegan las oportunidades.

Para ayudar a los líderes empresariales a entender mejor la disrupción de la industria, hemos desarrollado un índice que mide la nivel actual de disrupción, así como su susceptibilidad al futuro interrupción. Para lo primero, examinamos la presencia y la penetración en el mercado de las empresas disruptivas; también analizamos el desempeño financiero de las empresas tradicionales. Para esto último, medimos la eficiencia operativa, el compromiso con la innovación y las defensas contra los ataques de las empresas tradicionales.

En última instancia, el índice de disruptividad de Accenture posicionó 20 sectores industriales (y 98 segmentos dentro de esos sectores) en función de esos dos ejes. Luego utilizamos las puntuaciones medias como puntos divisorios para resaltar cuatro estados distintos de disrupción: durabilidad, vulnerabilidad, volatilidad y viabilidad.

Nuestra investigación mostró que los ejecutivos de negocios pueden evaluar qué tan susceptible es su sector a las disrupciones y por qué, y hacer lo mismo de forma más detallada para su empresa. Con ese conocimiento, podrán definir mejor la respuesta estratégica correcta y actuar con confianza.

En el durabilidad estado, encontramos industrias eficientes y maduras, piense en bebidas alcohólicas o neumáticos y caucho. Los operadores tradicionales de estos sectores suelen ser propietarios de marcas establecidas, tecnología propia y el control de los canales de distribución. Estas ventajas se pueden utilizar para controlar la repentina afluencia de competencia no tradicional, si los ejecutivos están preparados para responder a las cambiantes demandas de los consumidores y aprovechar las oportunidades de crecimiento que esas tendencias puedan revelar. Por ejemplo, en los Estados Unidos y Europa, los gustos de los consumidores se han desplazado hacia la cerveza artesanal local. Había más de 5000 cervecerías artesanales solo en los Estados Unidos en 2016, en comparación con las 1400 de hace una década, según Statista. Compañías cerveceras multinacionales han respondido invirtiendo o adquiriendo grandes cerveceras artesanales como Lagunitas, Craft Brew Alliance y Goose Island para hacerse un hueco inmediato en el mercado.

En el vulnerabilidad estado, las empresas tradicionales se benefician de la presencia continua de altas barreras de entrada, como la regulación y los requisitos de capital. Sin embargo, las empresas de este estado suelen enfrentarse a una presión cada vez mayor para mejorar la eficiencia y reducir los costes operativos en sus negocios tradicionales, y esta presión atrae a los disruptores oportunistas. Pensemos en el sector de la salud: las empresas más nuevas están entrando en el mercado con la capacidad integrada de utilizar sensores conectados e inteligencia artificial para monitorizar en tiempo real las condiciones de los pacientes, especialmente de los que padecen enfermedades crónicas. Mientras tanto, cada vez más empresas tradicionales se ven obligadas a adoptar estas tecnologías para mantenerse competitivas, a pesar de que las presiones sobre los costes y la productividad se agudizan.

En el volatilidad estado, las industrias sufren altos niveles de disrupción y son susceptibles a sufrir aún más disrupciones a corto plazo. Antes, las fuertes barreras de entrada han desaparecido; los activos fijos, como las flotas de automóviles, los hoteles, las sucursales bancarias y la infraestructura de telefonía fija, se han convertido en puntos débiles. En el transporte, por ejemplo, las opciones bajo demanda han hecho estragos en el mercado y los taxis tradicionales están contraatacando, tardíamente, con aplicaciones como Arro y Way2Ride. Los nuevos competidores ni siquiera se mantienen alejados de las industrias más tradicionales y con márgenes bajos. Los supermercados son un buen ejemplo. La adquisición de Whole Foods por parte de Amazon está obligando a muchos operadores tradicionales del segmento de abarrotes a replantearse sus estrategias de salida al mercado.

El estado de viabilidad es donde encontramos industrias nuevas o renacidas que han sufrido una importante disrupción. El panorama competitivo brinda oportunidades para nuevas eficiencias estructurales, pero los altos índices de innovación hacen que las fuentes de ventaja competitiva sean a menudo efímeras, ya que aparecen nuevos disruptores continuamente. En este estado, la perturbación no es (o ya no es) repentina y violenta; se ha convertido en una constante. Pensemos en la industria editorial de periódicos. Tras una caída drástica de las ventas impresas y la publicidad, algunos periódicos se han restablecido como plataformas digitales. Otros están explorando los modelos de suscripción. Sin embargo, el sector sigue enfrentándose a desafíos importantes y persistentes relacionados con los ingresos por publicidad, así como con los costes laborales y de producción y los cambios en la demanda de los consumidores.

