Cómo la información le da una ventaja competitiva

La revolución de la información se está extendiendo por nuestra economía. Ninguna empresa puede escapar de sus efectos. Las drásticas reducciones en el coste de obtención, procesamiento y transmisión de la información están cambiando la forma en que hacemos negocios.

La mayoría de los directores generales saben que la revolución está en marcha y pocos discuten su importancia. A medida que cada vez más tiempo y capital de inversión se destinan a la tecnología de la información y sus efectos, los ejecutivos se dan cuenta cada vez más de que la tecnología ya no puede ser territorio exclusivo de los departamentos de EDP o de TI. Al ver que sus rivales utilizan la información como ventaja competitiva, estos ejecutivos reconocen la necesidad de participar directamente en la gestión de la nueva tecnología. Sin embargo, ante los cambios rápidos, no saben cómo hacerlo.

El objetivo de este artículo es ayudar a los directores generales a responder a los desafíos de la revolución de la información. ¿Cómo afectarán los avances de la tecnología de la información a la competencia y a las fuentes de ventaja competitiva? ¿Qué estrategias debe seguir una empresa para explotar la tecnología? ¿Cuáles son las implicaciones de las medidas que la competencia ya haya tomado? De las muchas oportunidades de inversión en tecnología de la información, ¿cuáles son las más urgentes?

Para responder a estas preguntas, los gerentes deben entender primero que la tecnología de la información es algo más que ordenadores. Hoy en día, la tecnología de la información debe concebirse de manera amplia para abarcar la información que las empresas crean y utilizan, así como un amplio espectro de tecnologías cada vez más convergentes y vinculadas que procesan la información. Además de los ordenadores, están involucrados los equipos de reconocimiento de datos, las tecnologías de la comunicación, la automatización industrial y otros equipos y servicios.

La revolución de la información está afectando a la competencia de tres maneras vitales:

Cambia la estructura de la industria y, al hacerlo, altera las reglas de la competencia.

Crea una ventaja competitiva al ofrecer a las empresas nuevas formas de superar a sus rivales.

Genera negocios completamente nuevos, a menudo dentro de las operaciones existentes de la empresa.

Analizamos las razones por las que la tecnología de la información ha adquirido una importancia estratégica y cómo afecta a todas las empresas. Luego describimos cómo la nueva tecnología cambia la naturaleza de la competencia y cómo las empresas astutas la han explotado. Por último, describimos un procedimiento que los gerentes pueden utilizar para evaluar el papel de la tecnología de la información en sus negocios y ayudar a definir las prioridades de inversión a fin de convertir la tecnología en una ventaja competitiva.

Importancia estratégica

La tecnología de la información está cambiando la forma en que operan las empresas. Está afectando a todo el proceso por el que las empresas crean sus productos. Además, está remodelando el producto en sí: todo el paquete de bienes físicos, servicios e información que las empresas ofrecen para crear valor para sus compradores.

Un concepto importante que destaca el papel de la tecnología de la información en la competencia es la «cadena de valor».1 Este concepto divide las actividades de una empresa en las distintas actividades tecnológicas y económicas que realiza para hacer negocios. Las llamamos «actividades de valor». El valor que crea una empresa se mide por la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por un producto o servicio. Una empresa es rentable si el valor que crea supera el coste de realizar las actividades de valor. Para obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales, una empresa debe realizar estas actividades a un coste menor o realizarlas de una manera que genere diferenciación y un precio superior (más valor).2

Las actividades de valor de una empresa se dividen en nueve categorías genéricas (consulte el anexo I). Las actividades principales son las relacionadas con la creación física del producto, su marketing y entrega a los compradores, y su soporte y servicio postventa. Las actividades de apoyo proporcionan los insumos y la infraestructura que permiten que se lleven a cabo las actividades principales. Cada actividad emplea insumos comprados, recursos humanos y una combinación de tecnologías. La infraestructura empresarial, que incluye funciones como la dirección general, el trabajo legal y la contabilidad, apoya a toda la cadena. Dentro de cada una de estas categorías genéricas, una empresa realizará una serie de actividades distintas, según la actividad en particular. El servicio, por ejemplo, incluye con frecuencia actividades como la instalación, la reparación, el ajuste, la actualización y la gestión del inventario de piezas.

Anexo I La cadena de valor

La cadena de valor de una empresa es un sistema de actividades interdependientes, que están conectadas por vínculos. Los vínculos existen cuando la forma en que se realiza una actividad afecta al coste o la eficacia de otras actividades. Los vínculos suelen crear compensaciones a la hora de realizar diferentes actividades que deberían optimizarse. Esta optimización puede requerir compensaciones. Por ejemplo, un diseño de producto más caro y materias primas más caras pueden reducir los costes del servicio postventa. La empresa debe resolver esas compensaciones, de acuerdo con su estrategia, para lograr una ventaja competitiva.

Los vínculos también requieren la coordinación de las actividades. La entrega puntual requiere que las operaciones, la logística de salida y las actividades de servicio (instalación, por ejemplo) funcionen sin problemas juntas. Una buena coordinación permite la entrega puntual sin necesidad de un costoso inventario. La gestión cuidadosa de los vínculos suele ser una poderosa fuente de ventaja competitiva debido a las dificultades que tienen los rivales para percibirlos y resolver las compensaciones entre líneas organizativas.

La cadena de valor de una empresa de un sector determinado está integrada en un flujo más amplio de actividades que denominamos «sistema de valores» (consulte el gráfico II). El sistema de valores incluye las cadenas de valor de los proveedores, que proporcionan insumos (como materias primas, componentes y servicios adquiridos) a la cadena de valor de la empresa. El producto de la empresa pasa a menudo por las cadenas de valor de sus canales en su camino hacia el comprador final. Por último, el producto pasa a ser un insumo comprado en las cadenas de valor de sus compradores, que lo utilizan para realizar una o más actividades de compra.

