Cómo las empresas familiares pueden competir por el talento

La Gran Renuncia ha hecho que sea cada vez más difícil retener y contratar talento. Las empresas de todo el mundo necesitan reforzar urgentemente su gestión del talento, y las empresas familiares no son la excepción.

Hace unos meses, más de 100 directores ejecutivos de todo el mundo se reunió en la Escuela de Negocios de Harvard y compartió las cosas que los mantienen despiertos por la noche: el 33% dijo que la contratación y retención del talento era, con mucho, su mayor desafío, mientras que ningún otro desafío obtuvo más del 10% de sus votos. En nuestra experiencia colectiva de alrededor de un siglo asesorando o analizando empresas públicas y familiares, nunca antes habíamos visto este nivel de dificultad para contratar y retener a los mejores talentos.

La segunda razón —y quizás incluso más importante— por la que las empresas familiares necesitan reorientar su gestión del talento es la enorme incertidumbre que se avecina. No necesitamos exponer los cambios radicales por los que está pasando el mundo actualmente desde una perspectiva geopolítica, demográfica, regulatoria, tecnológica, ambiental e incluso moral. Sin embargo, estos cambios afectan a la esencia única de las empresas familiares: tradicionalmente orientadas a largo plazo, conservadoras desde el punto de vista financiero y con una fuerza laboral única y leal, estas empresas se encuentran ahora en el vórtice de una remodelación sin precedentes de las industrias mundiales, la volatilidad financiera y el empoderamiento de los empleados.

Si las empresas familiares quieren mantenerse fieles a su vocación única de construir una grandeza duradera a lo largo de las generaciones, deberían empezar por aprender de la lección magistral de Jim Collins sobre Primero quién, luego qué, lo que explica que, sobre todo en tiempos de grandes cambios e incertidumbre, la grandeza perdurable no comience con una visión clara sobre qué exactamente lo hará, pero asegurándose de que tiene un equipo de liderazgo que pueda adaptarse a lo que venga después y actuar de manera brillante.

Cuatro imperativos clave

Con el cambio vienen las oportunidades. En el entorno más impredecible de hoy, creemos que las empresas familiares tienen una oportunidad única de alejarse de sus competidores (tanto de propiedad familiar como pública) en las próximas décadas, si se apegan a cuatro imperativos clave:

1. Piénselo bien antes de hacer cambios en la parte superior

Durante los dos últimos años, hemos analizado detenidamente toda una década de sucesiones de directores ejecutivos del S&P 1500 y de las mayores firmas familiares del mundo. Para crédito de las empresas familiares, descubrimos que toman decisiones mucho mejores sobre las personas en la cúspide que las no familiares, tanto en términos de proceso como de resultados financieros.

Sin embargo, las empresas familiares siguen teniendo la tentación periódica de utilizar a los directores ejecutivos no familiares como chivos expiatorios cuando los resultados (y especialmente los dividendos familiares) bajan. Tomemos el caso de una conocida empresa de productos duraderos que despidió a su CEO tras un año de ser golpeada por la Covid. Reemplazaron a un par de manos seguras, adaptadas a la cultura y con mucho tiempo de servicio, con la creencia de que un CEO agresivo y decidido era la respuesta a sus desafíos empresariales. Por desgracia, ocurrió todo lo contrario: el nuevo CEO sacudió el árbol con tanta fuerza que se produjeron varias pérdidas lamentables de talento, el negocio se tambaleó y un socio muy importante amenazó con romper la relación comercial. La familia se dedica actualmente a limitar los daños y, al mismo tiempo, busca urgentemente un nuevo líder máximo, en una situación mucho más débil, en un mercado de talentos mucho más difícil.

[

Insight Center Collection

Building a Resilient Family Business

Best practices for managing a company that will endure.

](/insight-center/building-a-resilient-family-business)

Dado que muchas grandes empresas familiares suelen tener importantes activos financieros e inversiones inmobiliarias, que se han visto gravemente afectadas recientemente, la tentación de hacer cambios en la cúpula es enorme cuando se enfrentan a dificultades. Sin embargo, los líderes familiares visionarios deberían esforzarse contra la presión para derrocar a sus principales líderes, analizando detenidamente no solo su desempeño relativo en comparación con sus competidores y puntos de referencia más importantes, sino también invertir en los análisis y consejos estratégicos adecuados antes de implementar cambios importantes en la cúspide.

