Cómo Johnson & Johnson y American Express desarrollan a los jóvenes líderes

Imágenes de héroes: Getty Images

Durante la próxima década, aproximadamente 10 000 baby boomers se jubilarán cada día. Los jóvenes líderes tendrán importantes oportunidades de ascender en los escalafones corporativos — antes de 2030, solo los millennials representarán tres de cada cuatro personas de la fuerza laboral estadounidense, y las empresas se esforzarán cada vez más por acelerar el desarrollo de esas personas para puestos de liderazgo.

Varias empresas que participaron en nuestra investigación sobre las perspectivas de liderazgo de los altos ejecutivos y los líderes de la generación del milenio, que fue coproducida por nuestras tres organizaciones, The Conference Board, RW2 Enterprises y DDI_._ El estudio examinó las preferencias de gestión y desarrollo de los jóvenes y emergentes líderes corporativos estadounidenses.

Cuando la investigación mostró la creciente importancia que las empresas dan al desarrollo de alta velocidad, decidimos hacer un seguimiento con algunos de los participantes del estudio para obtener más información. Nos llamaron la atención los programas de desarrollo acelerado de American Express y Johnson & Johnson (J&J), específicamente. (Divulgación: uno de nosotros, Ron, forma parte de los consejos de administración de American Express y Johnson & Johnson, y estas compañías son miembros de The Conference Board.) Aquí compartimos estos ejemplos para ilustrar cómo estas empresas con visión de futuro están trabajando ahora para abordar sus futuras necesidades de talento.

American Express

En 2016, el exdirector ejecutivo de American Express, Ken Chenault, encargó al director de recursos humanos Kevin Cox que encontrara nuevas oportunidades que impulsaran la innovación y el crecimiento de los ingresos. Cuando hablamos con Cox y su equipo, nos dijeron que habían recurrido a un grupo empresarial específico: jóvenes vicepresidentes que ya se habían graduado en el programa de desarrollo acelerado del aprendizaje (ALD) de seis meses de la empresa.

Reunieron a los 75 mejores resultados del programa (muchos de ellos recién egresados de la escuela de negocios) para un período de tres días de generación de ideas y resolución de problemas. En otoño de 2016 se celebró por primera vez el evento ALD Revenue Growth Challenge. Al llegar, los participantes solo sabían que el CEO los había invitado a abordar los apremiantes desafíos empresariales. Se dividieron en equipos de cuatro a cinco personas, recibieron información sobre los datos disponibles y la estrategia existente, e interactuaron con los clientes, los empleados y otras partes interesadas.

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El tercer día, 13 equipos presentaron al presidente y a los altos directivos cuyos negocios se vieron afectados por los desafíos que se estaban abordando. Presentaciones necesarias para convencer a los líderes de que la nueva idea merecía una inversión financiera y el esfuerzo necesario para incorporarla a los negocios de la empresa. Los participantes aprendieron a pensar en cómo sus ideas podrían impulsar el crecimiento y ampliarse a la empresa, así como en cómo podrían ser sostenibles desde el punto de vista económico. En el primer desafío de ingresos de Amex, los líderes empresariales compraron cinco ideas en el acto y designaron cuatro como pendientes.

**Johnson y Johnson

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Los datos de Johnson & Johnson muestran que cada una de las tareas interfuncionales, intersectoriales y globales aumenta la probabilidad de que los empleados progresen en la organización. Sin embargo, a los líderes en ascenso a menudo les falta tiempo en la fuerza laboral para aprovechar los beneficios de esas experiencias. Para hacer frente a este desafío, J&J diseñó su proceso de aceleración del talento (TAP) en 2012, que agiliza a las personas que se encuentran al principio o a mitad de su carrera para ocupar puestos de liderazgo sénior. La tasa de retención de los participantes en la empresa ronda el 80% y los participantes reciben promociones un 30% más que el resto de la población.

Mary Lauria, vicepresidenta de gestión global del talento de J&J, explica TAP como un programa de cuatro a cinco meses diseñado para ofrecer a los líderes emergentes una amplia gama de experiencias en las que aprendan de personas (u organizaciones) tanto dentro como fuera de la empresa. Experimentan nuevas técnicas que impulsan su capacidad de aprender y pensar de manera diferente. J&J quiere que los líderes entiendan: ¿Qué crea la disrupción? ¿Qué significa ser emprendedor y qué aspecto tiene eso? ¿Cómo podrían ser los modelos de negocio del futuro? Su razonamiento: dentro de cinco años, las empresas de éxito emplearán cada vez más modelos de negocio innovadores que actualmente nadie cree que sean factibles.