Prueba II El sistema de valores

Los vínculos no solo conectan las actividades de valor dentro de una empresa, sino que también crean interdependencias entre su cadena de valor y las de sus proveedores y canales. Una empresa puede crear una ventaja competitiva optimizando o coordinando estos vínculos con el exterior. Por ejemplo, un fabricante de caramelos puede ahorrar pasos de procesamiento si convence a sus proveedores de que entreguen el chocolate en forma líquida en lugar de en barras moldeadas. Las entregas justo a tiempo por parte del proveedor pueden tener el mismo efecto. Sin embargo, las oportunidades de ahorro mediante la coordinación con los proveedores y los canales van mucho más allá de la logística y el procesamiento de pedidos. La empresa, los proveedores y los canales pueden beneficiarse de un mejor reconocimiento y explotación de estos vínculos.

La ventaja competitiva en costes o en la diferenciación depende de la cadena de valor de la empresa. La posición de costes de una empresa refleja el coste colectivo de realizar todas sus actividades de valor en relación con sus rivales. Cada actividad de valor tiene factores de costes que determinan las posibles fuentes de una ventaja de costes. Del mismo modo, la capacidad de una empresa para diferenciarse refleja la contribución de cada actividad de valor a la satisfacción de las necesidades de los compradores. Muchas de las actividades de una empresa, no solo su producto o servicio físico, contribuyen a la diferenciación. Las necesidades del comprador, a su vez, dependen no solo del impacto del producto de la empresa en el comprador, sino también de las demás actividades de la empresa (por ejemplo, la logística o los servicios posventa).

En busca de una ventaja competitiva, las empresas suelen diferir en cuanto al alcance competitivo o la amplitud de sus actividades. El ámbito competitivo tiene cuatro dimensiones clave: el ámbito segmentario, el ámbito vertical (grado de integración vertical), el ámbito geográfico y el ámbito industrial (o la gama de sectores relacionados en los que compite la empresa).

El ámbito competitivo es una herramienta poderosa para crear una ventaja competitiva. Un alcance amplio puede permitir a la empresa aprovechar las interrelaciones entre las cadenas de valor que prestan servicio a diferentes segmentos industriales, áreas geográficas o industrias relacionadas. Por ejemplo, dos unidades de negocio pueden compartir una fuerza de ventas para vender sus productos o las unidades pueden coordinar el aprovisionamiento de componentes comunes. Competir a nivel nacional o mundial con una estrategia coordinada puede generar una ventaja competitiva sobre sus rivales locales o nacionales. Al emplear un amplio ámbito vertical, una empresa puede aprovechar las posibles ventajas de realizar más actividades internamente en lugar de utilizar proveedores externos.

Al seleccionar un ámbito limitado, por otro lado, una empresa puede adaptar la cadena de valor a un segmento objetivo concreto para lograr reducir los costes o la diferenciación. La ventaja competitiva de un ámbito limitado proviene de la personalización de la cadena de valor para que sirva mejor a determinadas variedades de productos, compradores o regiones geográficas. Si el segmento objetivo tiene necesidades inusuales, los competidores de amplio alcance no las atenderán bien.

Transformar la cadena de valor

La tecnología de la información está impregnando la cadena de valor en todos los puntos, transformando la forma en que se realizan las actividades de valor y la naturaleza de los vínculos entre ellas. También está afectando al ámbito competitivo y está remodelando la forma en que los productos satisfacen las necesidades de los compradores. Estos efectos básicos explican por qué la tecnología de la información ha adquirido una importancia estratégica y es diferente de las muchas otras tecnologías que utilizan las empresas.

Cada actividad de valor tiene un componente físico y un componente de procesamiento de la información. El componente físico incluye todas las tareas físicas necesarias para realizar la actividad. El componente de procesamiento de la información abarca los pasos necesarios para capturar, manipular y canalizar los datos necesarios para realizar la actividad.

Cada actividad de valor crea y utiliza información de algún tipo. Una actividad logística, por ejemplo, utiliza información como las promesas de programación, las tarifas de transporte y los planes de producción para garantizar una entrega puntual y rentable. Una actividad de servicio utiliza la información sobre las solicitudes de servicio para programar llamadas y pedir piezas, y genera información sobre los fallos de los productos que la empresa puede utilizar para revisar los diseños y los métodos de fabricación de los productos.

Los componentes físicos y de procesamiento de la información de una actividad pueden ser simples o bastante complejos. Las diferentes actividades requieren una combinación diferente de los dos componentes. Por ejemplo, el estampado metálico utiliza más procesamiento físico que procesamiento de la información; el procesamiento de las reclamaciones de seguro requiere justo el equilibrio opuesto.

Durante la mayor parte de la historia de la industria, el progreso tecnológico afectó principalmente al componente físico de lo que hacen las empresas. Durante la Revolución Industrial, las empresas lograron una ventaja competitiva al sustituir la mano de obra humana por máquinas. El procesamiento de la información en esa época era principalmente el resultado del esfuerzo humano.

