Cómo los ejecutivos pueden dar forma a los sistemas de información de su empresa

Un gran banco con sede en Nueva York tuvo que tomar una decisión sobre su tecnología de la información. El banco estaba ampliando sus operaciones en Londres y allí necesitaba un nuevo sistema informático. Los especialistas técnicos de Londres estaban seguros de que solo un proveedor en concreto podía cumplir los requisitos. La gente de sistemas de información de Nueva York estaba igualmente segura de que el sistema de otro proveedor era la mejor opción.

Cuando, después de varios meses, los directores técnicos aún no habían elegido un proveedor, llevaron el tema a un comité de políticas de alta dirección. Nueva York y Londres expusieron sus argumentos en términos como «arquitecturas de conjuntos de instrucciones», «rendimiento del sistema de archivos» y «tasas de procesamiento de transacciones». El comité de políticas, confundido por estas cuestiones técnicas, siguió posponiendo la decisión. Mientras tanto, el director de la oficina de Londres se quejó de que el estancamiento amenazaba el crecimiento de la unidad.

¿Cómo debe elegir el comité de políticas un proveedor?

En el pasado, los gerentes simplemente delegaban decisiones tecnológicas como esta a los magos de la informática internos y se ocupaban de otros asuntos. Pero los gerentes ya no pueden evitar fácilmente el proceso de toma de decisiones sobre la tecnología de la información (TI). La TI afecta a toda la empresa, desde la estructura organizativa hasta las estrategias de mercado de productos. Delegar decisiones tan importantes no garantiza que las inversiones en TI promuevan la estrategia empresarial de la empresa. De hecho, prácticamente garantiza que no lo harán. Los expertos técnicos simplemente no tienen un conocimiento lo suficientemente profundo de la dirección general del negocio.

Sin embargo, los directores generales no suelen saber mucho de ordenadores. Puede que les guste la idea de utilizar la tecnología de la información de forma estratégica, como lo han hecho compañías como American Hospital Supply y American Airlines. Pero rara vez saben cómo traducir sus deseos en inversiones específicas en TI. Puede que ni siquiera sepan qué preguntas hacer y la jerga técnica puede sonar como de un idioma extranjero. Así que tienden a retrasar las decisiones de TI o a evitarlas por completo.

Sin embargo, las consecuencias de posponer o gestionar mal las decisiones de TI pueden ser graves. La empresa podría perder importantes oportunidades competitivas, desperdiciar dinero en tecnologías relativamente improductivas y tener que gastar mucho para que su TI vaya por el buen camino más adelante.

Una empresa de productos industriales aprendió esta lección por las malas. Como parte de su estrategia empresarial, la alta dirección eliminó los problemas administrativos al reducir el número de distribuidores que vendían sus productos. Mientras tanto, delegó la selección de hardware y software a los grupos de sistemas de información de cada división. Los grupos de TI no sabían lo que la alta dirección intentaba lograr y la alta dirección desconocía las decisiones que tomaba cada grupo de TI. Cuando la alta dirección se dio cuenta de que sería mucho más fácil consolidar los distribuidores si todas las divisiones utilizaran el mismo sistema de procesamiento de pedidos, ya era demasiado tarde. Las divisiones ya habían comprado o creado aplicaciones que eran incompatibles. La empresa tardó años en rehacer los sistemas de pedidos para que los distribuidores tuvieran acceso a todos los productos.

Una división de una gran empresa química aprendió una lección similar. Los directores técnicos consultaron a sus colegas directores de producto y se convencieron de que una base de datos de clientes que integrara la información de los cuatro grupos de productos sería útil para la venta cruzada y la coordinación de los pedidos de los clientes. Pero ni los tecnólogos ni los directores de producto sabían que la alta dirección tenía previsto trasladar varios grupos de productos a diferentes divisiones y vender otros. Los altos directivos tampoco tenían ni idea de que la base de datos integrada no permitía que los sistemas de información de un grupo de productos se movieran con el grupo. La empresa tuvo que llevar a cabo un caro y disruptivo proyecto de accidente para separar los sistemas.

Está claro que muchas empresas necesitan un nuevo enfoque para la toma de decisiones de TI, uno que combine los conocimientos técnicos de los expertos en informática con la visión de la alta dirección.

