Cómo deben manejar los líderes las críticas públicas

Hace unos años, un cliente mío, Dennis*, CEO de una institución de servicios financieros, entró en la reunión de su equipo ejecutivo y declaró: “¿Alguien más tiene algún dardo que quiera lanzar? Parece que soy la diana de la semana”.

La semana anterior, un ejecutivo de nivel inferior de la empresa de Dennis había sido despedido por una violación de la ética, lo que puso en evidencia la reputación de la empresa, por lo demás intachable. Conmocionados e indignados por lo sucedido, los empleados apuntaron a la cúpula en una oleada de condenas en las redes sociales, por correo electrónico y en plataformas internas contra Dennis por “dejar que sucediera” o “hacer la vista gorda”. (Ninguna de las dos cosas eran ciertas).

Dennis difícilmente estaría solo en su experiencia de desprecio público por parte de los empleados. En los últimos años se ha producido una oleada de activismo de los empleados y de críticas públicas a los líderes. Puede que las recientes experiencias de Elon Musk en Twitter sean un caso extremo, pero la rápida reprimenda pública de los empleados y del mundo entero indica que, cuando se trata de expresar nuestra aguda desaprobación, los líderes son presa fácil.

Hace poco me puse al día con Dennis, ya jubilado, y le pregunté sobre esa experiencia de duro reproche público y si, en retrospectiva, había algo que hubiera hecho de otra manera. Si usted es un líder que se enfrenta a las críticas estridentes de quienes dirige -e incluso si no lo es, sería prudente que asumiera que su turno puede estar a la vuelta de la esquina-, he aquí algunas formas de armarse de valor y responder bien.

Acepte que forma parte del trabajo.

Cuando ascienda a niveles de liderazgo, considere que sus acciones ahora se reproducen en la pantalla gigante para que todos las vean y evalúen. Cuanto más ascienda, más amplia será esa visibilidad.

A veces se equivocará. Dados los miles de decisiones que probablemente tome cada semana, inevitablemente decepcionará o enfurecerá a alguien.

No pierda de vista su historial de elecciones a largo plazo, lo ideal es que acumule más resultados positivos que negativos. No se deje atascar por una sola elección o por la respuesta del público a la misma. Si lo hace, corre el riesgo de perder la confianza y dejar que la excesiva cautela y la aversión al ridículo impulsen sus decisiones posteriores, agravando el problema.

No utilice la imparcialidad como indicador para responder.

Dennis me dijo: “Si buscas que las cosas sean justas, estás en el trabajo equivocado”. La cruel realidad del liderazgo es que cuando las cosas van mal, usted asume una parte desproporcionada de la culpa.

Cuando comete errores, el escrutinio de la organización en general se intensifica. Recuerde que cuanto más lejos esté la gente del problema, menos contexto y comprensión tendrá. Rellenarán los espacios en blanco con conjeturas, proyección de sus propios traumas y motivos percibidos de por qué usted hizo lo que hizo.

Evite desviarse por todo el ruido, por mucho que le escueza. Manténgase centrado en resolver el problema, responder a quien se haya visto perjudicado y aprender de lo sucedido.

Aclare las cosas con hechos, no con emociones.

Naturalmente, se sentirá a la defensiva cuando le ataquen, sobre todo si le parece injusto, exagerado o inexacto. Pero su actitud defensiva sólo alimentará la burla de la gente. Si hay información inexacta que alimenta las reacciones frenéticas, haga lo posible por sustituirla por hechos. Tenga cuidado de transmitir esos hechos como información que cree que la gente necesita, no como una refutación de las acusaciones injustas de la gente. Dennis reflexionó:

Podría haber hecho un trabajo mucho mejor sin dejar que lo ofendido que me sentía se filtrara en mi forma de comunicarme. En retrospectiva, me di cuenta de que no importaba si los demás pensaban que yo aprobaba o ignoraba lo sucedido. Lo que importaba es que a la gente le importaba tanto la cultura que habían llegado a amar que estaban indignados de que pudiera haber sido tan gravemente violada. Sólo buscaban dar sentido a algo inexplicable. No podían ver que yo estaba tan indignada e indignado como ellos. Y en lugar de demostrárselo, me defendí. Eso sólo lo empeoró.

La humildad y la transparencia son sus amigas.

Cuando nos sentimos acusados o condenados, incluso injustamente, la vergüenza puede ser una reacción refleja. Queremos escondernos y protegernos. Aunque es comprensible, ese instinto puede empeorar las cosas.

Puede parecer contraintuitivo, pero una mayor transparencia jugará a su favor. Ya sea causado por sus acciones o no, incluso involuntariamente, el resultado es que las personas a las que dirige están ahora frustradas, heridas, enfadadas y confusas. Su trabajo no consiste en determinar si esos sentimientos son legítimos o no: su trabajo consiste en demostrar empatía hacia ellos, independientemente de si cree que están justificados. Si hace algo que transmita desdén, corre el riesgo de hacer que la gente sienta que les está dando luz de gas.

Muchos líderes temen que una postura humilde transmita culpabilidad y remordimiento, señalando inadvertidamente “usted lo hizo” aunque no sea cierto. Pero en realidad demuestra preocupación. Esconderse y evitar gritan “culpa”. Separe el deseo de aclarar o reducir su grado de culpabilidad del cuidado de aquellos a los que dirige.