Los participantes realizan tres sesiones intensivas y trabajan en un «proyecto de aprendizaje activo» como parte de un equipo pequeño. Los miembros del equipo provienen de varios lugares geográficos, trayectorias profesionales, líneas de negocio y zonas horarias, y los equipos tienen que trabajar juntos de forma autodirigida. Si bien un alto grado de entrenamiento y tutoría forma parte del programa, los equipos son dueños de su propio proceso. Aprenden rápidamente que el éxito grupal y la cooperación permitirán el éxito individual. También profundizan en las «sesiones con residentes», en las que los participantes disfrutan de una experiencia inmersiva (tres sesiones de una semana), en diversos lugares geográficos y puntos de innovación. Se reúnen con consumidores, empleados de J&J y líderes de diversas organizaciones externas, donde aprenden cómo las empresas resolvieron un desafío abrumador o utilizaron un enfoque innovador para impulsar el éxito.

Los participantes también describieron una situación en la que estaban sentados en una mesa de conferencias y se les presentó un tema complejo. Se les dijo que eran el consejo de administración de una empresa y que tenían que permanecer en esa mesa hasta que decidieran el curso de acción, con un límite de tiempo agresivo. Sentados en la sala había entrenadores y mentores tomando notas que compartían de forma individual con los participantes. Si bien al principio eran intimidantes, este tipo de comentarios les abrieron los ojos a los participantes sobre cómo pueden pensar, actuar y gestionar de manera diferente o mejor.

Por qué funcionan estos programas

El aprendizaje análogo (o aprender de experiencias aparentemente no relacionadas) destacó en el programa de J&J. En entrevistas, escuchamos a una participante de TAP que calificó este enfoque como fundamental para sus objetivos profesionales y su reciente ascenso. Como parte de su participación, se le encargó desarrollar un programa de detección del cáncer. Una de sus tareas de aprendizaje análogas consistió en reunirse con el CEO de una empresa emergente de artículos para el hogar de gran éxito en el Reino Unido. Aprendió el valor de entender profundamente las necesidades reales de las personas para las que se resuelve un problema. Esta experiencia centrada en los clientes la llevó a ella y a su equipo a crear un programa de proyección inusual e innovador, pero viable desde el punto de vista comercial para su proyecto en particular. La perspectiva que adquirió, combinada con el entrenamiento individual y los comentarios del programa TAP, finalmente le dieron la confianza necesaria para postularse a un puesto de liderazgo mucho más importante, que recibió.

Una conclusión importante del programa American Express fue que este tipo de programas de aprendizaje no tienen por qué llevar mucho tiempo. Los participantes de American Express solo tenían tres días antes de lanzar el equipo sénior, y los líderes compraron cinco de las canchas en el acto, designaron cuatro por requerir más información y aprobaron cuatro. Solo demuestra que los entornos de alta presión suelen generar ideas nuevas e innovadoras. En cuanto a los participantes del programa, su éxito contribuyó en gran medida a que American Express avanzara en sus carreras. En general, Amex ha comprobado que los participantes en la ALD tienen dos o tres veces más probabilidades de ser ascendidos en un plazo de cinco años en comparación con sus compañeros de alto potencial.

Ambas empresas diseñaron programas en los que todos ganaban, que aceleraban los escenarios de desarrollo y proporcionaban a los participantes experiencias de la vida real para mejorar sus habilidades personales, preparándolos para ser líderes. Al mismo tiempo, estas empresas fueron más allá de simplemente ayudar a sus empleados a mejorar sus habilidades. Al utilizar los desafíos de la vida real en los programas de desarrollo, demuestran cómo equipar a los jóvenes talentos con nuevas experiencias para resolver los problemas de la empresa puede tener un impacto en los resultados.

Nuestra investigación también reveló que los líderes jóvenes están dispuestos a marcharse si no avanzan, pero prefieren quedarse mientras estén comprometidos. (Casi el 44% de los participantes del estudio estaban dispuestos a quedarse 15 años o más). Cuando se les preguntó qué sería prompt them to leave, muchos citaron la falta de oportunidades de desarrollo.

Tanto el programa de J&J como el de American Express tienen elementos alineados con lo que escuchamos en las entrevistas y los grupos focales. En concreto, los jóvenes líderes dijeron que valoran las tareas de desarrollo, la tutoría y los comentarios de los directores, y las clasificaron como sus tres mejores experiencias para desarrollar sus habilidades de liderazgo. Además, descubrimos que el aprendizaje autodirigido completo, si bien ocupó el segundo lugar según los CHRO en nuestra encuesta, no ocupó un lugar destacado entre los líderes más jóvenes porque prefieren el aprendizaje individual y la retroalimentación directa. Los programas American Express y J&J se han diseñado de forma inmersiva, ya que atraen profundamente a los participantes y proporcionan desafíos, entrenamiento y herramientas de aprendizaje en tiempo real.

En los próximos años, a medida que los baby boomers que se jubilan sigan superando a los que se incorporan a la fuerza laboral, el mercado laboral estadounidense no hará más que endurecerse. Los trabajadores tendrán más influencia en cuanto al lugar donde trabajen, así como en cuanto a su nivel de compensación y flexibilidad para ese trabajo. Los empleadores tendrán que hacer mucho más hincapié en formar a los líderes en ciernes con oportunidades de desarrollo continuo que impulsen tanto a la persona como a la organización.