Cómo los líderes pueden obtener los comentarios que necesitan para crecer

Cuando la incertidumbre es alta, saber cuál es su posición (y aprender de sus errores cuando aún hay tiempo de corregirlos) es más importante que nunca. Para poder adaptarse a las condiciones cambiantes y garantizar que su equipo sigue sintiéndose apoyado y motivado, tiene que entender lo que hace bien y en qué se queda corto. Solicitar comentarios claros y prácticos le permite tomar decisiones mejores y más informadas y cambiar cuando es necesario.

Pedir comentarios también crea una cultura de confianza y transparencia. Con la creciente preocupación por una recesión económica, a los equipos, ya abrumados, se les pide que hagan más con menos. Cuando los empleados sienten que sus aportaciones importan, es más probable que se mantengan leales, comprometidos y productivos. También están mucho más dispuestos a plantear inquietudes y sugerencias valiosas.

Pero la incertidumbre también hace que sea mucho, mucho más difícil obtener comentarios honestos. Cuando las personas se sienten ansiosas o como si sus trabajos pudieran estar en peligro, se muestran más reticentes a alzar la voz, especialmente ante la dirección. Añada a eso el hecho de que cuando las personas ascienden de rango en una organización, suelen recibir menos comentarios correctivos, a pesar de que un Estudio de 2014 realizado por Zenger Folkman mostró que, con un margen de tres a uno, la gente cree que los comentarios correctivos ayudan más a mejorar su rendimiento que los comentarios positivos.

En otras palabras, justo cuando más lo necesita, conseguir un pulso preciso de su actuación como líder se hace muy, muy difícil. Entonces, ¿cómo obtiene comentarios cuando es menos probable que la gente los ofrezca? ¿Cómo puede solicitar consejos útiles y prácticos a partir de sus informes? Ninguno de los dos quiere tener una conversación dura, pero cuando es el líder, es su trabajo superar esa reticencia por sí mismo y ayudar a la otra persona a superarla también.

Saber cómo y cuándo pedir comentarios es una habilidad que se aprende, al igual que comprobar su (normal) reacción defensiva ante las críticas útiles. Basándonos en nuestros libros e investigaciones, nos pusimos manos a la obra para describir las medidas específicas que los líderes deben tomar para solicitar comentarios. Lo primero que hay que hacer es pedir críticas, especialmente si usted es el jefe. Esto es incómodo en el mejor de los casos y puede ser un viaje emocional difícil, así que he aquí seis consejos sobre cómo triunfar solicitar una franqueza radical de sus empleados.

1. Acepte sentir emociones «negativas», a menudo.

Escuchar lo que necesita mejorar rara vez se siente bien. Pregúntese: ¿Cuántas veces a la semana las personas con las que trabaja le dicen cosas que lo ponen ansioso, molesto o incluso a la defensiva? ¿Qué tan a menudo le dicen cosas que lo hacen sentir de maravilla? Si todo son elogios para sentirse bien y nada de críticas difíciles de escuchar, ¡tenga cuidado! No entiende la verdadera historia. Tiene que esforzarse más para que lo critiquen.

Recuerde que cuando se trata de solicitar una franqueza radical, las buenas noticias no son noticias, ninguna noticia es una mala noticia y una mala noticia es una buena noticia. Como le dijo uno de los exdirectivos de Liz: «Alguien a quien le importa le dice que tiene comida en la cara. Todos los demás se quedarán callados porque no quieren sentirse incómodos». A pesar de que las críticas son difíciles de escuchar en este momento, las necesita para mejorar con el tiempo y, con el tiempo, también dolerán menos.