Ahora el ritmo del cambio tecnológico se ha invertido. La tecnología de la información avanza más rápido que las tecnologías de procesamiento físico. Los costes del almacenamiento, la manipulación y la transmisión de la información están cayendo rápidamente y los límites de lo que es factible en el procesamiento de la información se están ampliando al mismo tiempo. Durante la Revolución Industrial, el ferrocarril redujo el tiempo de viaje de Boston (Massachusetts) a Concord (New Hampshire) de cinco días a cuatro horas, un factor de 30.3 Sin embargo, los avances en la tecnología de la información son aún mayores. El coste de la potencia del ordenador en relación con el coste del procesamiento manual de la información es al menos 8 000 veces inferior al de hace 30 años. Entre 1958 y 1980, el tiempo de una operación electrónica se redujo 80 millones de veces. Los estudios del Departamento de Defensa muestran que la tasa de error al registrar datos mediante códigos de barras es de 1 en 3 000 000, en comparación con 1 error cada 300 entradas manuales de datos.4

Esta transformación tecnológica está ampliando los límites de lo que las empresas pueden hacer más rápido de lo que los directivos pueden explorar las oportunidades. La revolución de la información afecta a las nueve categorías de actividades de valor, desde permitir el diseño asistido por ordenador en el desarrollo de la tecnología hasta incorporar la automatización en los almacenes (consulte el gráfico III). La nueva tecnología sustituye el esfuerzo humano por las máquinas en el procesamiento de la información. Los libros de contabilidad de papel y las reglas generales han dado paso a los ordenadores.

Prueba III La tecnología de la información impregna la cadena de valor

Al principio, las empresas utilizaban la tecnología de la información principalmente para funciones de contabilidad y mantenimiento de registros. En estas aplicaciones, los ordenadores automatizaban las funciones administrativas repetitivas, como el procesamiento de pedidos. Hoy en día, la tecnología de la información se está extendiendo por toda la cadena de valor y desempeña funciones de optimización y control, así como funciones ejecutivas más críticas. General Electric, por ejemplo, utiliza una base de datos que incluye la experiencia acumulada y los conocimientos (a menudo intuitivos) de sus ingenieros de servicio de electrodomésticos para ofrecer asistencia a los clientes por teléfono.

La tecnología de la información genera más datos a medida que la empresa realiza sus actividades y le permite recopilar o capturar información que antes no estaba disponible. Esta tecnología también deja espacio para un análisis y un uso más exhaustivos de los datos ampliados. El número de variables que una empresa puede analizar o controlar ha aumentado drásticamente. Hunt-Wesson, por ejemplo, desarrolló un modelo informático para ayudarlo a estudiar los problemas de expansión y reubicación de los centros de distribución. El modelo permitía a la empresa evaluar muchas más variables, escenarios y estrategias alternativas diferentes de las que eran posibles antes. Del mismo modo, la tecnología de la información ayudó a los ingenieros de los hermanos Sulzer a mejorar el diseño de los motores diésel de una manera que los cálculos manuales no podían.

La tecnología de la información también está transformando el componente de procesamiento físico de las actividades. Las máquinas-herramienta controladas por ordenador son más rápidas, precisas y flexibles en la fabricación que las máquinas antiguas de accionamiento manual. Schlumberger ha desarrollado un dispositivo electrónico que permite a los ingenieros medir el ángulo de una broca, la temperatura de una roca y otras variables mientras perforan pozos petrolíferos. El resultado: se reduce el tiempo de perforación y se eliminan algunos pasos de tala de pozos. En la costa oeste, algunos pescadores utilizan ahora los datos satelitales meteorológicos sobre la temperatura del océano para identificar zonas de pesca prometedoras. Esta práctica reduce en gran medida el tiempo de vapor y los costes de combustible de los pescadores.

La tecnología de la información no solo afecta a la forma en que se realizan las actividades individuales, sino que, a través de los nuevos flujos de información, también mejora en gran medida la capacidad de la empresa para aprovechar los vínculos entre las actividades, tanto dentro como fuera de la empresa. La tecnología está creando nuevos vínculos entre las actividades y las empresas ahora pueden coordinar sus acciones más estrechamente con las de sus compradores y proveedores. Por ejemplo, McKesson, la mayor distribuidora de medicamentos del país, ofrece terminales a sus clientes de farmacias. La empresa facilita tanto a los clientes el pedido, la recepción y la preparación de las facturas que los clientes, a cambio, están dispuestos a hacer pedidos más grandes. Al mismo tiempo, McKesson ha simplificado el procesamiento de los pedidos.

Por último, la nueva tecnología tiene un efecto poderoso en el ámbito competitivo. Los sistemas de información permiten a las empresas coordinar las actividades de valor en ubicaciones geográficas lejanas. (Por ejemplo, los ingenieros de Boeing trabajan en los diseños en línea con proveedores extranjeros). La tecnología de la información también está creando muchas nuevas interrelaciones entre las empresas, lo que amplía el alcance de los sectores en los que una empresa debe competir para lograr una ventaja competitiva.

El impacto de la tecnología de la información es tan generalizado que enfrenta a los ejecutivos con un problema difícil: el exceso de información. Este problema crea nuevos usos de la tecnología de la información para almacenar y analizar la avalancha de información disponible para los ejecutivos.

Transformar el producto

La mayoría de los productos siempre han tenido un componente físico y un componente de información. Esto último, en términos generales, es todo lo que el comprador necesita saber para obtener el producto y utilizarlo para conseguir el resultado deseado. Es decir, un producto incluye información sobre sus características y cómo debe usarse y recibir soporte. Por ejemplo, la información práctica y accesible sobre los procedimientos de mantenimiento y servicio es un criterio importante para el comprador de electrodomésticos de consumo.