Filtre los consejos contradictorios a través de sus valores.

Es muy posible que una multitud de asesores aparezca de repente en su puerta con innumerables ideas sobre cómo responder. Dennis me lo contó:

La gente de mi equipo quería defenderme. Mi equipo de comunicación trajo a un consultor de gestión de crisis que quería que ‘fuera seguro, pero accesible’. Mi equipo jurídico y de gestión de riesgos calculaba el riesgo para la reputación de la empresa y me instaba a decir lo menos posible. RRHH quería que celebrara un ayuntamiento para que la gente aireara sus sentimientos. Al final, me olvidé de mis propios valores.

Siempre es útil que personas con conocimientos específicos informen de sus decisiones. Pero al fin y al cabo, tiene que ponerse de pie ante el mundo y representar su mensaje con autenticidad y honestidad.

La postura y las palabras que elija crearán un registro permanente de su carácter durante la crisis. Tiene que ser fiel a los valores por los que quiere que la gente le recuerde. Si no quiere que este momento le defina, asegúrese de que revela quién pretende ser.

Resístase a volverse frío y endurecerse.

La fatiga emocional de la denigración pública le pasará factura. Asegúrese también de recurrir a expertos en salud mental para cuidarse durante la prueba. Si no dispone de medios para gestionar su bienestar emocional, tendrá un efecto negativo en sus relaciones y en su perspectiva. Como forma de autoprotección, es posible que se retraiga y se endurezca hacia los demás.

Dennis expresó su arrepentimiento, diciéndome:

Recuerdo haber hecho ese comentario sobre el tablero de dardos. Ojalá no lo hubiera hecho. Para entonces me había vuelto insensible y displicente con todo, pero ése no soy yo. Mi mujer se sintió apartada cuando intentó apoyarme. Mi entrenador ejecutivo [Ron] intentó señalarme las formas en que estaba cambiando, pero no pude escucharlo. Nada te prepara realmente para momentos como ése, pero en retrospectiva, me habría ocupado de toda mi respuesta emocional de forma muy diferente.

Busque los granos de verdad.

En algún momento, tendrá que preguntarse qué necesita aprender de esta experiencia. Casi siempre, en medio del duro escrutinio público, hay núcleos de verdad de los que puede extraer sabiduría.

La empresa de Dennis se había enorgullecido de haber construido una cultura inexpugnable de integridad y servicio. Como resultado, Dennis se había vuelto un poco complaciente con su enfoque en la ética y el cumplimiento, estableciendo un tono fuerte desde arriba y dejando muy claras las expectativas de la empresa sobre los líderes como modelos a seguir. Pero la empresa había crecido muy rápido y él dio por sentado que la cultura crecería al mismo ritmo. Pero en realidad se diluyó, preparando el escenario para el reto al que se enfrentaban.

Dentro de la carnicería de cualquier escrutinio al que se enfrente, dé un paso atrás y pregúntese objetivamente qué lecciones puede extraer de la experiencia. ¿Necesita liderar de forma diferente? ¿Ha hecho suposiciones infundadas? ¿Ha dado las cosas por sentadas? Fíjese bien y encontrará ideas importantes.

Actúe e informe.

Cuando el ardor inicial de la crítica se calme, tendrá la tentación de asumir que las cosas han pasado y que el siguiente ciclo de noticias desviará la atención de usted. Pero esto es un error tonto. Inevitablemente habrá contraído compromisos sobre lo que hará, lo que cambiará y cómo evitará que se repita el problema. Tiene que asumir que la gente lo recordará y querrá saber qué progresos está haciendo.

Es aquí donde Dennis brilló. Redobló el compromiso de la empresa de transmitir sus valores fundamentales, asegurándose de que la cultura llegaba a todos los rincones de la empresa. Informó a los empleados, a los accionistas y a los medios de comunicación cada tres meses sobre los progresos que estaban haciendo, incluyendo dónde se estaban quedando cortos. Un año después, la empresa tenía una reputación aún más sólida y Dennis había recuperado su posición de líder bien considerado.

. . .

Soportar el peso de la crítica pública generalizada es una de las peores pesadillas de todo líder. Y parece que la dureza no hace más que intensificarse a medida que los empleados difunden su ira y su intolerancia ante un comportamiento que consideran incorrecto. “Definitivamente, estas son las cosas que no te enseñan en la escuela de negocios, ni en ningún sitio”, bromea Dennis, “pero cualquiera que quiera liderar necesita prepararse bien de antemano para el momento en que se enfrente a su inquisición. Puedes superarla, incluso salir victorioso, pero tienes que estar preparado”.

Hágase -y haga un favor a su organización- y prepárese para el momento en que los dedos acusadores apunten hacia usted. Defina y afine los valores que quiere que le guíen. Ensaye los mensajes que espera transmitir. Estudie a otros líderes que hayan sorteado bien y mal este tipo de crisis para aprender de sus experiencias. Y quizá, con los ojos bien puestos en el coste de tales experiencias, consiga evitarlo.

* Se ha cambiado el nombre para proteger la privacidad.