¿Qué tan justo es su lugar de trabajo?

Bajo la presión de los inversores activistas, el público y sus propios empleados, muchas empresas están ampliando sus compromisos con la responsabilidad social corporativa con énfasis en la equidad y la justicia para las comunidades desfavorecidas. Según nuestro análisis de las declaraciones de valor de las empresas de la lista Fortune 100, casi nueve de cada 10 empresas de la lista Fortune 100 incluyen acciones como uno de sus valores corporativos. Las menciones a la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) en las convocatorias de resultados del S&P 500 han aumentado un 658% desde 2018, según nuestro análisis de las transcripciones de las convocatorias de resultados del S&P Global 500 del primer y el primer trimestre de 2021.

En los últimos dos años, las cuestiones de equidad se han extendido más allá de la DEI. Por ejemplo, ¿es justo pagar a los empleados que trabajan de forma remota desde un lugar con un coste de vida más bajo lo mismo que a los empleados que trabajan desde un lugar con un coste de vida más alto? ¿Es justo exigir vacunas a los empleados?

La realidad es que la mayoría de los empleados no creo que su entorno de trabajo sea justo. De los 3500 empleados que encuestamos en todo el mundo en 2021, solo el 18% indicó que trabaja en un entorno de alta equidad. Estos resultados pueden tener implicaciones importantes para las empresas: la percepción de una experiencia más justa para los empleados mejora el rendimiento de los empleados hasta un 26% y su retención hasta un 27%.

La equidad cobrará aún más importancia en los próximos años. Durante la pandemia, hemos visto surgir nuevas líneas divisorias: sí, en términos de género, raza, etnia o edad, pero también entre padres y no padres, trabajadores asalariados y por hora, y aquellos cuyo trabajo se puede realizar de forma remota frente a los que deben trabajar in situ. En un entorno de trabajo cada vez más híbrido, muchas de estas tensiones perdurarán incluso después de que termine la pandemia.

Históricamente, las organizaciones han intentado crear equidad a través de políticas diseñadas para eliminar las ventajas injustas en torno a las decisiones sobre el talento. Por ejemplo, los reclutadores eliminan los nombres de los candidatos de los currículums para que los directores de contratación no puedan evaluarlos en función del supuesto género o etnia. O una organización establece bandas salariales estrictas para garantizar que a los empleados no se les pague más o menos que a sus colegas del mismo nivel.

Estas políticas pueden mitigar la inequidad, pero son insuficientes para crear una experiencia de empleado de alta equidad. Y cuando analizamos más de cerca los casos de injusticia de los empleados, descubrimos que la contratación, los ascensos y la compensación solo representan una cuarta parte de su percepción de injusticia. La mayoría de estas experiencias ocurren en el trabajo diario.

Para abordar estos desafíos de equidad más generalizados, las organizaciones necesitan nuevas filosofías, no solo políticas. En lugar de eliminar las ventajas injustas, deberían buscar oportunidades para minimizar las desventajas de manera que beneficien a la mayoría o a toda la fuerza laboral.

La analogía que utilizamos para describir este nuevo enfoque es la puerta automática: las puertas automáticas pueden diseñarse específicamente para ayudar a las personas con movilidad limitada debido a la edad o una discapacidad, pero facilitan las cosas a todos. En lugar de intentar igualar las condiciones para cada vez más categorías de empleados, las organizaciones deberían abordar el desafío de la equidad construyendo más puertas automáticas para todos sus empleados.

Cuatro elementos de una experiencia justa

Nuestra investigación ha identificado cuatro preguntas clave que distinguen un entorno laboral de alta equidad de uno de baja equidad:

1. ¿Están informados sus empleados?

¿Su organización proporciona a las personas la información que necesitan para tener éxito en sus trabajos y avanzar en sus carreras?

Los empleados viven en un entorno con mucha información. Las personas pueden acceder fácilmente a una gran cantidad de datos en Internet sobre su agente inmobiliario, su dentista o el profesor de su hijo, y esperan el mismo tipo de transparencia de la información por parte de su empleador.