Históricamente, el componente físico de un producto era más importante que su componente de información. Sin embargo, la nueva tecnología permite suministrar mucha más información junto con el producto físico. Por ejemplo, la base de datos de servicios de electrodomésticos de General Electric admite una línea directa para consumidores que ayuda a diferenciar el servicio de asistencia de GE del de sus rivales. Del mismo modo, algunas compañías ferroviarias y de camiones ofrecen información actualizada sobre el paradero de la carga de los cargadores, lo que mejora la coordinación entre los cargadores y el ferrocarril. La nueva tecnología también hace que cada vez sea más posible ofrecer productos sin ningún componente físico. Los clientes de Compustat tienen acceso a los datos financieros corporativos archivados en la Comisión de Bolsa y Valores, y han surgido muchas empresas para realizar análisis del uso de energía de los edificios.

Muchos productos también procesan la información en su funcionamiento normal. Un lavavajillas, por ejemplo, requiere un sistema de control que dirija los distintos componentes de la unidad a lo largo del ciclo de lavado y muestre el proceso al usuario. La nueva tecnología de la información mejora el rendimiento de los productos y facilita la mejora del contenido informativo del producto. El control electrónico del automóvil, por ejemplo, es cada vez más visible en las pantallas de los salpicaderos, los paneles parlantes, los mensajes de diagnóstico y similares.

Hay una tendencia inequívoca a ampliar el contenido informativo de los productos. Este componente, combinado con los cambios en las cadenas de valor de las empresas, subraya el papel cada vez más estratégico de la tecnología de la información. Ya no hay industrias maduras; más bien, hay formas maduras de hacer negocios.

Dirección y ritmo del cambio

Si bien es evidente una tendencia hacia la intensidad de la información en las empresas y los productos, el papel y la importancia de la tecnología varían en cada sector. La banca y los seguros, por ejemplo, siempre han necesitado mucha información. Estas industrias estuvieron, naturalmente, entre las primeras y más entusiastas del procesamiento de datos. Por otro lado, el procesamiento físico seguirá dominando en las industrias que producen, por ejemplo, cemento, a pesar del aumento del procesamiento de la información en esas empresas.

El gráfico IV, que relaciona la intensidad de la información en la cadena de valor con el contenido de la información del producto, ilustra las diferencias en la función y la intensidad de la información entre los distintos sectores. Los sectores de la banca y los periódicos tienen un alto contenido de tecnología de la información tanto en los productos como en los procesos. La industria de refinación de petróleo utiliza mucho la información en el proceso de refinación, pero un contenido de información relativamente bajo en la dimensión del producto.

Anexo IV Matriz de intensidad de la información

Debido a la caída de los costes y a la creciente capacidad de la nueva tecnología, muchos sectores parecen estar optando por un mayor contenido de información tanto en los productos como en los procesos. Hay que hacer hincapié en que la tecnología seguirá mejorando rápidamente. El coste del hardware seguirá bajando y los directivos seguirán distribuyendo la tecnología incluso entre los niveles más bajos de la empresa. El coste del desarrollo del software, que ahora es una limitación clave, disminuirá a medida que haya más paquetes disponibles que se adapten fácilmente a las circunstancias de los clientes. Las aplicaciones de la tecnología de la información que las empresas utilizan hoy en día son solo el comienzo.

La tecnología de la información no solo está transformando los productos y los procesos, sino también la naturaleza de la propia competencia. A pesar del creciente uso de la tecnología de la información, las industrias siempre diferirán en su posición en el Anexo IV y en su ritmo de cambio.

Cambiar la naturaleza de la competencia

Tras estudiar una amplia gama de sectores, descubrimos que la tecnología de la información está cambiando las reglas de la competencia de tres maneras. En primer lugar, los avances en la tecnología de la información están cambiando la estructura del sector. En segundo lugar, la tecnología de la información es una palanca cada vez más importante que las empresas pueden utilizar para crear una ventaja competitiva. La búsqueda de una empresa de una ventaja competitiva a través de la tecnología de la información también suele extenderse y afectar a la estructura del sector, ya que la competencia imita las innovaciones estratégicas del líder. Por último, la revolución de la información está generando negocios completamente nuevos. Estos tres efectos son fundamentales para entender el impacto de la tecnología de la información en un sector en particular y para formular respuestas estratégicas eficaces.

Cambiar la estructura industrial

La estructura de una industria está plasmada en cinco fuerzas competitivas que, en conjunto, determinan la rentabilidad de la industria: el poder de los compradores, el poder de los proveedores, la amenaza de los nuevos participantes, la amenaza de los productos sustitutos y la rivalidad entre los competidores existentes (véase el gráfico V). La fuerza colectiva de las cinco fuerzas varía de un sector a otro, al igual que la rentabilidad media. La fuerza de cada una de las cinco fuerzas también puede cambiar, ya sea mejorando o erosionando el atractivo de una industria.5

Anexo V Determinantes del atractivo de la industria

La tecnología de la información puede alterar cada una de las cinco fuerzas competitivas y, por lo tanto, también el atractivo del sector. La tecnología está descongelando la estructura de muchos sectores y creando la necesidad y la oportunidad de cambio. Por ejemplo:

• La tecnología de la información aumenta el poder de los compradores en las industrias que ensamblan los componentes comprados. Las facturas de materiales y los archivos de ofertas de los proveedores automatizados facilitan a los compradores la evaluación de las fuentes de los materiales y las decisiones de compra o compra.

• Las tecnologías de la información que requieren grandes inversiones en software complejo han elevado las barreras de entrada. Por ejemplo, los bancos que compiten en los servicios de administración de efectivo para clientes corporativos ahora necesitan un software avanzado que dé a los clientes información de sus cuentas en línea. Es posible que estos bancos también necesiten invertir en mejorar el hardware de los ordenadores y otras instalaciones.

• Los sistemas flexibles de diseño y fabricación asistidos por ordenador han influido en la amenaza de sustitución en muchos sectores al hacer que la incorporación de funciones mejoradas a los productos sea más rápida, fácil y económica.