Si, tras un análisis cuidadoso, los cambios en la cúpula parecen imperativos, las empresas deberían tener en cuenta este importante estudio sobre» Lecciones de liderazgo de grandes empresas familiares», que descubrió que la mayoría de las empresas ejemplares siguen una jerarquía clara a la hora de considerar a los principales candidatos de liderazgo, dando preferencia a la familia primero, al talento interno en segundo lugar y a los ejecutivos externos en tercer lugar, siempre que se haya realizado una evaluación rigurosa y objetiva.

2. Identifique, retenga y desarrolle mejor su alto potencial

En medio de la Gran Renuncia, centrarse en la retención parece un consejo obvio. Sin embargo, lo que no es tan obvio es quién retener y cómo, en primer lugar.

En cuanto a la quién, en el extremo actual Entorno VUCA, argumentamos que potencial debería centrarse a la hora de decidir dónde invertir sus esfuerzos de retención y desarrollo, mucho más que el enfoque tradicional en la experiencia o incluso en la competencia actual, ambos cada vez más irrelevantes en el mundo actual, tan diferente y que cambia rápidamente.

En cuanto a la cómo, las empresas familiares deberían utilizar primero un modelo de potencial sólido y validado empíricamente. Este artículo debería ayudarlo a entender no solo por qué el potencial se ha vuelto tan importante, sino también cómo evaluarlo rigurosamente en función de cinco indicadores clave: curiosidad, perspicacia, compromiso, determinación y la motivación adecuada.

Una vez que haya identificado su gran potencial, recuerde que los trabajadores del conocimiento están motivados fundamentalmente por la combinación de autonomía, dominio y propósito. Las empresas familiares suelen ser fuertes en la dimensión del propósito, dados sus valores tradicionalmente sólidos y sus muchas iniciativas nobles. Si bien hay que hacer un esfuerzo especial para satisfacer la dimensión de la autonomía tras el cambio al trabajo remoto o híbrido desde la pandemia, creemos que la clave de la retención será ofrecer a su gente la oportunidad de convertirse en los grandes líderes que siempre tuvieron que ser, en función de sus posibles perfiles únicos y personales. Este artículo le mostrará cómo hacerlo, centrándose no solo en aumentar su retención, sino también en desarrollar la competencia de liderazgo de las personas de una manera mejor y más rápida.

3. Compruebe la competitividad de los paquetes de compensación

En el entorno mundial actual de alta inflación, junto con el aumento de los desafíos en la contratación y los cambios en el atractivo de la industria, comprobar de forma básica la competitividad general de sus paquetes de compensación es una condición necesaria para mantenerse en el juego.

Para retener a los mejores talentos, lo primero que tiene que hacer es clasificar a los líderes en categorías «locales», «nacionales» o incluso «globales» según la ubicación de sus posibles empleadores, y los dos últimos grupos tienen muchas más probabilidades de irse a empresas de otros mercados, donde podrían aumentar drásticamente su compensación. Para las estrellas de estos grupos, querrá crear paquetes de compensación con un salario base en línea con el local coste de vida, pero bonificaciones anuales que les permitirán tener una capacidad de ahorro similar a la que tendrían en otros lugares. Con los avances tecnológicos actuales y el confort mundial con las contribuciones virtuales y el trabajo a distancia, la mayoría de sus altos directivos tienen la capacidad de trabajar en cualquier empresa en cualquier lugar, lo que cambia por completo su capacidad potencial de generar ingresos, especialmente si se mudan de mercados menos desarrollados o lugares con un coste de vida más alto y salarios intrínsecamente más altos. Esta es la realidad del mundo actual en el que se trabaja desde cualquier lugar.