Verdades simples

Hemos estudiado los procesos de toma de decisiones de TI de más de 50 grandes organizaciones, muchas de cuyas iniciativas de TI carecían de orientación. Sin embargo, algunas empresas habían articulado sus filosofías básicas sobre la TI y parecía que utilizaban la tecnología de forma más eficaz. Expresaron estas filosofías a través de una serie de principios de gestión de TI que resumían la forma en que la empresa utilizaría la TI para lograr sus objetivos. Esos principios guiaron entonces cualquier decisión tecnológica que se tomara en los próximos años. Si la decisión se ajustó a los principios, también a la estrategia corporativa.

Los principios son declaraciones simples y directas de las creencias básicas de una organización sobre la forma en que la empresa quiere utilizar la TI a largo plazo. Al traducir los principales aspectos de la estrategia empresarial de una empresa al lenguaje de los gerentes de tecnología, estos principios cierran la brecha de comunicación entre los altos directivos y los expertos técnicos. De esta manera, la estrategia empresarial impulsa la estrategia técnica, como dice la sabiduría convencional.

Piense de nuevo en el primer ejemplo del banco que se estaba expandiendo en Londres. El debate no versó en absoluto sobre cuestiones técnicas. La tensión estaba entre la autonomía de la unidad operativa y la coherencia global. La oficina de Londres quería entrar en un nuevo mercado lo antes posible; el software empaquetado en su ordenador preferido le permitiría empezar a funcionar rápidamente. La sede de Nueva York tenía una preocupación diferente: ofrecer a la alta dirección una visión completa e instantánea de los negocios mundiales. Si la empresa hubiera establecido un principio como «El hardware de computación debe facilitar la coherencia de la información global», no habría habido ningún conflicto. Los expertos técnicos de Nueva York y Londres habrían estado trabajando con el mismo fin y su decisión habría sido fácil de tomar y coherente con los objetivos más importantes de la organización.

La empresa de productos industriales cuyos altos directivos querían consolidar sus distribuidores se habría beneficiado de un principio como «Se debe acceder a todos los datos de los productos a través de un sistema común de procesamiento de pedidos» Los grupos de TI de las divisiones habrían sabido desde el principio que sus sistemas de pedidos deben ser compatibles, ya que el principio transmite la importante relación entre la estrategia empresarial y la tecnología.

La empresa química cuyos sistemas de información no podían adaptarse a los grupos de productos podría haber utilizado un principio como «Todos los grupos de productos deben ser autosuficientes en cuanto a sus capacidades de sistemas de información». Esto habría garantizado que las decisiones técnicas específicas no interfirieran con la necesidad de flexibilidad de la alta dirección.

A veces los responsables de la toma de decisiones tienen problemas para analizar los detalles y encontrar conexiones más duraderas entre las inversiones en TI y los objetivos estratégicos. Los principios pueden ayudar al responsable de la toma de decisiones a mantener en perspectiva las cuestiones estratégicas a largo plazo y a dar una base clara para la decisión. Un director de marketing que necesite un mejor estudio de mercado puede seleccionar la red de área local (LAN) que pueda ejecutar un paquete de software determinado, aunque la LAN impida pasar más adelante al marketing regional. Un principio como «Los datos y las aplicaciones de marketing deberían poder trasladarse fácilmente a las instalaciones de campo para analizar los mercados regionales y locales» facilitaría al gerente la elección de la LAN correcta.

Del mismo modo, un director de investigación química que quiera acelerar el desarrollo de productos podría elegir la estación de trabajo de alta potencia favorita del científico estrella, solo para descubrir más tarde que no puede comunicarse con otros ordenadores de I+D. La declaración de que «La informática de investigación debe integrarse con la informática en el desarrollo y las pruebas» ayudaría al director de investigación a tomar una mejor decisión.

La primera jugada

El enfoque de «principios» de la TI comienza cuando alguien, por lo general el director de sistemas de información (SI), toma la iniciativa de presentar la idea a la organización y comienza a formar un grupo de trabajo. Los altos directivos deben participar, por lo que conseguir su cooperación suele ser el primer obstáculo.

El número de personas del grupo de trabajo y la combinación de orígenes varían de una empresa a otra. En términos generales, la clave es reunir a un puñado de personas que entiendan profundamente el negocio o la tecnología y que estén comprometidas con el proceso. Una buena forma de formar un equipo así es dividirlo en dos partes: de cinco a diez altos directivos, incluida una persona sénior de sistemas de información, que conozca bien la organización y pueda hacer que la gente de toda la empresa apruebe los principios más adelante; y un grupo pequeño de directores de sistemas de información que crearán el conjunto inicial de principios.