2. Tengo una pregunta de referencia.

Puede resultar incómodo preguntar a la gente a quemarropa lo que está pasando. Y cuando las cosas son inciertas, les puede parecer arriesgado decir lo que realmente piensan. Le recomendamos que haga una pregunta de referencia que establezca la seguridad psicológica. Una buena pregunta de referencia tiene tres elementos:

• La pregunta no se puede responder con un sí o un no, ni con un «Oh, no, todo está bien», que es exactamente la respuesta que recibirá la mayoría de las veces si pregunta: «¿Tiene algún comentario para mí?» A Liz y Mollie les encanta: «¿Qué puedo hacer para apoyarlo?» Al preguntar «una cosa», es mucho más probable que reciba una respuesta específica y procesable.
• Su pregunta debe sonar como usted, algo que diría de forma natural. La pregunta que le gusta hacer a Kim es: «¿Qué podría hacer o dejar de hacer para que sea más fácil trabajar conmigo?» Sin embargo, si esas palabras no se caen fácilmente de su lengua, busque palabras que sí.
• Su pregunta debe adaptarse a la persona con la que está hablando. Jason Rosoff, cofundador de Radical Candor con Kim, le dijo que odia su pregunta favorita, así que tiene que hacerle una más específica.

Considere la posibilidad de incluir sus preguntas de referencia en una parte recurrente de sus agendas individuales. Si su equipo sabe lo que va a preguntar con antelación, tendrán más tiempo para preparar una respuesta útil.

3. Acepte la incomodidad de la otra persona.

No importa lo buena que sea su pregunta favorita, es probable que la otra persona se sienta incómoda. Y es probable que se sienta incómodo porque ellos son incómodos. Puede resultar tentador dejar a la persona libre de culpas en este momento. Pero si lo hace, nunca recibirá los comentarios que necesita para triunfar.

La única forma de salir de este malestar es a través. Intente hacer su pregunta y, a continuación, permanecer en silencio. Cuente hasta seis, despacio, en su cabeza. Muy pocas personas pueden soportar seis segundos completos de silencio. Le dirán una cosa.

4. Escuche para entender, no para responder.

A la hora de escuchar los comentarios, su motivación importa. Debería querer entender lo que la otra persona le dice, en lugar de escuchar para poder dar una respuesta. Es la diferencia entre «Escucho lo que dice, gracias» (genial) y «Escucho lo que dice, pero…» (no muy bien).

Los comentarios nos permiten ver nuestros comportamientos desde diferentes puntos de vista. Si nos centramos en defendernos, perdemos la oportunidad de aprender y mejorar. Un consejo útil sobre escuchar para entender: mire por las críticas. A menudo la gente esconde las críticas. A veces recibe comentarios de «oreo»: dos pensamientos positivos en torno a uno negativo. (Esto a veces se llama, de manera menos apetecible, el porquería, sándwich.) Asegúrese de no perderse las críticas. Otras veces los comentarios se parecen más a una galleta de avena y pasas. ¡No se pierda las pasas!

5. Cerrar el círculo: haga que su escucha sea tangible.

La mejor manera de asegurarse de que seguirá recibiendo comentarios es hacer un seguimiento y compartir las medidas que ha tomado en función de lo que haya recibido.

Cuando reciba comentarios críticos, es útil describir inmediatamente lo que va a hacer con las sugerencias o dudas que se le hayan hecho. Intente: «Esto es lo que haré de ahora en adelante». Y recuerde: no necesita prometer hacer cambios masivos (puede que no pueda cumplir esas promesas). Puede decir algo como: «Mi siguiente paso será hablar con otros líderes para ver qué es posible».

Tomemos como ejemplo al CEO de Netflix, Reed Hastings, que se somete a una evaluación anual por escrito de 360 grados a la que cualquier empleado puede contribuir. Hastings cerró el círculo de su 360 de 2019 escribiendo una nota a todos los empleados de Netflix. He aquí un extracto de su libro Sin reglas, reglas: 

Me parece que los mejores comentarios para mi crecimiento son, lamentablemente, los más dolorosos. Así que, con el espíritu de 360 grados, gracias por señalarme con valentía y honestidad: «En las reuniones, puede saltarse los temas o apresurarlos cuando se sienta impaciente o determinar que un tema en particular de la agenda ya no vale la pena… En una nota similar, tenga cuidado con dejar que su punto de vista lo abrume. Puede cambiar el debate señalando la alineación cuando no existe». Tan cierto, tan triste y tan frustrante que siga haciendo esto. Seguiré trabajando en ello.

