Cómo ganan las empresas globales

Competición internacional. Los ciudadanos de la mayoría de los países industrializados más antiguos se han obsesionado con ello desde que los primeros coches japoneses empezaron a venderse bien. La vulnerabilidad ha sustituido a la invencibilidad, como la palabra que muchos utilizarían para describir a las empresas internacionales que alguna vez estuvieron firmemente establecidas. Pero esta inquietud oculta los logros constantes que varias empresas han logrado contra la competencia de empresas con sede fuera de sus países.

Estas empresas se basan en las estrategias globales para triunfar en el mundo actual. Eso hace que la empresa piense en el mundo como un solo mercado y no como un conjunto de mercados nacionales y, a veces, requiere decisiones tan poco convencionales como aceptar proyectos con un ROI bajo por su payoff competitivo. Una organización con un enfoque tan global formula una estrategia a largo plazo para la empresa en su conjunto y, a continuación, organiza las estrategias de las filiales locales en consecuencia.

El poder de las estrategias globales lo ilustran aquí las historias de tres empresas (una estadounidense, otra europea y otra japonesa) que tienen lo que los autores creen que se necesita para ganar el nuevo juego competitivo. Estos estudios de casos deberían ayudar a los directivos a decidir si una estrategia global es adecuada para sus empresas.

Guarde ese obituario sobre los fabricantes estadounidenses. Algunos no solo se niegan a morir, sino que incluso dominan sus negocios en todo el mundo. Al mismo tiempo que Ford se esfuerza por mantenerse al día con Toyota, Caterpillar prospera compitiendo con otra potencia japonesa, Komatsu. Aunque Zenith se ha visto perjudicada en la electrónica de consumo, Hewlett-Packard y Tektronix juntas controlan 50% del mercado mundial de instrumentos de prueba y medición industriales. Los productores estadounidenses de carretillas elevadoras pueden retirarse ante la presión japonesa, pero dos compañías químicas estadounidenses, Du Pont y Dow, superan con creces a sus competidoras.

¿Cómo mantienen e incluso aumentan estos productores estadounidenses la rentabilidad frente a la competencia internacional? Forjando estrategias globales e integradas para aprovechar su potencial y teniendo una perspectiva a largo plazo, invirtiendo de forma agresiva y gestionando las fábricas con cuidado.

La razón principal es que la competencia internacional actual en muchos sectores es muy diferente a la que ha sido. Para triunfar, una empresa internacional puede tener que pasar de ser un competidor multinacional, que permite a las filiales individuales competir de forma independiente en los diferentes mercados nacionales, a una organización global, que enfrente todo su sistema mundial de posición de producto y mercado con la competencia. (Para obtener información más completa sobre esta distinción, consulte el recuadro «¿Qué es una industria global?»)

¿Qué es una industria mundial?

La naturaleza de la competencia internacional entre las multinacionales ha cambiado en varios sectores.

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La empresa mundial —sea cual sea su nacionalidad— trata de controlar los puntos de apalancamiento, desde las economías a escala de producción transnacionales hasta las fuentes de flujo de caja de los competidores extranjeros. Al tomar medidas poco convencionales, como bajar los precios de un producto importante o en los principales mercados, la empresa encarece y dificulta la respuesta de la competencia. Su objetivo principal es mejorar su propia eficacia y, al mismo tiempo, erosionar la de sus competidores.

No todas las empresas pueden o deben forjar una estrategia global. Si bien las recompensas de competir a nivel mundial son excelentes, también lo son los riesgos. Se requieren cambios importantes en la política y la operación. Competir a nivel mundial exige una serie de enfoques poco convencionales para gestionar una empresa multinacional que, a veces, permiten:

• Grandes proyectos de inversión con un ROI cero o incluso negativo.

• Objetivos de rendimiento financiero que varían ampliamente entre las filiales extranjeras.

• Las líneas de productos se sobrediseñaron o infravaloraron deliberadamente en algunos mercados.

• Una visión de las posiciones en el mercado país por país como elementos interdependientes y no independientes de una cartera mundial que se aumenta o reduce en función de la rentabilidad.

• Construcción de instalaciones de producción en países con costes laborales altos y bajos.

No todas las empresas internacionales se prestan a la competencia mundial. Muchos son de naturaleza multinacional y es probable que sigan siéndolo, compitiendo mercado por mercado nacional. Por lo general, estas empresas tienen productos que difieren mucho entre los mercados de los países y tienen altos costes de transporte, o sus industrias carecen de economías de escala suficientes como para dar a los competidores mundiales una ventaja competitiva significativa.

Antes de entrar en la arena mundial, primero debe decidir si el sector de su empresa tiene las características adecuadas para favorecer a un competidor mundial. Un examen cuidadoso de la economía de la empresa pondrá de relieve su madurez para la competencia mundial.1 En pocas palabras, el potencial de competencia mundial es mayor cuando se obtienen beneficios importantes del volumen mundial (en términos de reducción de los costes unitarios o de mejor reputación o servicio) y son superiores a los costes adicionales de atender ese volumen.