• La automatización del procesamiento de los pedidos y la facturación a los clientes ha aumentado la rivalidad en muchos sectores de la distribución. La nueva tecnología aumenta los costes fijos y, al mismo tiempo, desplaza a las personas. Como resultado, los distribuidores suelen tener que esforzarse más por aumentar el volumen.

Sectores como las compañías aéreas, los servicios financieros, la distribución y los proveedores de información (consulte la esquina superior derecha del gráfico IV) han sufrido estos efectos hasta ahora.6 (Consulte el prospecto «Estructura industrial y de la tecnología de la información» para obtener más ejemplos.)

Estructura industrial y de la tecnología de la información

Poder adquisitivo Los servicios de compras a domicilio de Videotex, como Comp-U-Card, aumentan la

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La tecnología de la información ha tenido un impacto particularmente fuerte en las relaciones de negociación entre proveedores y compradores, ya que afecta a los vínculos entre las empresas y sus proveedores, canales y compradores. Los sistemas de información que cruzan las líneas de la empresa son cada vez más comunes. En algunos casos, los límites de las propias industrias han cambiado.7

Los sistemas que conectan a compradores y proveedores se están extendiendo. Xerox proporciona los datos de fabricación a los proveedores de forma electrónica para ayudarlos a entregar los materiales. Para acelerar la entrada de pedidos, Westinghouse Electric Supply Company y American Hospital Supply han suministrado terminales a sus clientes. Entre otras cosas, muchos sistemas aumentan los costes del cambio a un nuevo socio debido a las interrupciones y a la necesidad de volver a capacitarse. Estos sistemas tienden a vincular más estrechamente a las empresas con sus compradores y proveedores.

La tecnología de la información está alterando la relación entre la escala, la automatización y la flexibilidad, con consecuencias potencialmente graves. La producción a gran escala ya no es esencial para lograr la automatización. Como resultado, las barreras de entrada en varios sectores están cayendo.

Al mismo tiempo, la automatización ya no conduce necesariamente a la inflexibilidad. Por ejemplo, General Electric reconstruyó su planta de locomotoras de Erie como una fábrica a gran escala pero flexible, utilizando ordenadores para almacenar todos los datos de diseño y fabricación. Se pueden acomodar diez tipos de chasis de motor sin ajustes manuales en las máquinas. Tras instalar un sistema de fabricación «inteligente», BMW puede fabricar coches personalizados (cada uno con su propia caja de cambios, sistema de transmisión, interior y otras características personalizados) en la línea de montaje normal. La automatización y la flexibilidad se logran simultáneamente, una combinación que cambia el patrón de rivalidad entre los competidores.

La creciente flexibilidad a la hora de realizar muchas actividades de valor, combinada con la caída de los costes de diseño de los productos, ha provocado una avalancha de oportunidades para personalizar y atender a nichos de mercado pequeños. La capacidad de diseño asistido por ordenador no solo reduce el coste de diseño de nuevos productos, sino que también reduce drásticamente el coste de modificar o añadir funciones a los productos existentes. El coste de adaptar los productos a los segmentos del mercado está cayendo, lo que vuelve a afectar al patrón de rivalidad en la industria.

Si bien los directivos pueden utilizar la tecnología de la información para mejorar la estructura de su industria, la tecnología también tiene el potencial de destruir esa estructura. Por ejemplo, los sistemas de información ahora permiten a la industria aérea modificar las tarifas con frecuencia y cobrar muchas tarifas diferentes entre dos puntos. Sin embargo, al mismo tiempo, la tecnología facilita la disponibilidad de los horarios de vuelos y tarifas y permite a las agencias de viajes y a las personas comparar precios rápidamente para encontrar la tarifa más baja. El resultado es una estructura de tarifas más baja de la que podría existir de otro modo. La tecnología de la información ha hecho que varios sectores de servicios profesionales sean menos atractivos al reducir la interacción personal y hacer que el servicio pase a ser un producto básico. Los directivos deben analizar detenidamente las implicaciones estructurales de la nueva tecnología para darse cuenta de sus ventajas o estar preparados para las consecuencias.

Crear una ventaja competitiva

En cualquier empresa, la tecnología de la información tiene un efecto poderoso en la ventaja competitiva, ya sea en términos de costes o de diferenciación. La tecnología afecta a las propias actividades de valor o permite a las empresas obtener una ventaja competitiva al aprovechar los cambios en el ámbito competitivo.

Reducir los costes. Como hemos visto, la tecnología de la información puede alterar los costes de una empresa en cualquier parte de la cadena de valor.8 El impacto histórico de la tecnología en los costes se limitó a las actividades en las que el procesamiento repetitivo de la información desempeñaba un papel importante. Sin embargo, estos límites ya no existen. Incluso actividades como el ensamblaje, que implican principalmente el procesamiento físico, ahora tienen un gran componente de procesamiento de la información.

Canon, por ejemplo, creó un proceso de ensamblaje de fotocopiadoras de bajo coste en torno a un sistema automatizado de selección de piezas y manipulación de materiales. Los trabajadores de ensamblaje tienen papeleras que contienen todas las piezas necesarias para una fotocopiadora en particular. El éxito de Canon con este sistema se debe al software que controla el inventario y la selección de piezas. En la correduría de seguros, varias compañías de seguros suelen participar en la suscripción de un contrato. Los costes de documentar la participación de cada empresa son altos. Ahora, un modelo de ordenador puede optimizar (y, a menudo, reducir) el número de aseguradoras por contrato, lo que reduce el coste total del corredor. En la producción de prendas de vestir, equipos como los cajones automáticos de patrones, las cortadoras de telas y los sistemas para entregar la tela a la estación de costura final han reducido el tiempo de mano de obra de fabricación hasta en un 50%%. (Consulte el prospecto «Aim: A Competitive Edge» para obtener más ejemplos.)

