Cómo piensa Ford el futuro

Bloomberg/Colaborador/Getty Images

Todo el mundo habla de un futuro en el que los vehículos se compartan en lugar de ser propios, sean autónomos en lugar de conducirse y en el que las compañías de automóviles dediquen una gran parte de sus beneficios a los «servicios de movilidad» digitales. Pero si es la Ford Motor Company y se enfrenta a la perspectiva de invertir miles de millones en nuevas tecnologías mientras su modelo de negocio centenario se anula, puede que primero tenga algunas preguntas. ¿Cómo van a reaccionar los consumidores ante todo esto? ¿Qué es lo que quieren realmente? ¿Cómo puede saber qué oportunidades son reales y cuáles son de ciencia ficción?

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Para ayudar a poner a prueba el futuro, en 2016 Ford pagó unos 50 millones de dólares para adquirir Chariot, un servicio de movilidad para empresas emergentes. Incubada en Y Combinator, la empresa tenía como objetivo principal la necesidad de movilidad más importante, fiable y coherente que los consumidores tienen todos los días: ir y venir del trabajo. Si bien esto parecía una apuesta pequeña para una empresa de 165 000 millones de dólares basada en la producción en masa de vehículos, la oferta la buscó, en parte, Jim Hackett, entonces director de Ford Smart Mobility, que desde entonces ha sido ascendido a CEO.

Todo esto hace que valga la pena prestar atención a las primeras lecciones de la empresa Chariot a medida que gana terreno en el mercado. Estos son cinco para aprender de Ford hasta ahora, sobre los servicios de movilidad en particular y, en términos más generales, sobre cómo hacer frente a la incertidumbre de los nuevos modelos de negocio en los nuevos mercados poniendo a prueba y aprendiendo el camino a seguir. ( Divulgación completa: mi empresa, Innosight, ha asesorado a Ford en materia de estrategia).

Cada una de estas lecciones trata sobre un aspecto diferente de la creación y el crecimiento de un nuevo modelo de negocio, definido como una forma de crecer en nuevos mercados a través de cuatro componentes que deben funcionar juntos como un sistema: la propuesta de valor para el cliente, la fórmula de beneficios, los recursos clave y los procesos organizativos clave.

1. Sea ambicioso, pero empiece de a poco

Como una llamada «solución de microtransporte», Chariot comenzó su andadura en una de las regiones con más alta tecnología y problemas de transporte del mundo, el área de la bahía de San Francisco, con una pequeña flota de furgonetas para 14 pasajeros equipadas con Wi-Fi, enchufes eléctricos y almacenamiento superior. Con la aplicación de teléfono Chariot, los pasajeros podían apuntarse a las rutas existentes y también proponer otras nuevas con un modelo de colaboración colectiva.

Solo cuando el servicio funcionó correctamente, Ford comenzó a ampliarlo, añadiendo docenas de nuevas rutas y aumentando su flota local a más de 200 vehículos. El siguiente mercado de Ford fue Austin, donde ha crecido hasta tener más de 50 furgonetas. Seattle y Columbus fueron las siguientes, seguidas de una serie de rutas elegidas estratégicamente en Londres y Nueva York.

Ahora que Chariot se está expandiendo, el alcance de su ambición está más claro. Ford también presenta un vehículo especialmente diseñado especialmente para el microtransporte urbano: la Transit Custom, eléctrica híbrida enchufable y sin emisiones. Esta furgoneta se está probando actualmente en Londres antes de su producción en serie en 2019.

2. Satisfacer «trabajos» sociales, emocionales y funcionales

Si bien llevar a la gente al trabajo y desde el trabajo parece a primera vista un ejercicio de logística fría, todo es un esfuerzo muy humano. Si la gente va a pasar una hora o más en una furgoneta Chariot todos los días, tiene que funcionar como una experiencia en sí misma.

Ahí es donde entra en juego el concepto de trabajo por hacer. El «trabajo» de un cliente es un propósito superior que tienen las personas para progresar hacia una vida satisfactoria, incorporando necesidades más profundas que van más allá de los aspectos funcionales de un producto o servicio.

Por eso Ford, en su publicidad y marketing, muestra a la gente subiéndose a la furgoneta con una sonrisa en la cara, haciendo contacto visual con sus compañeros de viaje y entablando una conversación. Conocer gente nueva y coquetear es un trabajo especialmente importante para el público más joven, que es el principal grupo demográfico del servicio.

Otros trabajos emocionales tienen que ver con la opinión de los consumidores ante el impacto ambiental de su viaje al trabajo. El modelo compartido reduce la congestión urbana y las emisiones de carbono. Pasar a una flota de vehículos eléctricos enchufables satisface este deseo.

