Cómo HP aprovecha las catástrofes empresariales

¿Qué haría si uno de sus principales competidores intentara forzar una adquisición, su cadena de suministro quedara destruida y su negocio de vacas lecheras se derrumbara, casi de la noche a la mañana?

Esto es exactamente lo que le pasó a HP a principios de 2020. Según todos los derechos, la empresa debería haber quebrado. Sin embargo, un año después, sus ingresos y beneficios se mantienen estables, mientras que la industria de la impresión en general se redujo un 9,4% y el aspirante a adquirente de HP, Xerox, ha visto más de caída del 60% en el beneficio por acción (BPA). ¿Por qué HP prosperó mientras que otros se hundieron?

La respuesta está en cómo HP se preparó para olas rebeldes. En oceanografía, una ola rebelde se refiere a una ola masiva que aparece, aparentemente de la nada, cuando chocan varios fenómenos naturales poco probables. En las profundidades del océano, las olas rebeldes hunden barcos grandes de forma rutinaria. En los negocios, diezman los planes de crecimiento y mitigación del riesgo.

Los líderes suelen calificar las olas deshonestas como improbables. Pero en realidad, la probabilidad acumulada de eventos improbables es bastante alta. Entre los conflictos geopolíticos, las crisis de salud, los movimientos sociales, los cambios tecnológicos y muchos otros factores, las perturbaciones importantes son bastante comunes. De hecho, a lo largo del siglo XX, una media de cuatro choques afectan a las empresas estadounidenses cada año. Cuando chocan de la manera correcta, estos choques provocan olas rebeldes, y eso solo se hará más común a medida que el mundo se haga cada vez más complejo e interconectado.

Gran parte del éxito de HP en 2020 se debió a su reconocimiento desde hace mucho tiempo de los riesgos (y las oportunidades) que representan las olas clandestinas y a su enfoque intencional y proactivo para explotarlos. Como exfuturista mundial y director de investigación a largo plazo de HP, participé directamente en el enfoque de la empresa para lograr un crecimiento resiliente y, desde que dejé HP, también he realizado una amplia reseña de la literatura sobre el tema que mi libro sobre las mejores prácticas para identificar, sobrevivir y explotar el cambio radical. Basándome en este trabajo, he desarrollado un marco de tres pasos para describir cómo cualquier organización no solo puede mantenerse a flote cuando llegue la próxima ola de villanos, sino que también puede aprovecharla.

El ABC del crecimiento resiliente

Conciencia

El primer paso para prepararse para las oleadas rebeldes es convencer a la gente de que son reales. Si una empresa no sabe por qué tiene que cambiar, no lo hará.

En HP, nos esforzamos por crear conciencia sobre los posibles riesgos y oportunidades mediante la creación de un pequeño equipo llamado «Unidad del Futuro» para monitorear las tendencias sociales, económicas y tecnológicas que podrían tener el potencial de combinarse en oleadas rebeldes. Este equipo principal incluía personas con experiencia en una amplia variedad de campos, como las ciencias sociales, la política, la economía, la tecnología y más, y se les animó a ser lo más amplios posible en sus investigaciones.

Un riesgo potencial que este equipo identificó fue la creciente probabilidad de una pandemia. La combinación del aumento de la densidad urbana, los viajes internacionales y el envejecimiento de la población sugerían que el peligro aumentaba mucho antes de que se descubrieran los primeros casos de la COVID-19.

Por supuesto, este tipo de evaluación amplia del riesgo no tiende a adaptarse perfectamente a los objetivos o prioridades inmediatos de ningún equipo. Para abordar este problema, creamos procesos para asegurarnos de que estos conocimientos se compartieran en toda la organización, de modo que todos entendieran los desafíos que podrían presentarse en el horizonte. La Unidad del Futuro informaba periódicamente a la alta dirección y a la junta directiva para garantizar que las decisiones estratégicas a largo plazo se basaran en un análisis exhaustivo y actualizado de las amenazas y las oportunidades. También creamos un grupo global multifuncional más grande que incluía representantes de recursos humanos, finanzas, asuntos legales, instalaciones, ventas, atención al cliente, operaciones, marketing y gerentes regionales. Este grupo complementó la investigación de alto nivel de la Unidad del Futuro con una perspectiva local y sobre el terreno, y también ayudó a la Unidad del Futuro a difundir de manera más eficaz la información clave en toda la organización.