Objetivo: una ventaja competitiva

Reducir los costes Los casinos gastan hasta 20 dólares % de los ingresos por servicios gratuitos para

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Además de desempeñar un papel directo en los costes, la tecnología de la información suele alterar los factores de costes de las actividades de manera que pueden mejorar (o erosionar) la posición de costes relativos de la empresa. Por ejemplo, Louisiana Oil & Tire ha retirado a sus diez vendedores de las carreteras y los ha convertido en vendedores por teléfono. Como resultado, los gastos de venta cayeron un 10%% y el volumen de ventas se ha duplicado. Sin embargo, la medida ha convertido a la escala nacional de las operaciones en el principal determinante del coste de venta, más que a la escala regional.

Mejorar la diferenciación. El impacto de la tecnología de la información en las estrategias de diferenciación es igual de dramático. Como he dicho anteriormente, el papel de una empresa y su producto en la cadena de valor del comprador es el principal determinante de la diferenciación. La nueva tecnología de la información permite personalizar los productos. Mediante la automatización, por ejemplo, Sulzer Brothers ha aumentado de cinco a ocho el diámetro interior de los nuevos motores diésel marinos de baja velocidad. Los armadores eligen ahora un motor que se adapte con mayor precisión a sus necesidades y, por lo tanto, ahorran combustible de manera significativa. Del mismo modo, el sistema de inteligencia artificial de Digital Equipment, XCON, utiliza reglas de decisión para desarrollar configuraciones de ordenador personalizadas. Esto reduce drásticamente el tiempo necesario para tramitar los pedidos y aumenta la precisión, lo que mejora la imagen de Digital como proveedor de calidad.

Al incluir más información en el paquete físico del producto que se vende al comprador, la nueva tecnología afecta a la capacidad de la empresa de diferenciarse. Por ejemplo, una distribuidora de revistas ofrece a los minoristas procesar los créditos de los artículos no vendidos de forma más eficaz que sus competidores. Del mismo modo, la integración de los sistemas de información en el propio producto físico es una forma cada vez más poderosa de distinguirlo de los productos de la competencia.

Cambiando el ámbito competitivo. La tecnología de la información puede alterar la relación entre el alcance competitivo y la ventaja competitiva. La tecnología aumenta la capacidad de la empresa para coordinar sus actividades a nivel regional, nacional y mundial. Puede liberar el poder de un ámbito geográfico más amplio para crear una ventaja competitiva. Pensemos en la industria de los periódicos. Dow Jones, editor del Wall Street Journal, fue pionero en la tecnología de transmisión de páginas que une sus 17 plantas de impresión estadounidenses para producir un periódico verdaderamente nacional. Estos avances en las plantas de comunicación también han permitido avanzar hacia una estrategia global. El Dow Jones ha creado el Diario asiático de Wall Street y el Wall Street Journal-Edición europea y comparte gran parte del contenido editorial al imprimir los periódicos en plantas de todo el mundo.

La revolución de la información está creando interrelaciones entre industrias que antes estaban separadas. La fusión de las tecnologías informática y de telecomunicaciones es un ejemplo importante. Esta convergencia tiene efectos profundos en la estructura de ambos sectores. Por ejemplo, AT&T utiliza su posición en las telecomunicaciones como punto de partida para entrar en la industria de la informática. IBM, que recientemente adquirió Rolm, el fabricante de equipos de telecomunicaciones, se une ahora a la competencia desde la otra dirección. La tecnología de la información también está en el centro de las crecientes interrelaciones en los servicios financieros, donde los sectores de la banca, los seguros y la correduría se están fusionando, y en el equipamiento de oficina, donde antes se podían combinar funciones distintas, como la mecanografía, la fotocopia y las comunicaciones de datos y voz.

Las empresas de amplia gama son cada vez más capaces de segmentar sus ofertas de formas que antes solo eran factibles para empresas centradas. En el sector del transporte por carretera, Intermodal Transportation Services, Inc. de Cincinnati ha cambiado por completo su sistema de cotización de precios. En el pasado, cada oficina local fijaba los precios mediante procedimientos manuales. Intermodal utiliza ahora microordenadores para conectar sus oficinas a un centro que calcula todos los precios. El nuevo sistema permite a la empresa introducir una nueva política de precios para ofrecer descuentos en las cuentas nacionales, que hacen sus pedidos desde todo el país. Intermodal está adaptando su cadena de valor a los grandes clientes nacionales de una manera que antes era imposible.

A medida que la tecnología de la información se generalice, las oportunidades de aprovechar un nuevo ámbito competitivo no harán más que aumentar. Sin embargo, los beneficios del alcance (y el logro de los vínculos) solo pueden acumularse cuando la tecnología de la información que se extiende por toda la organización puede comunicarse. El diseño organizativo y la aplicación de la tecnología de la información completamente descentralizados frustrarán estas posibilidades, ya que la tecnología de la información introducida en varias partes de la empresa no será compatible.

Crear nuevos negocios

La revolución de la información está dando origen a industrias completamente nuevas de tres maneras distintas. En primer lugar, hace que los nuevos negocios sean tecnológicamente factibles. Por ejemplo, la moderna tecnología de imagen y telecomunicaciones se combina para dar soporte a los nuevos servicios de fax, como Zapmail de Federal Express. Del mismo modo, los avances en la microelectrónica hicieron posible la informática personal. Servicios como la cuenta de gestión de efectivo de Merrill Lynch requerían una nueva tecnología de la información para combinar varios productos financieros en uno solo.

