Cómo los empleadores pueden preparar a los trabajadores anteriormente encarcelados para el éxito

En una encuesta reciente, la mayoría de los encuestados estadounidenses decir estarían orgullosos de trabajar para un empleador o de ser clientes de una empresa que contrata a personas con antecedentes penales. Y cada vez más empresas se unen al esfuerzo. Ellos saben el «qué»: lo que a menudo se denomina contratación de «segunda oportunidad» o «oportunidad justa» va desde un simple acto único de «dar una oportunidad a alguien» hasta crear una cartera de talentos definida en instituciones correccionales y organizaciones sin fines de lucro de reingreso.

El «por qué» también está claro: con 11 millones de ofertas de trabajo en los EE. UU. y menos de 6 millones de solicitantes de empleo, la comunidad empresarial está considerando todas las oportunidades para aprovechar los recursos de talento dondequiera que se encuentren. En la práctica, la comunidad empresarial no puede pasar por alto la 19 millones de estadounidenses con condenas por delitos graves y decenas de millones con delitos menores y otras interacciones con el sistema judicial.

Lo que falta es el «cómo»: ¿Cuáles son las prácticas de talento que garantizan resultados positivos para los empleadores y sus empleados que participan en la justicia? A los defensores de la contratación por segunda oportunidad les gusta citar los pocos estudios formales de empleadores específicos: Sistema hospitalario Johns Hopkins, el Programa de exención de delitos graves del ejército de los Estados Unidos y un juicio reciente realizado por Kelly Services y Toyota. Todos estos estudios apuntan a que las contrataciones de segunda oportunidad son más comprometidas y leales, una receta para la rentabilidad.

Sin embargo, esta feliz conclusión va en contra de la experiencia de muchas empresas que han intentado contratar personas con antecedentes penales. Durante la última década, he buscado estos negocios. Mi investigación se basó en mi función profesional, supervisando miles de millones en inversiones, activos y buscando entender por qué millones de trabajadores parecían ausentes de la economía, lo que frenaba el crecimiento de EE. UU. Al final me di cuenta de que un problema principal era el número de estadounidenses con antecedentes penales y que, lo que es más importante, se trata de un problema que podría resolverse. Como banquero que sabía que los datos demográficos apuntaban a una escasez de mano de obra inminente, compartir esta solución se convirtió en una forma de apoyar a las empresas a las que realizamos operaciones bancarias y a las comunidades a las que prestamos servicios.

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DEI in Practice

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En mi interacción con miles de propietarios de negocios, incluidos algunos de los pioneros de las segundas oportunidades más destacados del país, he identificado tres enfoques distintos para contratar personas con registros. Solo uno de ellos reproduce los resultados positivos destacados por los defensores. En otras palabras, hay muchas maneras de implementar la contratación de segunda oportunidad, pero solo una funciona.

Modelo de empleado desechable

Un camino inadecuado —lo que yo llamo el modelo de empleado desechable— se encuentra comúnmente en los trabajos con salarios bajos o poco cualificados, por ejemplo, en ciertos restaurantes de comida rápida. Según este enfoque, los empleadores contratan a personas de este grupo de mano de obra porque cuestan poco: a menudo el salario mínimo, y los costos de compensación se reducen aún más con el crédito fiscal por oportunidades de trabajo y otros subsidios de formación disponibles.

Como la reducción de costes es la principal motivación, los empleadores no son particularmente selectivos y, por lo tanto, estas contrataciones tienden a ser de menor calidad y a tener una mayor rotación. Y dado que los subsidios del gobierno por cada contratación vencen, los empleadores tienen incentivos perversos que reducen el deseo de invertir en la retención de los empleados.

El modelo de empleado desechable ha funcionado históricamente porque hemos tenido una oferta laboral abundante y poca competencia por la contratación de personas con registros. A medida que persista la escasez estructural de trabajadores, es posible que este modelo simplemente fracase porque no puede competir por los trabajadores.

Modelo de empleador indiferenciado

El enfoque más común para contratar a personas con registros es cuando los empleadores intentan contratar y apoyar a los trabajadores afectados por la justicia mediante los mismos procesos que utilizan para los trabajadores de entornos tradicionales. Estas empresas, que operan en un amplio espectro de sectores, buscan contrataciones de calidad y una baja rotación, pero sus resultados pueden ser insuficientes para los trabajadores afectados por la justicia.

Estos programas pueden resultar insuficientes por varias razones. A veces fracasan porque los profesionales de contratación tienen dificultades para determinar si el candidato está preparado para el trabajo o es adecuado para el puesto. Lo más común es que este modelo fracase a la hora de apoyar a los empleados de entornos no tradicionales. Dado que el coste/daño asociado a un mal empleado es un múltiplo de la contribución de una buena contratación, el modelo indiferenciado es insostenible y tiende a hacer que las empresas no estén dispuestas a contratar a personas con antecedentes penales.