Comportamiento

Una vez creado un sistema para mantener la conciencia, el siguiente paso de HP fue garantizar que todos los niveles de la organización tuvieran la capacidad de aprovechar una ola deshonesta siempre y cuando se produjera, y eso implicó cambiar los comportamientos clave para responder mejor a las tendencias que habíamos identificado.

Con ese fin, la Unidad de Futuro formó activamente a los principales responsables de la toma de decisiones para que tuvieran en cuenta estos factores a la hora de planificar los canales de venta, las estrategias comerciales globales y las inversiones en tecnologías, competencias y activos. Por ejemplo, años antes de que comenzara la pandemia de coronavirus, los trabajos de la Unidad del Futuro impulsaron la inversión de HP en adaptación de la tecnología de impresora de inyección de tinta para aplicaciones médicas, como el desarrollo de fármacos, la investigación de vacunas y pruebas de diagnóstico rápido.

HP no tenía una bola de cristal, pero como había identificado las pandemias como una de una cartera de posibles amenazas, estaba a punto de convertir esa amenaza en una oportunidad. Cuando la pandemia de coronavirus azotó y diezmó el mercado principal de equipos de oficina de HP, la empresa rápidamente destinó sus recursos para redoblar sus esfuerzos en los productos para trabajar desde casa, así como en las tecnologías de cuidado de la salud que ya tenía en proyecto.

Cultura

Por supuesto, cambiar los comportamientos depende de cambiar los corazones y las mentes. La implementación eficaz de las estrategias descritas anteriormente requería una cultura de comunicación abierta, procesos claros y un equilibrio saludable entre jerarquía e independencia. Nuestro grupo priorizó las políticas que permitían a varios equipos coordinarse en torno a objetivos de alto nivel y, al mismo tiempo, actuar de forma autónoma para alcanzar los objetivos de nivel inferior. También hemos permitido a los empleados subalternos compartir sus puntos de vista y recomendaciones con la alta dirección.

En última instancia, todo se redujo a garantizar un entorno de seguridad psicológica para nuestros equipos, pero algunas de las estrategias tácticas que empleó HP incluyen:

• Trabajar con Recursos Humanos y los directores para garantizar equipos fiables y estructurados con funciones y responsabilidades claras para todos los empleados.
• Aplanar las estructuras de gestión para reducir el tiempo y los gastos asociados a la implementación de nuevas ideas.
• Definir y comunicar las «bandas de riesgo», es decir, máximo y mínimo niveles de riesgo que se esperaba que asumieran los empleados.
• Animar a los empleados subalternos a asistir y dirigir las reuniones con ejecutivos de alto nivel, enseñarles habilidades de comunicación y asegurarse de que reciben apoyo incluso cuando cometen errores.
• Implementar incentivos como bonificaciones formales y elogiar a los empleados delante de sus compañeros para animar a los equipos a centrarse en las prioridades a largo plazo.

En lugar de quedarse empantanado en objetivos a corto plazo y triunfos rápidos, HP creó una cultura en la que todos los empleados eran libres de innovar y en la que la alta dirección escuchaba esas ideas innovadoras y las ponía en práctica.

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HP está lejos de ser perfecto. Pero la empresa ha superado innumerables obstáculos a lo largo de sus 80 años porque sus líderes entienden que el futuro sigue llegando, haga lo que haga. La empresa no se preparó específicamente para la COVID-19, un intento de adquisición corporativa, una caída de la cadena de suministro o una implosión del mercado. Más bien, su cultura de preparación, profundamente arraigada (y la mejora de la conciencia y los comportamientos que esa cultura permitió), la hicieron resiliente ante una variedad de posibles futuros. No se pueden evitar las olas rebeldes, pero su estrategia de crecimiento resiliente determinará si se hunde, nada o gana la regata cuando llegue la próxima.