Identificar las posibles economías de escala requiere una visión considerable. Las ventajas del aumento del volumen pueden provenir no solo de las plantas o explotaciones de producción más grandes, sino también de las redes logísticas más eficientes o de las redes de distribución de mayor volumen. El volumen mundial también es particularmente ventajoso a la hora de apoyar altos niveles de inversión en investigación y desarrollo; muchos sectores que requieren altos niveles de I+D, como los productos farmacéuticos o los aviones a reacción, son mundiales. El nivel de los costes de transporte o importación también influirá en la tendencia de la empresa a globalizarse. El transporte es una parte relativamente pequeña de los productos ópticos más comercializados, por ejemplo, mientras que es una barrera para el comercio de barras de refuerzo de acero.

Muchas empresas no podrán dar el salto global precisamente porque sus industrias carecen de estas características. Las economías de escala pueden ser demasiado modestas o el gasto en I+D está demasiado vinculado a determinados mercados. Los productos pueden diferir significativamente según las fronteras del país o el sector puede hacer hincapié en la distribución, la instalación y otras actividades locales. Los plazos de entrega pueden ser cortos, como en las empresas orientadas a la moda y en muchas empresas de servicios, incluida la impresión. Además, los costes de transporte y las barreras gubernamentales al comercio pueden ser altos y la distribución puede estar fragmentada y ser difícil de penetrar. Muchas empresas de consumo no duraderas o empresas de ensamblaje de baja tecnología entran en esta categoría, al igual que muchas industrias de procesamiento de materias primas pesadas y empresas de venta mayorista y de servicios.

Nuestra investigación sobre las estrategias de las empresas globales exitosas nos lleva a creer que un gran grupo de empresas internacionales tienen un potencial global, aunque no lo sepan. Casi todos los sectores que ahora son mundiales (automóviles y televisores, por ejemplo) no lo fueron alguna vez. Una empresa debe ver la posibilidad de cambiar la interacción competitiva a su favor para provocar el cambio de la competencia multinacional a la mundial. Y como no hay garantía de que la empresa pueda globalizarse, la empresa debe estar dispuesta a correr el riesgo de la fuerte inversión que exige la competencia mundial.

Una empresa que reconoce que su negocio es potencialmente global, pero aún no lo es, debe preguntarse si puede innovar de forma eficaz y debe entender su impacto en la competencia para encontrar las mejores respuestas a estas tres preguntas:

• ¿Qué tipo de innovación estratégica podría desencadenar la competencia mundial?

• ¿Está en la mejor posición entre todos los competidores para establecer y defender las ventajas de la estrategia global?

• ¿Qué tipo de recursos (durante cuánto tiempo) se necesitarán para establecer la posición de liderazgo?

El exitoso competidor mundial

Si su perfil industrial se ajusta al panorama que hemos dibujado, puede juzgar mejor su capacidad para tomar este tipo de decisiones poco convencionales analizando la forma en que tres empresas globales han tenido éxito. Estas organizaciones (estadounidenses, europeas y japonesas) ejemplifican la competencia mundial. Todos perciben la competencia como algo global y formulan la estrategia de forma integrada y mundial. Cada uno ha desarrollado una innovación estratégica para cambiar las reglas del juego competitivo en su sector en particular. La innovación actúa como una palanca para apoyar el desarrollo de un sistema global integrado, pero exige una posición de mercado lo suficientemente sólida como para implementarlo.

Por último, las tres empresas han ejecutado sus estrategias de forma más agresiva y eficaz que sus competidores. Han creado barreras a las respuestas competitivas basándose en una evaluación cuidadosa del comportamiento de la competencia. Los tres tienen los recursos financieros y el compromiso necesarios para competir de forma poco convencional y la estructura organizativa para gestionar un sistema integrado.

Analizaremos detenidamente cada uno de estos tres y cómo desarrollaron la innovación estratégica que llevó, por un lado, a la globalización de sus industrias y, por otro, a su propio éxito fenomenal. La innovación de la primera empresa fue en la fabricación, la segunda, en la tecnología y la tercera, en el marketing.

El caso Caterpillar: en guerra con Komatsu

Caterpillar Tractor Company convirtió la maquinaria de construcción a gran escala en un negocio global y alcanzó el liderazgo mundial en ese negocio incluso cuando se enfrentó a un competente competidor japonés. Este logro fue difícil por diversas razones. Por un lado, las especificaciones de los equipos de construcción variaban mucho de un país a otro. Además, el transporte de las máquinas es caro y la distribución sobre el terreno —incluida la financiación de los usuarios, los inventarios de piezas de repuesto y los centros de reparación— es exigente y es mejor gestionarla a nivel local.