A pesar de la creciente demanda, la encuesta de Gartner de 2021 reveló que solo el 33% de las organizaciones practican la transparencia de la información. Este enfoque lleva a situaciones en las que la información se comparte de manera desigual. Por ejemplo, la misma encuesta de Gartner reveló que los hombres tienen un 6% más de probabilidades que las mujeres de recibir material preparatorio antes de una entrevista o evaluación. Esto puede agravar las brechas de género en la contratación, la remuneración y el progreso profesional.

Algunas empresas están tomando medidas innovadoras para mejorar la transparencia. Por ejemplo, P&G ha publicado todas las preguntas de la entrevista en Internet y las ha puesto a disposición de todos los candidatos. Buffer ha hecho pública su hoja de ruta de productos, creando transparencia en torno a lo que todo el mundo trabaja. El manual del empleado de Gitlab está disponible en línea y los empleados pueden votar a favor y en contra de políticas específicas.

Más información es solo la mitad de la respuesta. Las organizaciones progresistas también proporcionan orientación y herramientas a los empleados para que entiendan cómo utilizar la información. Esta transparencia guiada conduce a resultados de equidad aún mejores que la transparencia por sí sola: más de la mitad de los empleados cuyas organizaciones practican la transparencia guiada afirman haber tenido una experiencia de alta equidad.

2. ¿Reciben apoyo sus empleados?

Una encuesta de Gartner de 2020 reveló que el 64% de las organizaciones han añadido o ampliado programas de bienestar en respuesta a la pandemia. Pero a pesar de estas inversiones, en 2021, solo el 32% de los empleados declararon que sentirse apoyado en el trabajo.

Hemos descubierto algunas diferencias notables en la probabilidad de que los diferentes segmentos de los empleados se sientan apoyados. Por ejemplo, el 37% de los padres se sintieron apoyados, en comparación con el 27% de los empleados sin hijos. Y el 37% de los empleados híbridos sienten el apoyo de su empleador, mientras que solo el 23% de los trabajadores en la oficina lo sienten. Los empleados se preguntan: «¿Por qué ellos consigue algo, ¿pero yo no?»

Sin embargo, nuestro análisis reveló que la experiencia de los empleados depende solo en parte de las inversiones que realice la organización: casi dos tercios del impacto proviene de la forma en que la organización formas el experiencia de empleado. Esto significa encuadrar el apoyo que usted brinda para que los empleados entiendan cómo les beneficia a ellos, a sus colegas y a la organización.

Efectivamente dar forma a la experiencia de los empleados incluye tres componentes:

• Cuente la historia — Sea explícito acerca de por qué presta apoyo y cómo eso ayudará a la organización a alcanzar sus objetivos.
• Diseño para todos — Siempre que sea posible, diseñe el soporte para que sea universal, incluso si su objetivo principal es beneficiar a un segmento específico de la fuerza laboral.
• Dar forma a la comparación — Reconozca que todos los empleados tienen dificultades diferentes y ayúdeles a entender por qué diferentes personas necesitan cosas diferentes.

Un buen ejemplo de este enfoque de modelado es el de C Space, una consultora de marcas global. Cuando introdujeron nuevas prestaciones de flexibilidad para sus empleados, dijeron explícitamente que el programa no consistía únicamente en que los padres pasaran tiempo con sus hijos. En cambio, ofrecían flexibilidad a todos los empleados y ofrecían ejemplos de cómo todos los empleados deberían dedicar el tiempo de la manera que más les importara.

3. ¿Todos los empleados tienen una oportunidad justa de aprovechar las oportunidades internas?

Cuándo los empleados se sienten considerados en busca de oportunidades están cualificados para perseguir, más de uno de cada dos informa haber tenido una experiencia de alta equidad. Sin embargo, solo el 18% de los empleados consideran que se les tiene en cuenta para estas oportunidades.

Tradicionalmente, las organizaciones han adoptado dos enfoques para ampliar las oportunidades a más empleados: 1) Se pide a los directivos que consideren a más personas para nuevas tareas, proyectos especiales o contrataciones internas, y 2) Se alienta a los empleados a aumentar su perfil mediante la creación de sus marcas y el crecimiento de sus redes. El primer enfoque impone demasiada carga a los directivos, mientras que el segundo enfoque impone demasiada carga a los empleados, especialmente a los de grupos insuficientemente representados para quienes este enfoque puede implicar más riesgo.