3. Examine la fórmula de beneficios

En última instancia, Ford tiene que crear un negocio que sea rentable y parte de eso implica diseñar mapas de rutas en los que ciertos clientes paguen más por los viajes. Ese esfuerzo es crucial porque Ford apunta a un futuro en el que los márgenes de los servicios de movilidad estén entre el 20 y el 30%, frente a alrededor del 10%, en el mejor de los casos, de la venta de coches.

Al principio, el mercado exigió opciones de pago muy flexibles, ya fuera de pago por uso, paquetes de créditos para varios viajes o un pase mensual con acceso total de 119 dólares, que reducía el precio de un solo viaje a una media de unos 4 dólares. También hay paquetes más baratos para los que viajan solo por la mañana y fuera de las horas pico.

El modelo de beneficios también depende en gran medida de los costes, que entraron en juego cuando Ford encontró un obstáculo logístico, no a la hora de recoger a las personas, sino más bien de llevarlas a su destino final. Los campus en los que trabajan muchos de los clientes de Chariot son grandes y están dispersos, y dejar a cada pasajero en su puerta es una pérdida de tiempo tanto para los pasajeros como para Chariot.

«Estamos recibiendo el apoyo de las empresas», dijo recientemente la directora de Ford Mobility, Marcy Klevorn, en una conferencia de prensa. Como resultado de las necesidades de la empresa, se están estableciendo centros donde los pasajeros puedan cambiarse a otro autobús que los traslade por el campus.

4. Establecer nuevas reglas, normas y métricas

La actividad principal de Ford, diseñar, fabricar y vender coches y camiones, se rige por normas empresariales, normas de comportamiento y métricas de éxito establecidas desde hace mucho tiempo. Como un nuevo modelo tarda varios años en pasar de la mesa de dibujo al mercado, las fórmulas de ROI de Ford se trazan de acuerdo con los precedentes históricos.

Pero como dice el CEO de Barclay, Ashok Vaswani, no deje que la nave nodriza mate al barco pirata. Si Ford aplicara esas mismas expectativas de ROI a su nuevo negocio de logística, es probable que lo acabe antes de que tenga la oportunidad de prosperar. En cambio, Ford ha tenido que desarrollar nuevas normas y nuevas competencias para hacer frente a sus nuevos desafíos.

Por ejemplo, el servicio de Chariot tuvo un problema al principio en San Francisco, cuando chocó con las normas municipales sobre cómo gestionar las rutas y detenerse en los cruces peatonales. Como resultado, tuvo que trasladar algunas de sus paradas a espacios en la acera totalmente reservados y marcados con pintura. Para facilitar sus relaciones con otros municipios, Ford ha empezado a compartir sus datos de GPS y pasajeros con ellos. Todo esto está muy lejos de la creación de líneas de montaje.

5. Desarrollar una cartera de nuevos modelos de negocio

Cualquier nueva empresa o modelo de negocio es arriesgado. Si bien Ford ha mitigado gran parte del riesgo al empezar de a poco y hacer pruebas, aprender y girar a lo largo del camino, Chariot ciertamente no es el único modelo de negocio en su nuevo espacio de crecimiento. De hecho, la empresa de Dearborn (Michigan) está creando una amplia cartera de empresas dirigidas por equipos organizados en cuatro grupos:

• Ford X se encarga de descubrir y desarrollar nuevas ideas de negocio y de gestionar la nube de movilidad y transporte, que tiene como objetivo permitir que los vehículos, los objetos y la infraestructura urbana se comuniquen. Se espera que estos servicios se ofrezcan para su uso fuera de Ford a finales de este año.
• El Grupo Empresarial de Movilidad tiene la tarea de ampliar nuevos modelos de negocio, como Chariot y otros servicios de vehículos y bicicletas compartidos, los futuros servicios de entrega de paquetes y productos y el transporte médico que no sea de emergencia.
• Plataformas y productos de movilidad está diseñando y desarrollando la tecnología que Ford necesita para sus servicios de movilidad planificada.
• Movilidad, marketing y crecimiento se encarga de promocionar y vender los servicios de movilidad de la empresa.

Según el marco estratégico que llamamos» Transformación dual,» todos estos esfuerzos de movilidad inteligente forman parte de la «Transformación B» de Ford, las nuevas áreas de crecimiento impulsadas por los nuevos modelos de negocio.

Pero también es vital que la franquicia principal se adapte a los cambios del mercado. Esta «Transformación A» también está en marcha. Ford suspenderá la producción nacional del Fiesta, el Focus, el Fusion y el Taurus. Para 2020, casi el 90% de la gama norteamericana de Ford consistirá en camionetas, SUV y vehículos comerciales.

El futuro llega mucho más rápido de lo que se esperaba hace un par de años. Al realizar pequeñas pruebas primero con los consumidores y poner a prueba los primeros conceptos del mercado antes de que las inversiones alcancen el umbral de los mil millones de dólares, Ford se posiciona para aprovechar las nuevas oportunidades, en lugar de dejarse interrumpir por ellas.