Los Navy Seabees, que dejaron su equipo Caterpillar en otros países tras la Segunda Guerra Mundial, plantaron las semillas de la globalización. La empresa creó concesionarios independientes para dar servicio a estas flotas, y esta base de unidades proporcionaba un flujo de ingresos muy rentable a partir de piezas de repuesto, que permitía pagar el inventario de nuevas unidades. Los concesionarios Caterpillar rápidamente pasaron a ser autosuficientes y, hasta el día de hoy, son más grandes, están mejor financiados y tienen un negocio de piezas más rentable que sus competidores. Este sistema de distribución global es una de las dos principales barreras de Cat contra la competencia.

La empresa utilizó su escala de producción mundial para crear su otra barrera. Dos tercios del coste total de los productos de la maquinaria de construcción se destinan a componentes pesados (motores, ejes, transmisiones e sistemas hidráulicos), cuyos costes de fabricación requieren mucho capital y son muy sensibles a las economías de escala. Caterpillar convirtió su red de ventas en diferentes países en una ventaja de costes al diseñar líneas de productos que utilizan componentes idénticos e invirtiendo fuertemente en unas cuantas instalaciones de fabricación de componentes a gran escala y de última generación para satisfacer la demanda mundial.

Luego, la empresa aumentó la producción centralizada con plantas de ensamblaje en cada uno de sus principales mercados: Europa, Japón, Brasil, Australia, etc. En estas plantas, Cat añadió características de los productos locales, evitando los altos costes de transporte de los productos finales. Lo más importante es que Cat pasó a participar directamente en las economías locales. La empresa logró reducir los costes sin sacrificar la flexibilidad de los productos locales y se convirtió en una amiga más que en una amenaza para los gobiernos locales. No se impuso ningún «modelo mundial» al cliente, pero ningún competidor pudo igualar los costes de producción y distribución de Caterpillar.

No es que no lo hayan intentado. El desafío más reciente (y el mayor) para Caterpillar lo ha presentado Komatsu (consulte la figura I para ver una comparación financiera). El principal productor de equipos de construcción de Japón creó su propia estrategia global basada en la exportación de productos de alta calidad desde instalaciones centralizadas con ventajas en mano de obra y acero. Durante la última década, Komatsu ha ganado unos 15% del mercado mundial de equipos de construcción, con una importante cuota de ventas en casi todas las líneas de productos, en competencia con Cat.

Prueba I Comparación financiera de Caterpillar y Komatsu Fuente: Estados financieros.

Caterpillar ha mantenido su posición en contra de Komatsu y ha ganado cuota mundial. Las dos empresas dominan cada vez más el mercado frente a sus competidores, que compiten a nivel nacional o regional. ¿Qué hace que la estrategia de Caterpillar sea tan potente? La empresa ha fomentado el desarrollo de cuatro características esenciales para defender una posición de liderazgo mundial contra un competidor decidido.

1. Una estrategia global propia.

La estrategia global integrada de Caterpillar ofrece una ventaja competitiva en cuanto a costes y eficacia. Komatsu simplemente juega a ponerse al día en lugar de seguir adelante. Ante un competidor que ha ideado conscientemente una estrategia global, Komatsu se encuentra en una posición mucho más débil que la de los fabricantes japoneses de televisores y automóviles cuando despegaron.

2. Disposición a invertir en la fabricación.

La alta dirección de Caterpillar parece comprometida con el tipo de sistemas de fabricación automatizados y flexibles que permiten aprovechar al máximo las economías de escala de su volumen de ventas mundial.

3. Disposición a comprometer recursos financieros.

Caterpillar es la única empresa occidental que iguala a Komatsu en gastos de capital por empleado; de hecho, su gasto total de capital es más del triple que el de la empresa japonesa. Caterpillar no desvía recursos a otros negocios ni disipa la ventaja financiera frente a Komatsu al pagar dividendos excesivos. Como la rentabilidad de Komatsu es inferior a la de Caterpillar, debe agotar su capacidad de endeudamiento para intentar igualar los altos tipos de inversión de Cat.

4. Posición de bloqueo en el mercado japonés.

En 1963, Caterpillar formó una empresa conjunta en Japón con el antiguo pero débil competidor de Komatsu, Mitsubishi. Operacionalmente, la empresa opera en el mercado japonés. Estratégicamente, actúa como un freno a la cuota de mercado y al flujo de caja de Komatsu. Japón representa menos de 20% del mercado mundial, pero rinde más del 80% del flujo de caja mundial de Komatsu. La empresa conjunta ocupa la segunda posición en el mercado y sirve para limitar los beneficios de Komatsu. Los registros fiscales japoneses indican que la empresa conjunta Cat-Mitsubishi solo ha obtenido beneficios modestos, pero tiene un gran valor estratégico para Caterpillar.2

L.M. Ericsson: ¿Lo pequeño puede ser hermoso?