Además, debe hacer al menos una evaluación subjetiva de la importancia estratégica de cada uno de sus principales líderes, sopesando su combinación de competencia y potencial frente a la importancia de sus funciones, la facilidad de sustituirlos y la demanda esperada del mercado para sus funciones. Una vez que haya identificado a sus líderes más estratégicos, tendrá una idea básica de la competitividad de sus paquetes de compensación. Las rápidas distorsiones salariales provocadas por la alta inflación y la dinámica cambiante de la demanda de talento pueden hacer que sus paquetes de compensación sean injustos para su talento más estratégico. Si bien la compensación no debería ser la principal motivación para su mejor talento, las investigaciones muestran que incluso nuestros primos primates se ofenden gravemente (y literalmente dejan de fumar) cuando reciben recompensas injustas.

4. Lanzar de manera decisiva un esfuerzo de contratación centrado

Para que quede claro, creemos firmemente que la grandeza duradera se construye principalmente contratando a personas excelentes al principio de su carrera y desarrollándolas internamente. Este artículo sobre» El alto coste de una mala planificación de la sucesión» muestra cómo para las grandes empresas públicas (familiares y no familiares), la práctica de contratar en exceso a personas ajenas a los niveles más altos (y particularmente para el puesto de CEO) cuesta a los inversores globales un billón de dólares al año. Desarrollar a sus principales líderes internos debería, por lo tanto, ser la regla.

Sin embargo, los líderes visionarios no solo deben seguir esta regla, sino también darse cuenta de cuándo es el momento de hacer una excepción. En una memorable reunión de socios de una de las mejores firmas de servicios profesionales del mundo —una empresa que se enorgullecía de no contratar nunca a nadie de la competencia o como socio—, el CEO propuso contratar a un competidor como socio principal para liderar su mayor mercado mundial. Uno de los socios preguntó al fundador de la firma, que como presidente no ejecutivo estaba sentado tranquilamente al fondo de la sala, qué pensaba de un cambio tan dramático con la tradición. Se puso de pie, solemnemente, y dijo: «Los estúpidos no tienen reglas; los inteligentes tienen reglas claras y las siguen con una disciplina estricta; pero los genios saben cuándo hacer una excepción».

En los tiempos sin precedentes actuales en los mercados laborales, cuando casi El 40% de los empleados están pensando en dejar sus trabajos en los próximos 3 a 6 meses, creemos que —como ese presidente fundador— los líderes de familia visionarios deberían estar dispuestos a aprovechar una oportunidad única para contratar talentos excepcionales.

Si bien este consejo puede resultar difícil de tragar para las empresas familiares que se enfrentan a tiempos difíciles, son precisamente esas firmas las que pueden encontrar esta recomendación más poderosa. En lugar de centrarse miópicamente en reducir los costes para sobrevivir, deberían darse cuenta de que algunas de las oportunidades más atractivas de crecimiento futuro durante las crisis provienen de la contratación selectiva de estrellas lejos de la competencia.

A diferencia de la empresa de productos duraderos de arriba, otra empresa familiar que estudiamos utilizó la fase Covid para expandirse de forma agresiva, a pesar de que también se vio muy perjudicada por la pandemia. Su valiente ambición en tiempos difíciles incluía múltiples adquisiciones de empresas y talentos en diferentes partes del mundo. La familia se preocupó especialmente por la forma de gestionar el talento en las empresas existentes y adquiridas. Al principio de la pandemia, internacionalizaron su junta directiva y contrataron a directores con diferentes habilidades y perspectivas empresariales y geográficas. Rediseñaron su estrategia de comunicación destacando la importancia de su propósito, su cuidado por el medio ambiente, su enfoque en la diversidad y, sobre todo, reconociendo con franqueza los desafíos futuros. Como resultado, no solo dominan la retención del talento, sino que también han integrado con éxito el talento adquirido recientemente.

. . .

Vivimos en tiempos sin precedentes, en los que las empresas familiares no solo compiten contra sus pares, sino que también se enfrentan a una gran incertidumbre sobre el futuro de muchos de sus negocios y mercados tradicionales. Esto representa no solo un desafío de rendimiento y rentabilidad, sino incluso una posible amenaza existencial para sus propias identidades. Pero es precisamente en estos tiempos difíciles cuando mantener a la familia unida y, al mismo tiempo, preservar (e incluso captar) a los mejores talentos permitirá a las empresas familiares dar un salto por delante de sus competidores y no mirar atrás.