Antes de redactar los principios, el grupo de trabajo debe identificar los temas que quiere considerar y hacer planes para entrevistar a los altos directivos que no estén en el equipo de estudio. Las entrevistas deben obtener de los altos ejecutivos la mayor cantidad de información posible sobre cuestiones estratégicas u organizativas generales. La idea no es pedir a los altos directivos que hablen de ordenadores o que revelen secretos de la empresa, sino simplemente entender sus puntos de vista sobre el rumbo del negocio.

Entre otras cosas, las entrevistas deberían centrarse en las cuestiones del riesgo, la autonomía de los usuarios y el papel de la TI. ¿Cuánto riesgo puede correr la empresa? Algunas organizaciones están perfectamente dispuestas a aceptar los riesgos relacionados con la tecnología, mientras que otras quieren evitarlos a toda costa. Como comentó un alto directivo de un banco central monetario: «Aceptaremos cualquier riesgo tecnológico razonable que tenga un importante payoff empresarial, pero que no comprometa nuestro nombre en el sector». Algunas empresas creen que sus usuarios y administradores de usuarios pueden tomar decisiones inteligentes sobre la tecnología, mientras que otras prefieren el control central. Por último, muchas empresas —aunque desde luego no todas— han aceptado que la TI puede desempeñar un papel estratégico en lugar de simplemente desplazar los costes. Estas actitudes básicas hacia la tecnología tienden a ser profundas y persistentes. Los principios tecnológicos de la empresa deben reflejar estas actitudes, no intentar cambiarlas, por lo que el grupo de trabajo debe identificarlas.

La dirección general que está tomando la empresa también es una consideración importante. Un principio que sustente los sistemas de aplicaciones comunes, por ejemplo, no es apropiado si la estrategia de la empresa implica grandes adquisiciones y desinversiones en un futuro próximo. En un entorno empresarial tan turbulento, los sistemas divisionales deberían funcionar por sí solos y ser capaces de comunicarse con los de otras divisiones.

El equipo debería recopilar información sobre la cartera de sistemas existente para descubrir los problemas tecnológicos sin resolver y para comprobar si los sistemas existentes hacen que los principios propuestos no sean realistas. Si, por ejemplo, una empresa descubre que ya están en uso varias docenas de LAN, no sería prudente redactar un principio que desaliente las LAN y, en cambio, favorezca los miniordenadores. Y el equipo debería analizar las tecnologías disponibles y futuras. Probablemente los expertos en TI conozcan el panorama tecnológico, pero los demás participantes también tienen que entenderlo.

Aunque el proceso de entrevista y recopilación de información puede llevar mucho tiempo, especialmente cuando hay mucha gente con la que hablar, el mayor problema es la programación. El grupo de trabajo debe asegurarse de hacer las rondas rápidamente para terminar el proceso en semanas, no en meses. Las cosas tienden a avanzar más rápido si una persona asume el papel de expedidor. Algunas empresas han completado todo el proceso, incluida la redacción y el perfeccionamiento de los principios, en tres meses.

Una vez terminadas las entrevistas y distribuidas las transcripciones de las respuestas a los miembros del equipo, el grupo de trabajo podrá volver a reunirse para analizar y resumir los resultados. Con una sinopsis de los planes de negocios, los problemas de TI y los valores de la empresa en la mano, el equipo está preparado para abordar los principios. El subgrupo de gerentes del Estado Islámico suele tomar el relevo a partir de aquí para redactar un conjunto inicial.

Buenos principios

Si bien el proceso de establecimiento de los principios es en sí mismo constructivo, porque obliga a los directivos a pensar bien las cosas y a hacer explícitas sus ideas, los principios son el verdadero objetivo. Si los principios son buenos, los directores generales y los expertos técnicos acudirán a ellos una y otra vez para obtener aclaraciones y orientación. Sin embargo, si los principios son vagos, los gerentes los ignorarán.