L.M. Ericsson de Suecia se ha convertido en un exitoso competidor mundial al desarrollar y explotar un nicho tecnológico. La mayoría de los principales fabricantes internacionales de equipos telefónicos operaron primero en mercados nacionales grandes y protegidos que permitían las economías de escala más eficientes. Los beneficios adicionales ayudaron a financiar la I+D y proporcionaron un buen apalancamiento competitivo. El mercado nacional sueco es relativamente pequeño, pero Ericsson tradujo la llegada de la tecnología de conmutación electrónica en una poderosa palanca global que desconcertó a los competidores en su nicho de mercado internacional. En la era electromecánica de la década de 1960, el negocio de los equipos de conmutación telefónica no era mundial. Los sistemas de conmutación combinan hardware y software. En la fase electromecánica, 70% del coste total de instalación recae en el hardware y el 70%% del coste del hardware fue la mano de obra directa, los gastos generales de fabricación y la instalación del equipo.

El sistema telefónico de cada país era único, las economías de escala eran bajas y el salario era más importante que el impacto del volumen en los costes. A finales de la década de 1960, las principales empresas internacionales (incluida Ericsson) respondieron trasladando la producción de conmutadores eléctricos a los PMA, no solo para aprovechar la mano de obra más barata, sino también para responder al deseo de las compañías telefónicas gubernamentales de abastecerse localmente.

Finalmente, cada compañía madre obtuvo de forma centralizada únicamente el software principal y los componentes críticos y compitió mercado por mercado nacional. Por su parte, Ericsson concentró la inversión en los países en desarrollo sin vínculos coloniales con Europa y en los mercados europeos más pequeños que carecían de proveedores nacionales y que utilizaban los mismos sistemas de conmutación que el mercado sueco.

La industria de las telecomunicaciones se globalizó cuando, en la década de 1970, surgió la tecnología de conmutación electrónica, que cambió radicalmente las estructuras de costes y amenazó la posición de mercado que Ericsson se había forjado. El software tiene ahora 60% del coste total; 55% del coste del hardware está en componentes electrónicos sofisticados cuya producción es muy sensible a la escala. La inversión inicial en I+D necesaria para desarrollar un sistema ha aumentado a más de$ 100 millones, que las principales compañías internacionales podrían haber amortizado más fácilmente que Ericsson. Además, la transición a la electrónica prometía destruir las relaciones de larga data de las que Ericsson disfrutaba con las compañías telefónicas gubernamentales más pequeñas. Y parecía que los sistemas de conmutación electrónica individuales requerirían una gran inversión en software de coste fijo para cada país, lo que hacía que la nueva tecnología fuera demasiado cara para los sistemas telefónicos más pequeños, con los que Ericsson prosperó.

Ericsson sabía que la tecnología electrónica eventualmente se adaptaría a los sistemas pequeños. Mientras tanto, se enfrentaba a la posibilidad de perder su posición en los mercados más pequeños por su incapacidad de hacer frente a la nueva competencia mundial.

La empresa respondió con una innovación estratégica preventiva: una tecnología modular que introdujo la electrónica en los sistemas telefónicos pequeños. La empresa desarrolló una serie de paquetes de software modulares que podían utilizarse en diferentes combinaciones para satisfacer las necesidades de los diversos sistemas telefónicos a un coste aceptable. Además, cada sistema sucesivo requería menos módulos nuevos. Como muestra el anexo II, el primer sistema, Sodertalje en Suecia, requería todos los módulos nuevos, pero al tercer año, el sistema Abo de Finlandia no requería ninguno. De este modo, la empresa amortizó rápidamente los costes de desarrollo y disfrutó de economías de escala que se incrementaron a medida que aumentaba el número de sistemas de software vendidos. Como resultado, Ericsson pudo competir a nivel mundial en sistemas pequeños.

Prueba II La palanca tecnológica de Ericsson: reducción del coste del software mediante el diseño modular Fuente: Boston Consulting Group, A Framework for Swedish Industrial Policy (Uberforlag, Estocolmo, 1978).

El crecimiento de Ericsson se acelera a medida que los sistemas telefónicos pequeños pasan a ser electrónicos. La empresa disfruta ahora de una ventaja en cuanto al coste y la variedad del software que se refuerza continuamente. Gracias a esta tecnología, Ericsson ha levantado una importante barrera de entrada contra otras empresas en el mercado de sistemas pequeños.

El genio del marketing de Honda

Antes de que Honda se convirtiera en una empresa global, existían dos industrias distintas de motocicletas en el mundo. En Asia y otros países en desarrollo, un gran número de personas iban en motocicletas pequeñas y sencillas al trabajo. En Europa y Estados Unidos, un número menor de personas conducía máquinas grandes y elaboradas para jugar. Como la moto asiática era popular como medio de transporte económico, las empresas competían en función del precio. En Occidente, los fabricantes utilizaron el estilo y la imagen de marca para diferenciar sus productos. Ningún mercado occidental superó las 100 000 unidades; las amplias líneas de productos y los pequeños volúmenes ofrecían escasas oportunidades de economía de escala. Los principales productores de motocicletas, como Harley-Davidson de los Estados Unidos, BMW de Alemania Occidental y Triumph y BSA del Reino Unido, cotizaban internacionalmente, pero solo en volúmenes modestos.

