Cómo los líderes pueden equilibrar las necesidades de desempeño y transformación

Los líderes se enfrentan ahora mismo a dos fuentes de presión implacables. La primera es la intensa demanda de realizar— ofrecer excelentes resultados a corto plazo, a pesar de los cambios radicales en lo que los clientes necesitan y desean, dónde y cómo las personas eligen trabajar y si las cadenas de suministro funcionan o no. La segunda es la necesidad urgente de transformar— reimaginar el futuro de su mercado y su lugar de trabajo, dados estos cambios, y reinventar la estrategia y la cultura de su empresa para ganar ese futuro.

Hacer frente a cualquiera de las dos fuentes de presión es difícil, por lo que muchos líderes parecen tan ansiosos y estresados. Pero conocerlos a los dos, al mismo tiempo, puede resultar realmente abrumador. El desafío de actuar a la vez que se transforma se ha convertido en la prueba de liderazgo de nuestro tiempo.

Entonces, ¿cómo afrontan los líderes ese desafío? ¿Cómo funcionan para hoy, aun cuando puedan generar disrupción para mañana? Luchando con tres series de preguntas que son difíciles de responder en los mejores entornos, pero que son especialmente difíciles en un período de tanta confusión e incertidumbre.

La primera serie de preguntas tiene que ver con la gestión del tiempo.

¿Cómo puede gestionar el caos del presente (la avalancha de mensajes de Slack, las crisis de los clientes y los problemas de las personas) y también crear espacio para tramar el futuro? ¿Cómo puede evitar sentirse abrumado por las tareas del día a día que parecen tan urgentes, a expensas de iniciativas que cambian las reglas del juego y que son realmente importantes?

Responder a esas preguntas comienza con encontrar formas concretas, a nivel organizativo e individual, de, literalmente, hacer tiempo para el futuro. A Garry Ridge, CEO de WD-40, la icónica marca estadounidense de la vieja escuela, le preocupaba que sus colegas se centraran tanto en una ejecución nítida en la actualidad que se perdieran oportunidades de innovar que cambiarían las reglas del juego y que definirían el mañana. Así que él creó Team Tomorrow, un pequeño grupo de altos ejecutivos de I+D, marketing y finanzas, y encargó al equipo que buscara oportunidades interesantes dentro de 10 a 15 años.

No era un departamento de innovación independiente y de gran presupuesto. Fue un pequeño grupo de ejecutivos experimentados a los que se les eximió temporalmente de sus obligaciones con el presente para poder encontrar ideas que dieran forma a la WD-40 en las próximas décadas. Los ejecutivos recorrieron el equipo, trasladando su enfoque del presente al futuro y viceversa, y el resultado fue un serie de innovaciones de productos, tecnología y marca eso mejoró el desempeño de la empresa.

Rocket Mortgage, el enorme prestamista en línea, ideó un enfoque más popular para dar al futuro lo que le corresponde. Todos los lunes por la tarde de 13:00 a 16:00 es reservado explícitamente para el futuro. Los programadores y los desarrolladores de aplicaciones no devuelven los correos electrónicos, actualizan el código ni realizan evaluaciones del rendimiento. En cambio, trabajan en ideas que tienen poco que ver con sus responsabilidades actuales y todo que ver con las disrupciones futuras. La empresa pone un bloque en las agendas de todo el mundo para ayudar a las personas de todos los niveles a conservar este tiempo para trabajar en lo que viene después.

La segunda serie de preguntas tiene que ver con el estrés personal del liderazgo.

¿Cómo puede resolver problemas a los que su organización nunca se ha enfrentado antes sin agotarse o darse por vencida? ¿Cómo puede mantenerse en un papel que cada día parece más grande, más difícil, más inmanejable?

Responder a esas preguntas comienza con replantearse su estilo de liderazgo y redescubrir algunos conocimientos de liderazgo de hace más de un siglo. Mary Parker Follett, la muy respetada (pero a menudo pasada por alto) «profeta de la gestión» de principios del siglo XX, distinguió entre los líderes que ejercen poder sobre las personas y aquellos que dependen del poder con las personas. «Ese es siempre nuestro problema», escribió, «no cómo controlar a las personas, sino cómo todos juntos podemos controlar una situación».

Steve Miller tuvo una legendaria carrera en Royal Dutch/Shell como alto ejecutivo, cuyas unidades de negocio eran famosas tanto por su ejecución nítida como por su innovación incesante. Él defendió un modelo de «liderazgo popular» que hacía hincapié en el poder con más que en el poder sobre. Una de sus muchas técnicas de liderazgo consistía en alquilar un autobús, llenarlo de compañeros de diferentes niveles y diferentes funciones y realizar visitas exhaustivas a las instalaciones de los clientes. Tras las visitas, Miller y sus colegas volvían al autobús y hablaban de lo que habían visto. Naturalmente, lo que la gente veía era una función de lo que hacían y de lo que eran. «Se aprende de forma colectiva», explicó, «y se comparte la responsabilidad de solucionar los problemas». Es una idea simple con grandes implicaciones: el estilo de liderazgo de Miller, con poder y poder, le permitió ejecutar para hoy e innovar para mañana, sin agotarse en el proceso.

La tercera serie de preguntas tiene que ver con la moral de las bases.

¿Cómo puede animar a la gente a mantenerse optimista y enérgica cuando es tan fácil sentirse ansioso y derrotado? Si pedimos a las personas que inviertan gran parte de su tiempo —y tanto de sí mismas— en su trabajo, ¿no deberíamos ayudarlos también a disfrutarlo?

Responder a esta serie de preguntas significa ayudar a las personas a recuperar algo que ha pasado desapercibido en demasiadas organizaciones: una sensación de placer, incluso alegría, en el trabajo diario de ejecución y el entusiasmo por una innovación significativa. Por ejemplo, un influyente libro blanco sobre la moral en el campo de la salud,  escrito antes de la COVID-19, señaló que más de la mitad de los médicos presentaban síntomas de agotamiento y que un tercio de los nuevos enfermeros registrados buscaban otro trabajo después de un año. «Si el agotamiento en la atención médica se describiera en términos clínicos o de salud pública», concluyó el estudio, «bien podría llamarse epidemia». Uno solo puede imaginarse la magnitud de la epidemia de agotamiento a la sombra de la pandemia de la COVID-19.

Esta es la razón por la que el Instituto para la Mejora de la Salud (IHI), en muchos sentidos la conciencia de la profesión médica, ha creado un programa arrollador, llamado «Joy in Work»» dedicada a promover la sensación de placer y felicidad en el trabajo. Jessica Perlo, que dirige el programa, afirma que un trabajo crucial para los líderes es ayudar a las personas a quitarse «las piedras de nuestros zapatos», los irritantes e indignidades diarios que agotan la energía y el disfrute. El problema con tantos lugares de trabajo de atención médica, argumenta, «no son las personas arruinadas», aunque son fáciles de encontrar. Son «los sistemas rotos» los que producen personas quebradas. Lo mismo puede decirse de innumerables lugares de trabajo en otros campos: si somos tan inteligentes, ¿por qué estamos tan descontentos? Y si estamos tan descontentos, ¿cómo podemos hacer el arduo trabajo de actuar mientras nos transformamos?

No estoy seguro de que haya habido un momento más difícil para ser líder, ya sea dirigir una gran empresa o estar al frente de un equipo pequeño. Pero si puede encontrar respuestas a estas tres series de preguntas, tiene la oportunidad de pasar la prueba de liderazgo de nuestro tiempo.