Un verdadero modelo de segunda oportunidad

Este modelo, que combina un proceso de selección de candidatos de calidad con sistemas de apoyo rentables, lo han desarrollado propietarios de negocios pioneros como Dan Meyer, de Cincinnati Nehemiah Manufacturing, Mark Peters de Grand Rapids Granjas de Butterball y Ray Dalton de ReLink Medical en Twinsburg, Ohio.

Estos empleadores han reconocido que, al menos en los primeros años de implementación, es difícil evaluar la aptitud de los candidatos. Sin un historial tradicional de éxitos, los empleadores deben tratar de evaluar los rasgos de carácter, como la determinación, la integridad, la capacidad de entrenamiento o la ética laboral. Además, a los empleadores les resulta difícil identificar los tipos de comportamientos prosociales que son un buen augurio para el éxito de los candidatos. Los entrevistadores no pueden hacer preguntas como: «¿Está casado con alguien sin antecedentes penales?» o «¿Es miembro activo de una iglesia?» que los investigadores creen que son determinantes importantes para no reincidir.

Lo que complica el desafío es el hecho de que la naturaleza de los antecedentes penales puede resultar contradictoria a la hora de identificar a los mejores candidatos: los infractores de bajo nivel de propiedad o drogas tienen tasas de reincidencia más altas, a menudo porque pueden estar luchando contra la adicción, mientras que aquellos que han pasado décadas en prisión por un delito de violencia a menudo han envejecido y crecido.

Los verdaderos empleadores de segundas oportunidades han aprendido a apoyarse en una variedad de fuentes para, al menos, una evaluación inicial de su aptitud: programas de formación en prisión, agencias de personal para segundas oportunidades, empleo libre de trabajo o oleoductos de referencia de programas de empleo de transición, organizaciones laborales sin fines de lucro, grupos religiosos y socios gubernamentales.

Estos empleadores también tienen programas de apoyo adaptados a las necesidades de la población afectada por la justicia. Algunas adaptaciones, como ofrecer flexibilidad de horarios para que un empleado pueda reunirse con su agente de libertad condicional, están relacionadas específicamente con la participación de la justicia.

Sin embargo, muchas de estas necesidades se deben a las brechas creadas por la pobreza intergeneracional. Los empleadores pueden acceder a los recursos de socios externos a menudo sin coste o con poco coste. Los subsidios del gobierno para la contratación y la formación de esta población están disponibles para sufragar los gastos. Algunos ejemplos de sistemas de apoyo exitosos incluyen los programas de tutoría después de la contratación, el transporte, la vivienda y el apoyo legal.

Los profesionales más avanzados del verdadero modelo de segunda oportunidad ofrecen trabajadores sociales, «navegadores», psicólogos o asesores de vida que ayudan a los empleados a maximizar los recursos disponibles para apoyar su empleo. Por ejemplo, U.S. Rubber Recycling emplea a un consejero de rehabilitación psiquiátrica y Nehemiah Manufacturing utiliza trabajadores sociales en lugar de profesionales de recursos humanos. Marcus Sheanshang, director ejecutivo de JBM Manufacturing, me contó que una de sus mejores inversiones fue contratar a un entrenador de vida para ayudar a los miembros del equipo a alcanzar sus objetivos. Muchos de los verdaderos empleadores que ofrecen una segunda oportunidad con los que he hablado ofrecían recursos a través de programas de asistencia a los empleados, pero se dieron cuenta de que esta población no tiene la experiencia ni la sofisticación necesarias para acceder a estos servicios.

Los empleadores que optan por el verdadero modelo de segunda oportunidad ven estas ayudas no como un coste, sino como una inversión, y una inversión con una rentabilidad muy positiva. Por ejemplo, las 19 empresas de Michigan que financian The Source, una organización sin fines de lucro diseñada para apoyar a los trabajadores de segundas oportunidades y a otros trabajadores marginados, informan un rendimiento del 219% de esa inversión.

Contratar a personas deseosas de demostrar que son algo más que su peor error y prepararlas para el éxito es, sin duda, un buen negocio. Los empleadores rara vez piensan en la población afectada por la justicia como una reserva de talentos que merece un enfoque específico e intencional. La falta de conocimiento del sistema judicial, los sesgos sociales y las divisiones socioeconómicas desvían a los empleadores de este enfoque exitoso hacia modelos que no tienen éxito.

Los defensores de la contratación de personas con antecedentes penales se han centrado tradicionalmente en los considerables beneficios sociales: comunidades más seguras, familias más fuertes, reducción de la disparidad racial en los resultados económicos, mejor uso de los fondos de los contribuyentes. Simplemente no podemos lograr esos loables fines sin un argumento de negocio que pueda adaptarse a la magnitud del problema. Esa propuesta empresarial debe basarse en la rentabilidad de la contratación de este público y, para que eso se logre y sea replicable, los empleadores deben seguir el camino del verdadero modelo de segunda oportunidad.