Honda hizo que su industria fuera mundial al convencer a los estadounidenses de clase media de que conducir motocicletas podía ser divertido. Gracias a las innovaciones de marketing de la empresa, la tasa de crecimiento anual de Honda superó el 20%% desde finales de la década de 1950 hasta finales de la década de 1960. La empresa centró entonces su atención en Europa, con un resultado similar. Honda invirtió durante siete años completos antes de mantener la rentabilidad en Europa, y financió este esfuerzo global con los flujos de caja obtenidos gracias a una posición líder en el mercado nacional y en los Estados Unidos.

Tres pasos cruciales fueron decisivos para el logro de Honda. En primer lugar, Honda cambió las preferencias del mercado hacia las características de sus propios productos y las alejó de las de la competencia estadounidense y europea. Honda se dirigió a nuevos consumidores y utilizó la publicidad, las promociones y las ferias comerciales para convencerlos de que sus motos eran baratas, fiables y fáciles de usar. Una gran inversión en la red de distribución (2000 concesionarios, misioneros minoristas, un generoso soporte de garantía y servicio y una rápida disponibilidad de piezas de repuesto) respaldó el mensaje de marketing.

En segundo lugar, Honda mantuvo el crecimiento al atraer a los clientes con los niveles superiores de su línea de productos. Casi la mitad de los propietarios de bicicletas nuevas compraron modelos más grandes y caros en 12 meses. La lealtad a la marca ha demostrado ser muy alta. Honda aprovechó estas tendencias al pasar de su línea de unas cuantas motocicletas pequeñas a una que cubría toda la gama de tamaños y características en 1975. El resultado: un crecimiento autosostenible del volumen en dólares y una combinación de modelos que permitía márgenes más altos. El aumento del volumen redujo los costes de marketing y distribución y mejoró la posición de Honda y otros productores japoneses que invadieron la parte del mercado de «supermotos» de 750 cc que tradicionalmente estaba reservada a las empresas estadounidenses y europeas. En este caso, Honda ganó a la competencia con una moto mejor diseñada, con un precio más bajo y cuyos costes de desarrollo se repartían entre la amplia línea de productos de la empresa.

El tercer paso que dio Honda fue aprovechar las economías de escala mediante la fabricación y la logística centralizadas. El creciente volumen de motores y conjuntos de bicicletas vendidos (50 000 unidades al mes o más) permitió a la empresa utilizar técnicas de fabricación menos costosas que no estaban disponibles para los fabricantes de motocicletas con volúmenes más bajos (véase la figura III). Durante una década, la productividad de las fábricas de Honda aumentó a un ritmo anual promedio del 13,1%—varias veces más que los productores europeos y estadounidenses. Combinado con la reducción de los costes de transporte, el aumento de la producción de Honda le dio un coste fijo por unidad muy inferior al de la competencia. A su vez, el menor coste de producción ayudó a financiar la fuerte inversión de Honda en marketing y distribución. Por último, las economías de escala en el marketing y la distribución, combinadas con los bajos costes de producción, generaron los altos beneficios que financiaron la transición de Honda a los automóviles.

Anexo III El efecto del volumen en los enfoques de fabricación en la producción de motocicletas Fuente: Strategy Alternatives for the British Motorcycle Industry, un informe preparado para la Secretaría de Estado de Industria británica por el Boston Consulting Group, el 30 de julio de 1975.

¿Qué podemos aprender?

Cada uno de estos actores mundiales de éxito cambió la dinámica de su sector y se alejó de sus principales competidores. Al lograr economías de escala a través de un diseño común, Caterpillar aprovechó tanto su volumen de ventas mundial como su mercado actual de ingresos por piezas. Los competidores no podían igualar sus costes o beneficios y, por lo tanto, no podían realizar la inversión necesaria para ponerse al día. Ericsson creó una ventaja de costes al desarrollar una tecnología modular única que se adaptaba perfectamente a su segmento de mercado. Su estrategia global convirtió a la electrónica de una amenaza para Ericsson en una barrera para la competencia. Honda utilizó el marketing para homogeneizar la demanda mundial y aprovechar el potencial de economías de escala en la producción, la comercialización y la distribución. El único refugio de la competencia era el mercado especializado de pequeños volúmenes y muy consciente de la marca.

En cada caso, la industria tenía el potencial de crear un sistema mundial de productos y mercados que una empresa con una estrategia global pudiera aprovechar. Los equipos de construcción ofrecían grandes economías de escala en la fabricación de componentes, lo que permitía a Caterpillar neutralizar los altos costes de transporte y las barreras gubernamentales mediante el montaje local. Ericsson desbloqueó las economías de escala en el desarrollo de software para conmutadores electrónicos. La tecnología modular se adaptaba a las diferencias de los productos locales y al deseo de los gobiernos de utilizar proveedores locales. Una vez que las técnicas de marketing de Honda aumentaron la demanda en los principales mercados de productos con características similares, las economías de escala de la industria en la producción se combinaron con los bajos costes de transporte y las bajas barreras arancelarias para convertirlo en un juego mundial.

