Cómo las marcas globales pueden responder a la competencia local

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Las grandes marcas mundiales de la industria de productos de consumo envasados de 1,2 billones de dólares se enfrentan a una llamada de atención competitiva en algunos lugares poco probables: China, Indonesia, India y Brasil. Los ejecutivos de empresas consolidadas en este ámbito saben que la alarma ha estado sonando durante algún tiempo, ya que pierden terreno frente a las marcas más pequeñas y locales, pero responder de manera eficaz ha demostrado ser difícil.

Los mercados emergentes han sido baluartes para las grandes marcas de productos de consumo envasados (CPG), como Colgate, Avon, Axe y Olay, que cuentan con el respaldo de grandes empresas tradicionales. En China, Indonesia e India, este mercado ha crecido alrededor de un 9% anual durante los últimos 10 años; Brasil ha registrado un crecimiento anual de alrededor del 3%. Pero las grandes «marcas poderosas» han ido perdiendo cuota de mercado a manos de sus rivales más pequeños. En China e Indonesia, su trayectoria negativa está empeorando. Según un estudio de Accenture, en los últimos 10 años, las tres principales marcas de bienes de consumo han perdido más del 5% de su participación en tres de esos cuatro mercados. Son mercados que, además del doble crecimiento del CPG digital, tienen clases medias florecientes, medios de comunicación fragmentados y, a menudo, tienen una compleja entrega de productos «de última milla» debido a la complejidad de la infraestructura. Además, muchos aspirantes a consumidores de estos mercados suelen comprar una marca por primera vez, según nuestra investigación.

En estos mercados, las pequeñas marcas tienen poder. Considere que en 2017, el 75% de las 3 principales marcas de las categorías y países que consideramos eran marcas pequeñas, nuevas o locales. Marcas como el desodorante Vini en la India o el cuidado facial Chando en China han entrado en los 10 principales mercados a los cinco años de su lanzamiento. Las grandes marcas de consumo necesitan entender mejor qué hay detrás de este crecimiento para competir de manera más eficaz.

Las pequeñas marcas de consumo están mejor diseñadas para crear productos hipersegmentados y distribuirlos a nivel local. Las cadenas de suministro globales, diseñadas para fabricar y mover grandes volúmenes de productos más atractivos en general, son inflexibles en comparación. Las pequeñas empresas están creando redes de investigación limitadas y obteniendo información directa y en tiempo real sobre grupos de consumidores especializados (y comentarios de). Utilizan rápidamente esta información sin filtrar para desarrollar y refinar productos hiperrelevantes. Los grandes procesos de I+D, diseñados para evaluar las necesidades masivas, son engorrosos en comparación.

Y las empresas más pequeñas utilizan las redes sociales y la participación de los consumidores sobre el terreno con gran eficacia. No necesitan el «sello de calidad» que viene con el respaldo de una empresa global establecida desde hace mucho tiempo; los propios consumidores están creando confianza en la marca en tiempo real con sus reseñas, lo que crea un nuevo escenario competitivo en el que las ofertas más pequeñas pueden prosperar gracias al boca a boca.

Tomemos como ejemplo a Wardah, una marca de cosméticos femeninos pequeña pero en crecimiento en Indonesia. Wardah se afianzó siendo mejor en encontrando  un segmento de consumidores y en atractivo con los consumidores de ese segmento.  Wardah no solo satisface la necesidad de las mujeres musulmanas de productos de maquillaje y cuidado de la piel que se adapten al tipo de piel del consumidor local, sino que también cumplen con los estándares halal, lo cual es un factor importante para este segmento de consumidores. Wardah comunica el posicionamiento único de su producto a través de sus empaques, así como directamente en las universidades islámicas y en las tiendas de belleza tradicionales. Los asesores de belleza educan a las mujeres sobre cómo usar los productos de Wardah y les explican cómo se formula el producto con métodos halal, teniendo en cuenta sus valores religiosos.

Al principio, Wardah tenía mucho menos para invertir en marketing que su competencia de grandes marcas, por lo que tomó un camino directo y personal. En los últimos cinco años, Wardah ha más que duplicado su cuota de mercado en la categoría de cuidado personal en Indonesia. Las grandes empresas globales conocen desde hace tiempo los deseos de los consumidores por los productos halal; la ignorancia no ha sido su obstáculo. El problema han sido los modelos de negocio globales centrados en las marcas que no les permiten atender a este segmento de consumidores de manera que satisfaga sus necesidades.

Para competir en este nuevo entorno, las grandes marcas tienen que ser más flexibles y desarrollar la capacidad de construir relaciones más personales y de confianza con grupos más pequeños de consumidores. Tienen que ser lo que llamamos «empresas vivas», empresas inteligentes que utilicen los datos para entender, anticipar y adaptarse en profundidad a los segmentos más pequeños de las necesidades de los consumidores, y para evolucionar a medida que evolucionen las necesidades de los consumidores.

Nuestros estudios y nuestro trabajo con los clientes sugieren tres formas distintas en las que las empresas grandes y establecidas desde hace mucho tiempo pueden competir mejor con las marcas pequeñas y muy centradas.

1) Incluya marcas locales más pequeñas en su gama de productos y acepte la creciente complejidad que conllevan.