En segundo lugar, la tecnología de la información también puede generar nuevos negocios al crear una demanda derivada de nuevos productos. Un ejemplo es el servicio EasyLink de Western Union, una sofisticada red de comunicaciones de datos de alta velocidad que permite a los ordenadores personales, procesadores de texto y otros dispositivos electrónicos enviarse mensajes entre sí y a máquinas de télex de todo el mundo. Este servicio no era necesario antes de que la expansión de la tecnología de la información generara demanda.

En tercer lugar, la tecnología de la información crea nuevos negocios dentro de los antiguos. Una empresa con el procesamiento de la información integrado en su cadena de valor puede tener un exceso de capacidad o habilidades que puedan venderse fuera. Sears aprovechó sus habilidades en el procesamiento de cuentas de tarjetas de crédito y su enorme escala para ofrecer servicios similares a los de otros. Vende servicios de autorización de crédito y procesamiento de transacciones a Phillips Petroleum y servicios de procesamiento de remesas minoristas a Mellon Bank. Del mismo modo, un fabricante de piezas de automóviles, A.O. Smith, desarrolló su experiencia en comunicación de datos para satisfacer las necesidades de sus negocios tradicionales. Cuando un consorcio bancario buscó un contratista para gestionar una red de cajeros automáticos, A.O. Smith consiguió el trabajo. Eastman Kodak comenzó recientemente a ofrecer servicios de telefonía y transmisión de datos de larga distancia a través de su sistema de telecomunicaciones interno. Cuando la tecnología de la información utilizada en la cadena de valor de una empresa es sensible a la escala, la empresa puede mejorar su ventaja competitiva general aumentando la escala del procesamiento de la información y reduciendo los costes. Al vender capacidad adicional en el exterior, al mismo tiempo se generan nuevos ingresos.

Las empresas también son cada vez más capaces de crear y vender a otros información que es un subproducto de sus operaciones. Según se informa, National Benefit Life se fusionó con American Can, en parte para acceder a los datos de los nueve millones de clientes de la filial de venta por correo directo de American Can. El uso de escáneres de códigos de barras en la venta minorista de los supermercados ha convertido las tiendas de abarrotes en laboratorios de estudios de mercado. Los minoristas pueden publicar un anuncio en el periódico matutino y enterarse de su efecto a primera hora de la tarde. También pueden vender estos datos a empresas de estudios de mercado y a procesadores de alimentos.

Competir en la era de la información

Los altos ejecutivos pueden seguir cinco pasos para aprovechar las oportunidades que ha creado la revolución de la información.

1. Evalúe la intensidad de la información. La primera tarea de una empresa es evaluar la intensidad de información actual y potencial de los productos y procesos de sus unidades de negocio. Para ayudar a los directivos a lograrlo, hemos desarrollado algunas medidas sobre la posible importancia de la tecnología de la información.

Es muy probable que la tecnología de la información desempeñe un papel estratégico en un sector que se caracteriza por una o más de las siguientes características:

• Intensidad de información potencialmente alta en la cadena de valor: un gran número de proveedores o clientes con los que la empresa trata directamente, un producto que requiere una gran cantidad de información para venderse, una línea de productos con muchos tipos de productos distintos, un producto compuesto por muchas partes, un gran número de pasos del proceso de fabricación de la empresa, un ciclo prolongado desde el pedido inicial hasta el producto entregado.

• Intensidad de información potencialmente alta en el producto: un producto que proporciona principalmente información, un producto cuyo funcionamiento implica un procesamiento sustancial de la información, un producto cuyo uso requiere que el comprador procese mucha información, un producto que requiere costes especialmente altos de formación para el comprador, un producto que tiene muchos usos alternativos o que se vende a un comprador con una alta intensidad de información en su propio negocio.

Esto puede ayudar a identificar las unidades de negocio prioritarias para la inversión en tecnología de la información. Al seleccionar las áreas prioritarias, recuerde la amplitud de la tecnología de la información: implica algo más que la simple informática.

2. Determine el papel de la tecnología de la información en la estructura industrial. Los directivos deberían predecir el posible impacto de la tecnología de la información en la estructura de su industria. Deben examinar cómo la tecnología de la información podría afectar a cada una de las cinco fuerzas competitivas. No solo es probable que cada fuerza cambie, sino que los límites de la industria también pueden cambiar. Lo más probable es que sea necesaria una nueva definición de la industria.

Muchas empresas controlan en parte la naturaleza y el ritmo de los cambios en la estructura del sector. Las empresas han alterado permanentemente las bases de la competencia a su favor en muchos sectores mediante inversiones agresivas en tecnología de la información y han obligado a otras empresas a seguir su ejemplo. Citibank, con sus cajeros automáticos y su procesamiento de transacciones; American Airlines, con su sistema de reservas computarizado; y USA Today, con la transmisión de páginas de periódicos a imprentas descentralizadas, son pioneros en utilizar la tecnología de la información para alterar la estructura de la industria. Una empresa debe entender cómo el cambio estructural la obliga a responder y buscar formas de liderar el cambio en el sector.

3. Identifique y clasifique las formas en que la tecnología de la información podría crear una ventaja competitiva. La suposición inicial debe ser que es probable que la tecnología afecte a todas las actividades de la cadena de valor. Igual de importante es la posibilidad de que se hagan posibles nuevos vínculos entre las actividades. Si lo analizan detenidamente, los gerentes pueden identificar las actividades de valor que probablemente se vean más afectadas en términos de costes y diferenciación. Obviamente, las actividades que representan una gran proporción del coste o que son fundamentales para la diferenciación son objeto de un escrutinio más detenido, especialmente si tienen un componente importante de procesamiento de la información. También son fundamentales las actividades con vínculos importantes con otras actividades dentro y fuera de la empresa. Los ejecutivos deben examinar estas actividades para ver las formas en que la tecnología de la información pueda crear una ventaja competitiva sostenible.