En ninguno de los casos el éxito fue el resultado de un «producto mundial». Las empresas se adaptaron a las diferencias locales sin sacrificar los costes de producción. La posición del actor mundial en un mercado importante reforzó su posición en otros. Las similitudes de diseño y las instalaciones de componentes centrales de Caterpillar permitieron a cada mercado contribuir a su ya favorable estructura de costes. Los módulos compartidos de Ericsson hacían caer los costes cada vez que se vendía un sistema en un nuevo país. Honda aprovechó las economías de escala de la producción centralizada de las unidades vendidas en cada mercado y utilizó su experiencia en marketing y distribución en EE. UU. para triunfar en Europa.

Además de una eficacia y unas ventajas de costes superiores, una estrategia global ganadora siempre requiere habilidades en otras dos dimensiones. La primera es el momento. El competidor mundial exitoso utiliza la ventaja de los costes de producción o de distribución como punto de apalancamiento para dificultar o encarecer la respuesta del competidor. La segunda es financiera. El innovador mundial se compromete a realizar importantes inversiones antes que nadie, ya sea en tecnología, instalaciones o distribución. Si tiene éxito, se beneficia del aumento de los flujos de caja, ya sea con un mayor volumen (Honda y Ericsson) o con costes más bajos (las tres compañías). Cuanto más tarde el competidor en responder, mayor será el flujo de caja del innovador. La empresa global puede entonces utilizar los fondos para aumentar la inversión o bajar los precios, lo que crea barreras para los nuevos participantes en el mercado.

Un actor mundial debe decidir primero contra cuál de sus principales competidores debe triunfar para generar un éxito generalizado en el futuro. Caterpillar se encuentra en el Lejano Oriente no solo para obtener productos a nivel local sino también para rastrear a Komatsu. (Cat obtiene cada vez más tecnología de productos y fabricación de Japón.) El cambio radical de Ericsson en la tecnología estaba dirigido directamente a ITT y Siemens, cuyas grandes cuotas de mercado originales normalmente les habrían dado una ventaja en los mercados más pequeños de Europa y África. Honda creó nuevos mercados en los Estados Unidos y Europa porque sus competidores más poderosos, Yamaha y Kawasaki, eran japoneses. Al aprovechar primero la oportunidad global, Honda tuvo una ventaja y se mantuvo fuerte incluso cuando las ambiciones internacionales de los competidores salieron a la luz.

Jugando al juego mundial de ajedrez

La competencia mundial obliga a la alta dirección a cambiar su forma de pensar y operar sus negocios. Las políticas que tenían sentido cuando la empresa era multinacional ahora pueden ser contraproducentes. Las medidas más poderosas son las que mejoran la posición de costes de la empresa en todo el mundo o la capacidad de diferenciarse y debilitan a los principales competidores mundiales. Consideremos dos posibles movimientos.

La primera es adelantarse a las posiciones de liderazgo en los principales países de nueva industrialización (NIC). El rápido crecimiento en, por ejemplo, México, Brasil e Indonesia los ha convertido en una parte importante del mercado mundial de muchos bienes de capital. Si su industria tiene el potencial de globalizarse, la empresa que ocupe una posición de liderazgo en estos mercados habrá tomado una decisión decisiva para prohibir a sus competidores. Las barreras comerciales suelen ser prohibitivamente altas en estos lugares, y una empresa que intenta penetrar en el mercado a través de un autónomo Es probable que la filial local caiga en una trampa.

Sin embargo, el astuto competidor mundial aprovechará la situación construyendo una planta de fabricación de componentes especializada en una NIC que pasará a formar parte integral de una red de abastecimiento mundial. La empresa exporta la producción de la planta especializada para compensar la importación de componentes complementarios. El montaje final para los mercados nacionales y más pequeños y vecinos se puede realizar localmente. (Tener fuentes duales para los artículos clave puede minimizar el riesgo de interrupción de la red mundial de abastecimiento).

Un buen ejemplo de esta estrategia es la operación de disyuntores de Siemens en Brasil. Cuando la empresa superó su capacidad de Alemania Occidental en algunos componentes clave, aprovechó la oportunidad que le presentaban las autoridades brasileñas al solicitar inversiones de capital en la industria de equipos eléctricos pesados. Siemens ahora fabrica allí gran parte de sus componentes comunes, los cambia por otros componentes fabricados en Europa y es el proveedor líder y más económico de productos acabados de Brasil.

Otra medida que puede ser decisiva en una industria mundial es establecer una posición sólida con sus principales clientes para bloquear a la competencia. Muchas empresas tienen algunos clientes que dominan el mercado mundial. El competidor mundial reconoce su importancia e impide que los competidores actuales o potenciales generen ventas.