No se trata de idear los principios «correctos». Se trata más bien de crear principios que sean útiles y apropiados para la empresa en particular y su entorno. Deberían reflejar la organización que los creó. La mayoría de las empresas solo necesitan 20 o 30 principios para captar su enfoque de la gestión de la tecnología. Normalmente, este enfoque está profundamente arraigado en la cultura, el estilo de gestión y la estrategia empresarial de la empresa y, dado que esas cosas cambian lentamente, los principios deberían seguir siendo válidos durante algunos años. Solo cuando la organización cambie su dirección empresarial básica o emprenda una reestructuración generalizada tendrá que reconsiderar sus principios con más frecuencia.

Los principios en sí mismos deberían contener pistas sobre el sector y la estrategia empresarial. Si no lo hacen, puede que sean demasiado generales. Es tentador exponer principios como «Los datos son un activo».. Será fácil llegar al consenso. Pero, ¿cuándo los datos no son un activo? Esa declaración no sirve de nada a la hora de tomar decisiones. Es un cliché, no una guía de acción. Si un principio tiene algún poder, su opuesto también debería ser una declaración significativa. El principio «Estamos comprometidos con un entorno de un solo proveedor» es contradictorio con «Seleccionaremos la mejor tecnología para cada situación empresarial, independientemente del proveedor». Cualquiera de las dos es una guía útil.

Ayuda a dividir el trabajo de redacción del conjunto inicial de principios por categoría de inversiones en TI. La mayoría de las decisiones de TI de las empresas entran en una de cuatro áreas: infraestructura de hardware y comunicaciones, aplicaciones, datos y organización.

Infraestructura incluye el número y los tipos de ordenadores que utiliza la organización, el software operativo que se ejecuta en ellos y las redes de comunicación que permiten a las personas y a los ordenadores hablar entre sí. Solicitudes son los programas de ordenador específicos para funciones o procesos que utiliza la organización y también el proceso mediante el que se crean, mantienen y gestionan. Datos es, por supuesto, toda la información de la empresa. Organización es el soporte humano de TI que a menudo se pasa por alto, sin el cual los departamentos pueden recibir el equipo técnico que necesitan pero no ayuda para usarlo. Al dividir la tecnología de esta manera y crear cinco o seis principios para cada categoría, el equipo puede asegurarse de que las directrices se aplican a casi todas las decisiones tecnológicas. Los siguientes ejemplos ilustran los principios de cada tipo de recurso.

Los gerentes de una empresa de productos de oficina sabían que el negocio cambiaba rápidamente y, a menudo, se sentían frustrados por la incapacidad de obtener los datos actuales. Para solucionar esta situación, se les ocurrió el principio de que «El Estado Islámico solo desarrollará aplicaciones en tiempo real para que las bases de datos reflejen el estado actual de la empresa y la información esté disponible cuando sea necesaria para afectar a las decisiones y acciones».

Los ejecutivos de una empresa de electrónica sintieron la necesidad de varias funciones para actuar más como una empresa que como operaciones independientes. Establecieron este principio, que se ajusta al área de aplicaciones: «El Estado Islámico proporcionará aplicaciones que permitan la integración interfuncional de los procesos empresariales». Este principio convirtió los sistemas interfuncionales en la prioridad y permitió al Estado Islámico gestionar los complejos problemas que surgen en su implementación.

Una compañía de seguros quería que los usuarios eligieran los productos de TI de la lista de proveedores y equipos aprobados. Sin embargo, consideró que los usuarios podrían rebelarse si se les prohibía hacer sus propias selecciones. Además, había pocos medios para hacer cumplir un control tan estricto. La empresa pensó que era mejor ofrecer una zanahoria en lugar de un palo, ofrecer apoyo en lugar de amenazar con el control. Uno de sus principios en la categoría de infraestructura reflejaba esta filosofía: «El departamento de Sistemas de Información mantendrá una lista corta de productos compatibles en cada categoría de tecnología. Los usuarios pueden comprar otros productos según su criterio (sujeto a los límites de aprobación de gastos), pero el Estado Islámico no los admitirá».

La organización de TI de otra compañía de seguros era responsable de construir sistemas informáticos, pero no estaba en buenas condiciones para implementar los cambios empresariales necesarios para que los sistemas tuvieran éxito. El usuario que patrocinaba el sistema casi siempre tenía el control máximo sobre los recursos y los procesos empresariales del departamento o función. Un principio del área de organización dejó constancia de este hecho: «El usuario-patrocinador de un proyecto de sistemas será responsable del éxito empresarial del sistema».