Para democratizar el acceso a las oportunidades, las organizaciones deberían utilizar las redes de pares. La mayoría de las organizaciones utilizan las referencias de los empleados para buscar talento externo y, a menudo, es uno de los canales más fiables para contratar personal de alta calidad. El conocimiento de los empleados sobre las oportunidades de sus equipos y los intereses, habilidades y experiencias de sus colegas de la organización los posiciona de manera única para recomendar candidatos cualificados que los directivos no considerarían de otro modo.

Para incluir las referencias de pares en una estrategia más amplia para aumentar el acceso a las oportunidades, los empleadores deben tomar cuatro medidas clave:

• Fije las expectativas de los empleados que buscar nuevas funciones y oportunidades dentro de la organización es una parte importante de su desarrollo profesional.
• Comunique las expectativas a los directivos que tienen que crear tareas equitativas para el desarrollo y las oportunidades profesionales en toda la fuerza laboral, en lugar de elegir a las personas que mejor conocen.
• Fomentar la transparencia en el mercado laboral interno en torno a las habilidades, capacidades y mentalidades que se necesitan para funciones específicas, de modo que los empleados puedan tomar decisiones informadas y argumentos sólidos a favor de las nominaciones o autonominaciones por pares.
• Supervisar para garantizar que las referencias entre pares funcionen según lo previsto y no perpetúen inadvertidamente los prejuicios o la injusticia.

4. ¿Los líderes y los directivos reconocen las contribuciones de los empleados?

Actualmente, solo el 24% de los empleados se sienten reconocidos por las contribuciones que hacen, y esta cifra ha empeorado en los últimos dos años. El auge del trabajo remoto ha puesto distancia entre los empleados y los directivos y dificultó que los directivos vieran y reconocieran el trabajo que realizan los miembros de su equipo.

Los datos muestran que los empleados que trabajan en un entorno remoto o híbrido se desempeñan igual de bien que los que trabajan en una oficina compartida, si no mejor. Sin embargo, el 64% de los casi 3000 directivos encuestados por Gartner en 2021 dijeron que los que van a la oficina tienen un mejor desempeño que los trabajadores remotos, y el 72% afirma que los trabajadores in situ tienen más probabilidades de ser ascendidos.

Este sesgo no solo es injusto para los empleados remotos, cuyas perspectivas profesionales pueden verse afectadas, sino que también agrava las desigualdades de larga data en el lugar de trabajo. Por ejemplo, las mujeres y las personas de color tienen más probabilidades de querer trabajar en un entorno remoto o híbrido, mientras que los hombres estaban ansiosos por volver a trabajar in situ a tiempo completo. Si el sesgo de los gerentes contra los empleados remotos persiste, existe un riesgo real de El aumento de las brechas de género y raza en la remuneración y los ascensos en un momento en que el progreso ya es vulnerable.

En la transición al trabajo híbrido, hemos visto a las empresas empezar a utilizar la tecnología para supervisar el trabajo de los empleados remotos. Por ejemplo, las interacciones online y las videollamadas se pueden grabar y analizar para generar nuevos conocimientos sobre la forma en que los empleados colaboran y contribuyen. Estas tecnologías tienen implicaciones preocupantes si se utilizan indebidamente. Sin embargo, combinar los conocimientos tecnológicos junto con las aportaciones de los gerentes y los compañeros en evaluaciones de desempeño puede iluminar y crear una imagen más completa de las contribuciones de los empleados.

Sin embargo, las organizaciones deben asegurarse de que sus empleados participan en el proceso. Esto significa que los empleados deben entender cómo se recopilarán sus datos, para qué se utilizarán y qué relación tienen con su trabajo. Los empleadores también deben asegurarse de que sus empleados se sientan cómodos y consultados sobre las implicaciones de la tecnología que están adoptando para la privacidad.

En última instancia, las organizaciones deberían esforzarse por crear una experiencia justa para los empleados porque es lo correcto. Los desafíos sociales a los que se enfrenta el mundo hoy en día añaden urgencia a este imperativo moral, pero el entorno laboral cambiante también subraya los argumentos empresariales a favor de centrarse en la equidad. Los empleados quieren y esperan trabajar para organizaciones que los traten a ellos y a sus colegas de manera justa. Cuando lo hacen, se desempeñan mejor, tienen una mejor experiencia en el trabajo y es más probable que permanezcan en la organización durante mucho tiempo.