Un buen ejemplo es una empresa británica, BSR, el mayor productor mundial de cambiadores automáticos de discos. En la década de 1970, cuando las exportaciones japonesas de equipos de audio crecían rápidamente, BSR reconoció que podía perder su base de mercado en los Estados Unidos y Europa si los japoneses comenzaban a comercializar cambiadores de récords. BSR rediseñó su producto según las especificaciones japonesas y ofreció a los distribuidores descuentos de precios agresivos y soporte de inventario. Los japoneses no pueden justificar la ampliación de su propia capacidad. BSR no solo paralizó la entrada de los japoneses en un mercado que cambió récords, sino que también superó a su actual competidor, Garrard.

Una empresa global puede aplicar principios similares para bloquear el acceso de la competencia a los principales distribuidores o minoristas. Muchas empresas estadounidenses no han aprovechado esta oportunidad porque no quieren atender a los grandes clientes de marca privada (por ejemplo, Sears o Roebuck) o por descuidar la parte más barata de su línea de productos y, de hecho, permitir a la competencia acceder a sus distribuidores. Los fabricantes japoneses, en particular, podrían entonces hacerse un hueco en industrias como los televisores y la maquinaria agrícola.

La decisión sobre los precios para los clientes fundamentales no debe tomarse únicamente por motivos de ROI. Igual de importante en la competencia mundial es el impacto de estos precios en los posibles participantes y el coste de no proteger y ampliar la base empresarial. Una forma de controlar el juego de ajedrez mundial a su favor es diferenciar los precios entre los países.

Gestionar de forma interdependiente

El exitoso competidor mundial gestiona sus negocios en varios países como un sistema único, no como una cartera de puestos independientes. Desde el punto de vista de la teoría de la planificación de carteras, el atractivo de un mercado y la fortaleza de la posición de una empresa en él determinan el alcance de los recursos corporativos que se le dedican. Una empresa debe defender las posiciones sólidas e intentar dar la vuelta a las débiles o abandonarlas. Perseguirá los mercados con altos beneficios o alto crecimiento de forma más agresiva que los de bajo beneficio o menor crecimiento, y decidirá de forma independiente si compite en un mercado.

Aceptar esta visión de cartera de la competencia internacional puede ser desastroso en una industria mundial. El competidor mundial se centra, en cambio, en su capacidad de aprovechar las posiciones en el mercado de un país frente a las de otros mercados. En el sistema global, la capacidad de apalancamiento es tan importante como el atractivo del mercado; la empresa no necesita cambiar las posiciones débiles para que sean útiles.

El apalancamiento más obvio que una empresa obtiene en el mercado de un país es el volumen que contribuye al coste o la eficacia generales de la empresa. Du Pont y Texas Instruments han conseguido pacientemente un gran volumen de ventas en el sofisticado mercado japonés, por ejemplo, lo que apoya sus esfuerzos en otros lugares. Ganar una cuota de mercado que apoye de forma constante la innovación de productos antes que en otros mercados (como los Estados Unidos en el caso de los aviones a reacción de larga distancia) es otro punto de ventaja. El competidor con una cuota de mercado alta siempre puede justificar la inversión en nuevos productos. O un mercado puede contribuir al apalancamiento si apoya una planta de fabricación a escala eficiente para una región, como Brasil para Siemens. Por último, un mercado puede aportar apalancamiento si una posición en él puede utilizarse para afectar al flujo de caja de la competencia.

Organización: El talón de Aquiles

La estructura organizativa y las relaciones jerárquicas presentan problemas sutiles para una estrategia global. Un control estratégico eficaz aboga por una organización central de líneas de productos; una capacidad de respuesta local eficaz, por una organización geográfica con autonomía local. Una estrategia global exige que la organización de la línea de productos tenga definitivo autoridad, porque sin ella la empresa no puede obtener beneficios en todo el sistema. Sin embargo, la empresa aún debe equilibrar las necesidades del producto y del área. En resumen, no hay una solución sencilla. Pero hay algunas directrices que lo ayudan.

Ninguna estructura organizativa se aplica a todos los negocios internacionales de una empresa. Puede resultar innecesariamente engorroso, por ejemplo, imponer una estructura matricial a todos los negocios. Las líneas jerárquicas organizativas probablemente deberían diferir según el país y el mercado según la función de ese mercado. Un mercado importante que ofrezca un alto apalancamiento, como en los ejemplos anteriores, debe trabajar en estrecha colaboración con los directores de las unidades de negocio globales de la sede. La coordinación es crucial para el éxito. Pero el administrador de un mercado ajeno al sistema global solo necesitará conjuntos de objetivos en un sistema de información regional.

Otra pauta es que las líneas jerárquicas y las estructuras organizativas deben cambiar a medida que cambie la naturaleza de los negocios internacionales. Cuando una empresa se globalice, el énfasis debería centrarse en la centralización. A medida que los países aumentan en importancia, deben ponerse al alcance del gerente global. Con el tiempo, si la empresa pasa a ser menos global, la organización de la empresa puede hacer hincapié en la autonomía local.

La tendencia común a aplicar una estructura organizativa a todas las operaciones seguramente será una desventaja para algunas de ellas. En algunas empresas estadounidenses, este enfoque inhibió el desarrollo de la estrategia global que requerían sus sectores.