Cuando se enfrentan a la disrupción, muchos líderes se aferran a su negocio tradicional. Pero los líderes que entiendan los distintos estados disruptivos y el lugar que ocupa su empresa en ellos tendrán más probabilidades de ver la disrupción como una fuerza positiva, no como una señal para proteger lo viejo, sino como un convincente prompt to lead in the new. Verán la disrupción como una forma de mejorar su organización y ser más viables desde el punto de vista financiero, posiblemente mediante la incursión en nuevos mercados.

Basándonos en las características únicas de los cuatro estados, nuestra investigación sugiere que las siguientes estrategias pueden ayudar a los líderes empresariales a tomar el control de la disrupción:

En el durabilidad estado, las empresas deben reinventar activamente su negocio tradicional en lugar de centrarse en preservarlo. Esto significa tomar medidas para mantener el liderazgo en costes en su actividad principal y, al mismo tiempo, realizar experimentos exhaustivos para aumentar la relevancia, por ejemplo, haciendo que las ofertas clave no solo sean más baratas sino también mejores para sus clientes. El segmento minorista doméstico, por ejemplo, tiene un rendimiento siete veces inferior a la inversión media en I+D de todos los sectores. Sin embargo, hay excepciones, como Lowe’s, la tienda de mejoras para el hogar. En 2014, la empresa creó Laboratorios de innovación de Lowe’s, una iniciativa que ha creado el «Holoroom», una experiencia de diseño de realidad mixta en evolución, y el robot autónomo de servicio minorista «LoweBot». Esta empresa demuestra el compromiso del minorista de mejoras para el hogar de crear una experiencia de cliente que atraiga a la creciente generación de los llamados nativos digitales.

Los que están en el vulnerabilidad el estado debe abordar los desafíos de productividad en sus empresas tradicionales de forma inmediata y exhaustiva para ponerse en forma para las innovaciones futuras (propias o de la competencia). Una forma es reducir la dependencia de los activos fijos. Otra es tomar activos infrautilizados y monetizarlos. Los principales productores de energía independientes, por ejemplo, han empezado a implementar modelos de negocio basados en plataformas y con pocos activos. Tenga en cuenta Siguiente: Kraftwerke en Alemania, que ha desarrollado una red de más de 3000 activos distribuidos de producción y consumo de energía en Europa Central para crear una «central eléctrica virtual». A continuación, Kraftwerke ofrece servicios como la respuesta a la demanda, que reduce el consumo de electricidad de sus clientes durante las horas punta para reducir los costes.

Para empresas del volatilidad estado, cambiar el rumbo actual de manera decisiva es la única manera de sobrevivir. En lugar de simplemente abandonar su actividad principal, las empresas tendrán que lograr un equilibrio delicado a la hora de tomar medidas de reestructuración corporativa y financiera. El conglomerado danés Maersk es una empresa que actúa con sensatez en un estado de disrupción de la volatilidad. Está separando sus negocios de exploración y producción de petróleo, plataformas de perforación y petroleros en una nueva unidad de energía que se escindirá, venderá o fusionará con otras compañías. Ya vendió Maersk Oil en un acuerdo con Total por 7.500 millones de dólares. Este giro ha permitido a Maersk mejorar su rendimiento, centrarse en hacer crecer su negocio principal de transporte y logística, en el que tiene una escala global, y buscar nuevas oportunidades de crecimiento.

Empresas del viabilidad el estado debe adoptar estrategias que lo mantengan en un estado constante de innovación. Esto implica aumentar la penetración de las ofertas innovadoras entre los clientes actuales y, al mismo tiempo, expandirse agresivamente a mercados adyacentes o totalmente desconocidos, aprovechando la fortaleza de su actividad principal. Para volver a visitar la industria editorial de periódicos, considere la New York Times, que tiene cerca de 2,5 millones de suscriptores solo digitales y añade funciones y servicios de forma continua. La caja de chat de la empresa, impulsada por la IA, permitió a los usuarios acceder a los datos y análisis actualizados al minuto de las encuestas durante las elecciones de 2016. Y sus películas de realidad virtual permitían a los suscriptores sumergirse en los viajes de los periodistas. El Veces tiene objetivos ambiciosos para crecer internacionalmente y se esfuerza por duplicar sus ingresos digitales hasta alcanzar los 800 millones de dólares en 2020.

Marie Curie, que recibió el Premio Nobel de Física en 1903 y de Química en 1911, tenía un punto de vista que sería útil para los líderes empresariales actuales. «No hay nada que temer en la vida; solo hay que entenderlo», dijo. Entender la situación de su industria en términos de su susceptibilidad a las disrupciones le ayudará a tomar decisiones estratégicas importantes. El momento adecuado para empezar a tomar el control de su estado único de disrupción es ahora.