Aunque las grandes empresas tradicionales deben su escala a las grandes marcas, para triunfar en el futuro tendrán que crear carteras híbridas que incluyan marcas locales pequeñas y centradas junto con sus grandes marcas globales. Es importante destacar que, si bien estas marcas pueden seguir siendo más pequeñas que sus hermanas mayores, las tendencias actuales sugieren que, en última instancia, contribuirán de manera significativa al crecimiento general de la empresa. Las empresas deben estar preparadas para aceptar la complejidad operativa que conlleva tener una oferta de productos más amplia y diversa.

Para respaldar su nueva y compleja cartera, las grandes empresas tradicionales necesitan poner los activos globales al servicio de pequeñas marcas locales. La mayoría de las grandes empresas se han esforzado por estandarizar los modelos de negocio y crear estructuras operativas simplificadas a fin de aprovechar las economías de escala en una gran cantidad de activos «principales», como el desarrollo de productos, la experiencia en fabricación, el alcance de la distribución, la información de los consumidores, el talento y los proveedores. Una forma de hacerlo es mediante un enfoque modular: mezclar y combinar los activos según sea necesario para ofrecer una nueva marca.

Algunos ejemplos de esta estrategia son Coca-Cola y Unilever: Coca-Cola para su marca de agua de coco Zico, que se vende en la India, y Unilever para su crema hidratante Hijab Fresh. Cuando se lanzaron estos productos, Unilever y Coca-Cola llevaron la fuerza de la distribución mundial y la I+D a estos mercados para lanzar estas marcas rápidamente, aprovechar la información localizada de los consumidores. Este tipo de destreza será necesaria para competir en el futuro.

2) Ajuste las expectativas sobre los ciclos de vida y el fracaso de la marca.

«Crear valor de marca a largo plazo» ha sido un mantra para las grandes empresas globales y con razón. Con enormes inversiones iniciales, estas organizaciones han desarrollado marcas que han durado décadas y que siguen siendo relevantes. Sin embargo, esa orientación también conduce a una investigación exhaustiva, pruebas obsesivas, ciclos de innovación prolongados y enormes inversiones para crear conciencia y distribución. Lleva a procesos de lanzamiento del producto que tardan entre 18 y 24 meses. Y genera una cultura de evitación de riesgos, hasta el punto de que algunas grandes empresas no han lanzado una nueva marca en años.

Compare esto con las pequeñas empresas locales que llegan al mercado más rápido, corrigen su combinación a medida que reciben comentarios reales de los consumidores e invierten en función de los ingresos que generan. Patanjali, una empresa local de bienes de consumo de la India, ofrece un ejemplo. La marca de pasta de dientes Dant Kanti de Patanjali ocupó el 1% de la cuota de mercado en la India en 2011 y creció hasta aproximadamente 13% en 2017. Fue en una categoría que ha estado dominada durante mucho tiempo por Colgate, que había construido cuidadosamente una posición dominante en los últimos 80 años con pocos aspirantes. Sin embargo, Patanjali ha hecho avances drásticos en solo cinco años, con una inversión muy limitada. Al principio, los esfuerzos de marketing de Patanjali consistieron en participar en campamentos de yoga y solo vendía sus productos a través de sus propias tiendas minoristas. Al hacerlo, también recibía comentarios puntuales e hipercentrados de los consumidores, que utilizaba para dar forma a su cartera y hacer crecer su negocio.

Para competir contra las pequeñas empresas advenedizas, las grandes empresas deben adaptarse a una operación más experimental que tolere más piezas móviles y que saque las marcas más pequeñas al mercado con mayor rapidez. Al hacerlo, las tasas de fracaso de las marcas aumentarán. También deben alinear sus expectativas con respecto a lo que las pequeñas marcas pueden ofrecer. Las marcas muy relevantes y muy segmentadas podrían «alcanzar su punto máximo» con solo unos pocos puntos porcentuales de cuota de mercado. Pueden seguir siendo rentables y tienen que estar dispuestos a hacerlo en períodos más cortos y con más flexibilidad.

3) Vuelva a poner las ideas en el centro.

Las grandes marcas necesitan acercarse a los consumidores locales y capacitar a los equipos sobre el terreno para que generen nuevas ideas. Pueden utilizar su escala aprovechando su acceso a los datos al servicio de esas ideas y facilitando las pruebas rápidas, del mismo modo que antes crearon una ventaja con las cadenas de suministro globales al servicio de hacer llegar las grandes marcas a los consumidores.

A veces esto ocurre a través de fusiones y adquisiciones. En los últimos años, hemos visto una serie de ejemplos en los que grandes empresas adquieren pequeñas empresas, sus marcas y su talento, como Unilever adquiere Dollar Shave Club y J&J adquiere OGX. Sin embargo, adquirir marcas pequeñas es solo una alternativa para las grandes empresas. Fomentar el flujo de nuevas ideas a nivel interno a través de asociaciones externas relevantes sigue siendo fundamental para que estas empresas tengan éxito.

La buena noticia para las empresas globales tradicionales es que pueden seguir prosperando en un panorama que favorece cada vez más a las marcas pequeñas, centradas y locales si están dispuestas a ser ágiles e interactuar con sus clientes. Los ganadores serán aquellos que hagan esos cambios con rapidez y convicción.

Los autores quieren dar las gracias a Regina Maruca y Harini Mohan, de Accenture Research, por sus contribuciones a este artículo.