Adaptar las políticas financieras a la realidad competitiva

Si la alta dirección no tiene cuidado, el cumplimiento de la gestión y las prácticas financieras convencionales puede limitar una buena respuesta competitiva en las empresas globales. Si bien los presupuestados de capital utilizan herramientas financieras estándar, como el análisis de rentabilidad del DCF o los perfiles de riesgo, para juzgar las inversiones y los acreedores y los analistas bursátiles prefieren políticas estables de deuda y dividendos, una empresa global debe trazar un rumbo diferente.

Asignación de capital

En una estrategia global, las inversiones suelen ser una serie de compromisos de capital a largo plazo e interdependientes, que no se asocian fácilmente con la rentabilidad o los riesgos. La empresa tiene que conocer el tamaño y el calendario de los gastos totales, ya que influirán en gran medida en la nueva respuesta de la competencia a la inversión. Sin embargo, lo más problemático es que los ingresos de las inversiones en varios países pueden tener que aumentar hasta cierto punto antes de que la empresa gane cualquiera retorno de la inversión.

Una estrategia global va en contra de las pruebas tradicionales de asignación de capital: el análisis riesgo-rentabilidad del DCF orientado a los proyectos y el historial de credibilidad del gerente nacional. La competencia mundial requiere un enfoque menos mecánico en la evaluación de los proyectos. El exitoso competidor mundial desarrolla al menos dos niveles de control financiero. Un nivel es un centro de beneficios y costes para proyectos autónomos; el otro es un centro de estrategia para rastrear los esfuerzos interdependientes y el desempeño y las reacciones de la competencia. Los competidores mundiales operan con un marco temporal corto a la hora de supervisar la ejecución de las inversiones en estrategia global y un plazo largo a la hora de evaluar esas inversiones y sus rentabilidades esperadas.

Deuda y dividendos

Las políticas de deuda y dividendos deben variar según los requisitos del programa de inversiones integradas de toda la empresa. En las fases iniciales, una empresa con una posición competitiva sólida debe conservar los beneficios para construir y defender su posición mundial. Cuando la industria se haya globalizado y el crecimiento se desacelere o las rentabilidades superen la reinversión necesaria para mantener la posición, la empresa debería distribuir los beneficios al resto de la corporación y utilizar la capacidad de endeudamiento en otros lugares, quizás para financiar otra estrategia global incipiente.

El uso de la deuda por parte de Honda en los últimos 25 años ilustra esta lógica (consulte la prueba IV). A mediados de la década de 1950, cuando Honda ocupaba un lejano segundo lugar en una industria japonesa de motocicletas en rápido crecimiento, la empresa tuvo que apalancar sus acciones 3,5 veces para financiar el crecimiento. Para 1960, el mercado japonés había madurado y Honda había pasado a ser dominante. La ratio deuda-capital cayó 0,5 veces, pero volvió a subir con la expansión internacional de la empresa en el sector de las motocicletas. A finales de la década de 1960, Honda dio un paso importante hacia el mercado del automóvil, lo que requirió una gran deuda. En ese momento, los flujos de caja de las motocicletas financiaron la mudanza.

Prueba IV La política financiera de Honda Motor Company de 1954 a 1980 Fuente: Informes anuales.

¿Qué camino estratégico tomar?

No existe una fórmula segura para el éxito en los negocios internacionales. Las estructuras industriales evolucionan continuamente. Los enfoques de Caterpillar, Ericsson y Honda probablemente no funcionen para siempre. Los competidores tratarán de alejar las tendencias industriales de los puntos fuertes de los líderes del sector, y los cambios tecnológicos o políticos pueden obligar a las principales empresas a operar de forma multinacional una vez más.

La estrategia es una fuerza poderosa a la hora de determinar los resultados competitivos, ya sea en los negocios nacionales o internacionales. Y aunque adoptar una estrategia global es arriesgado, muchas empresas pueden mejorar drásticamente sus posiciones cambiando radicalmente la forma en que planifican, controlan y operan sus negocios. Pero una estrategia global exige que los directivos piensen de nuevas maneras. De lo contrario, la empresa no podrá reconocer la naturaleza de la competencia, justificar las inversiones necesarias ni mantener el cambio de comportamiento diario necesario.

Si la empresa es capaz de ejecutar con éxito una estrategia global, puede que se una a las filas de las empresas internacionales de verdadero éxito. Ya sean japonesas, estadounidenses, europeas o no, el hilo estratégico que une a empresas como IBM, Matsushita, K. Hattori (Seiko), Du Pont y Michelin demuestra claramente que las reglas del juego competitivo internacional han cambiado.

1. Para obtener un análisis más detallado de la globalización, consulte Michael E. Porter, Estrategia competitiva.

2. Para obtener más información sobre este tema, consulte Craig M. Watson, «Counter-Competition Abroad to Protect Home Markets», HBR de enero a febrero de 1982, pág. 40.