Además de analizar detenidamente su cadena de valor, una empresa debería considerar cómo la tecnología de la información podría permitir un cambio en el ámbito competitivo. ¿Puede la tecnología de la información ayudar a la empresa a atender nuevos segmentos? ¿Permitirá la flexibilidad de la tecnología de la información a los principales competidores invadir áreas que alguna vez fueron competencia de nichos? ¿La tecnología de la información proporcionará la ventaja necesaria para expandir el negocio a nivel mundial? ¿Pueden los directivos aprovechar la tecnología de la información para aprovechar las interrelaciones con otros sectores? ¿O puede la tecnología ayudar a una empresa a crear una ventaja competitiva al reducir su alcance?

También podría ser necesario echar un nuevo vistazo al producto de la empresa:

¿Puede la empresa incluir más información con el producto?

¿Puede la empresa incorporar la tecnología de la información?

4. Investigue cómo la tecnología de la información podría generar nuevos negocios. Los directivos deberían considerar las oportunidades de crear nuevos negocios a partir de los existentes. La tecnología de la información es una vía cada vez más importante para la diversificación empresarial. Lock-heed, por ejemplo, entró en el negocio de las bases de datos al darse cuenta de la oportunidad de utilizar su capacidad de ordenador sobrante.

Identificar las oportunidades para generar nuevos negocios requiere responder a preguntas como:

¿Qué información generada (o potencialmente generada) en la empresa podría vender la empresa?

¿Qué capacidad de procesamiento de la información existe internamente para iniciar un nuevo negocio?

¿La tecnología de la información permite producir nuevos artículos relacionados con el producto de la empresa?

5. Desarrolle un plan para aprovechar la tecnología de la información. Los cuatro primeros pasos deberían conducir a un plan de acción que aproveche la revolución de la información. Este plan de acción debería clasificar las inversiones estratégicas necesarias en hardware y software y en las actividades de desarrollo de nuevos productos que reflejen el aumento del contenido de información en los productos. Es probable que sean necesarios cambios organizativos que reflejen el papel que desempeña la tecnología a la hora de vincular las actividades dentro y fuera de la empresa.

La gestión de la tecnología de la información ya no puede ser competencia exclusiva del departamento de EDP. Cada vez más, las empresas deben emplear la tecnología de la información con un conocimiento sofisticado de los requisitos para obtener una ventaja competitiva. Las organizaciones tienen que distribuir la responsabilidad del desarrollo de los sistemas de manera más amplia en la organización. Al mismo tiempo, los directores generales deben participar para garantizar que se aprovechen los vínculos interfuncionales, que son más posibles de lograr con la tecnología de la información.

Estos cambios no significan que una función central de tecnología de la información deba desempeñar un papel insignificante. Sin embargo, en lugar de controlar la tecnología de la información, un gerente de TI debe coordinar la arquitectura y los estándares de las numerosas aplicaciones de la organización, así como brindar asistencia y asesoramiento en el desarrollo de sistemas. A menos que las numerosas aplicaciones de la tecnología de la información de una empresa sean compatibles entre sí, es posible que se pierdan muchos beneficios.

Sears y el consenso

Sin embargo, a principios de la década de 1920, el concepto de «comprador para el granjero

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La tecnología de la información puede ayudar en el proceso de implementación de la estrategia. Los sistemas de informes pueden hacer un seguimiento del progreso hacia los hitos y los factores de éxito. Mediante el uso de sistemas de información, las empresas pueden medir sus actividades con mayor precisión y ayudar a motivar a los directivos a implementar las estrategias con éxito.9

La importancia de la revolución de la información no está en duda. La pregunta no es si la tecnología de la información tendrá un impacto significativo en la posición competitiva de una empresa, sino cuándo y cómo se producirá este impacto. Las empresas que anticipan el poder de la tecnología de la información tendrán el control de los acontecimientos. Las empresas que no respondan se verán obligadas a aceptar los cambios que otros inicien y se encontrarán en una desventaja competitiva.

1. Para obtener más información sobre el concepto de cadena de valor, consulte Michael E. Porter, Ventaja competitiva (Nueva York: Free Press, 1985).

2. Para obtener información sobre los dos tipos básicos de ventajas competitivas, consulte Michael E. Porter, Estrategia competitiva (Nueva York: Free Press, 1980), capítulo 2.

3. Alfred D. Chandler, Jr. , La mano visible (Cambridge: Belknap Press de la Universidad de Harvard, 1977), pág. 86.

4. James L. McKenney y F. Warren McFarlan, «El archipiélago de la información: mapas y puentes», HBR, septiembre-octubre de 1982, pág. 109.

5. Véase Michael E. Porter, «How Competitive Forces Shape Strategy», HBR marzo-abril de 1979, pág. 137.

6. Véase F. Warren McFarlan, «La tecnología de la información cambia la forma en que se compite», HBR de mayo a junio de 1984, pág. 98.

7. James I. Cash, Jr. y Benn R. Konsynski, «El Estado Islámico vuelve a dibujar los límites de la competencia», HBR marzo-abril de 1985, pág. 134.

8. Véase Gregory L. Parsons, «La tecnología de la información: una nueva arma competitiva», Revisión de la gestión de Sloan, Otoño de 1983, pág. 3.

9. Victor E. Millar, «Información orientada a la toma de decisiones», Datamation, Enero de 1984, pág. 159.