Una vez que haya tomado medidas, asegúrese de compartir los cambios que ha realizado. Pregunte si corrigió en exceso o subcorrigió. Consejo útil: Si el problema es algo con lo que ha tenido problemas durante algún tiempo, normalmente es buena idea intentar corregirlo en exceso. Si recibe comentarios de que se mueve demasiado rápido, trabaje para reducir la velocidad hasta que alguien le diga que se mueve demasiado despacio.

Y si no fuera capaz de hacer nada diferente, comunique por qué. Cuando una empleada le dijo a Kim que lo había interrumpido a él y a otros empleados en las reuniones, se puso una goma elástica en la siguiente reunión de personal, habló a todos de los comentarios y pidió ayuda para cambiar este mal hábito tan arraigado que, siendo realistas, no podía cambiar de la noche a la mañana. Pidió a la gente que le rompiera la goma elástica de la muñeca cuando se dieron cuenta de que interrumpía. (Sabía que la gente de su equipo lo haría y, entre risas, podría decidir adoptar un enfoque diferente). La goma elástica la ayudó a interrumpir menos. Pero lo que es más importante, hizo que su escucha fuera tangible y le explicó que, aunque no podía cambiar las cosas de la noche a la mañana, estaba trabajando en ello.

Uno de los mayores errores que vemos que cometen los líderes es guardar silencio cuando, tras considerarlo detenidamente, se dan cuenta de que son incapaces de actuar en función de los comentarios. Cuando los empleados no reciban respuesta después de dar su opinión, asumirán que sus sugerencias fueron ignoradas. Es mucho, mucho mejor volver con su equipo y decir algo como: «Lamentablemente, debido a las prioridades del equipo ejecutivo para el trimestre, no podremos hacer ____, pero lo tendré en cuenta», que no decir nada en absoluto.

6. Haga que dar comentarios, no desahogarse, sea un hábito de equipo.

Desahogarse constantemente, cuando repite los mismos problemas sin tratar de entenderlos o resolverlos, puede hacer que usted y su equipo se sientan peor. Esto se debe a que está arraigando la frustración en su cerebro al hablar de ello una y otra vez, sin centrarse realmente en lo que se puede aprender o cambiar.

Peor aún es cuando una persona no se siente segura dando su opinión a otra persona y, en cambio, expresa sus frustraciones a un tercero neutral. Esto puede hacer que la persona frustrada se sienta mejor en el momento, pero no resuelve nada a largo plazo, ya que la otra persona no se da cuenta de sus comportamientos frustrantes. Cuando alguien viene y le habla de otra persona que no está en la sala, puede que parezca que escucha con empatía. Pero en realidad lo único que hace es agitar la marihuana política. En vez de eso, anímele a que vaya a hablar directamente con la otra persona. Ofrezca sus servicios como mediador, pero recuérdeles que es necesario que ambos hablen con usted al mismo tiempo. Hay excepciones obvias: si una persona está siendo acosada o acosada, no le diga que vaya a trabajar directamente.

Haga de los comentarios un hábito de equipo para que las personas se sientan seguras dándolos directamente en lugar de desahogarse con otra persona. El punto de partida es solicitar comentarios. Si todo el mundo solicita comentarios, es más probable que lo reciban con oídos abiertos.

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Cuando las cosas están en el aire, puede resultar reconfortante evitar comentarios difíciles. Pero crear estabilidad para su equipo (y el éxito de su organización) depende de su capacidad de aprender lo que tiene que cambiar. Enterrar la cabeza en la arena nunca es lo más seguro. ¡Una cultura de empatía ruinosa o falsa armonía no es el camino hacia el éxito! En cambio, invite a las críticas.