Una empresa de productos de consumo quería que su red de telecomunicaciones fuera más eficiente. Tenía una red de comunicaciones de voz y 24 redes de datos distintas, muchas de las cuales eran incompatibles. Quería que las redes de datos fueran compatibles no solo entre sí sino también con la red de voz. La empresa estableció un principio que decía: «Nos esforzaremos por lograr la integración de las comunicaciones de voz y datos con fines de eficiencia y aumento de la funcionalidad».

Afinación fina

Cuando los grupos más pequeños hayan terminado su trabajo, todo el grupo de trabajo debería volver a reunirse para resolver cualquier incoherencia y ponerse de acuerdo sobre la justificación y las implicaciones de cada principio. También están por escrito. Tomemos, por ejemplo, el siguiente principio: «Los datos creados u obtenidos en la empresa pertenecen a la empresa, no a ninguna función, unidad o individuo en particular. Está disponible para cualquier usuario de la empresa que pueda demostrar que lo necesita».

La razón detrás de esto podría ser: Los datos son un recurso importante y, a menudo, tienen el mayor valor cuando se comparten en toda la empresa. Ninguna parte en particular de la organización debería poder restringir el flujo de datos excepto por motivos de seguridad de la información corporativa o de integridad de la base de datos. Para obtener acceso a los datos, un posible usuario por lo general solo necesita solicitarlo al custodio de la base de datos.

Las implicaciones probablemente incluirían: (1) Los custodios de los datos deben responder favorablemente a las solicitudes razonables de acceso a los datos; (2) la infraestructura tecnológica debería permitir compartir datos entre funciones y unidades; (3) El Estado Islámico tiene que proporcionar a los custodios de datos criterios para evaluar la preocupación por la seguridad e integridad de los datos; (4) Si se discute la necesidad de acceso o si el custodio considera que la seguridad o la integridad de los datos están amenazadas, el comité de política tecnológica resolverá la disputa.

El conjunto de principios, con su justificación e implicaciones, no es un producto acabado. El grupo de trabajo debería presentarlo a los altos directivos en un taller y animar a todos a discutir y modificar los principios. Aunque esto pueda parecer una invitación a deshacer mucho trabajo duro, la mayoría de las veces, los directivos refuerzan y refinan los principios, no los separan e intentan empezar de cero.

El grupo de trabajo debería animar a los participantes del taller a poner a prueba los principios aplicándolos a las decisiones recientes o a las cuestiones sin resolver. Una empresa, por ejemplo, acababa de decidir contratar a un proveedor externo para gestionar su red de telecomunicaciones. Consideró que esta decisión era coherente con el principio de que los aspectos no estratégicos y orientados a los servicios públicos del Estado Islámico se comprarían externamente. Sin embargo, una empresa del sector de los servicios financieros descubrió que las inversiones en tecnología que las unidades de negocio habían realizado recientemente por sí mismas demostraban que un principio que exigiera la coordinación central de las decisiones de inversión no era realista.

El proceso solo se completa después de que la alta dirección haya puesto a prueba y aprobado los principios. El grupo de trabajo puede entonces publicarlos y distribuirlos, y los gerentes pueden empezar a utilizarlos. Poco después de desarrollar sus principios, una empresa farmacéutica tuvo que seleccionar su principal software de gestión de bases de datos. El principio «El diseño de la base de datos debe hacer hincapié en la eficacia en el entorno empresarial más que en la eficiencia en el entorno técnico» fue el factor decisivo a la hora de elegir entre dos de las últimas alternativas de software.

A algunas empresas les resulta útil seguir reduciendo las directrices para la toma de decisiones. Pueden hacerlo siguiendo los principios con una serie de modelos. Un modelo podría especificar cosas como la forma en que se deben vincular los ordenadores o cómo se debe estructurar un grupo de SI divisional. Los estándares tecnológicos hacen que las directrices sean aún más detalladas al indicar los proveedores o equipos particulares que prefiere la empresa. Las normas deben ajustarse a los modelos y los modelos deben cumplir con los principios.

Los modelos y estándares los acompañen o no, los principios simplifican la vida de los directivos que se enfrentan a una dura decisión tecnológica tras otra y de los ejecutivos a los que, de otro modo, se les consultaría en cada caso. El tiempo y el esfuerzo dedicados a descubrir puntos en común entre el director de TI y el director empresarial sitúan a la empresa en una base más firme a la hora de realizar inversiones en TI que reflejen realmente las prioridades empresariales.