Cómo utilizan los gerentes eficaces los sistemas de información

Los avances en la tecnología de la información basada en ordenadores de los últimos años han dado lugar a una amplia variedad de sistemas que los gerentes utilizan ahora para tomar e implementar decisiones. En general, estos sistemas se han desarrollado desde cero para fines específicos y se diferencian significativamente de los sistemas de procesamiento electrónico de datos estándar. Lamentablemente, con demasiada frecuencia, los directivos tienen poco que decir en el desarrollo de estos sistemas de apoyo a la toma de decisiones; al mismo tiempo, las personas que los desarrollan tienen una visión limitada de cómo se pueden utilizar. A pesar de estos inconvenientes, el autor descubrió que varios de los 56 sistemas que estudió tienen éxito. Y la diferencia entre el éxito y el fracaso es la medida en que los directivos pueden utilizar el sistema para aumentar la eficacia en sus organizaciones. Por lo tanto, el autor sugiere que este es el criterio que los diseñadores y los directores deberían seguir conjuntamente para aprovechar las capacidades de las tecnologías actuales.

Siendo realistas, ¿qué pueden esperar los directivos de los ordenadores aparte de un montón de informes con un pie de profundidad arrojados en sus escritorios cada dos semanas?

Todo el mundo sabe, por ejemplo, que los ordenadores son excelentes para cotizar cuentas por cobrar. Pero, ¿qué hay de todas las promesas y todas las especulaciones de las últimas décadas sobre el papel del ordenador en la gestión? Si bien se han producido avances en las tecnologías básicas de recuperación, procesamiento y visualización de la información, mi estudio reciente sobre 56 sistemas computarizados de apoyo a la toma de decisiones confirma la opinión generalizada de que muy pocas funciones de gestión se han automatizado realmente hasta la fecha y todo indica que la mayoría no puede serlo.

En cambio, mis hallazgos muestran lo que otros investigadores han informado: se están desarrollando aplicaciones y se utilizan para apoyo el gerente responsable de tomar e implementar las decisiones, en lugar de reemplazar él. En otras palabras, las personas de un número cada vez mayor de organizaciones utilizan lo que a menudo se denominan sistemas de apoyo a la toma de decisiones para mejorar su eficacia gerencial.1

Lamentablemente, mi investigación también confirmó el hecho de que, si bien se desarrollan cada vez más aplicaciones prácticas para uso de los responsables de la toma de decisiones, aún hay tres importantes obstáculos que se interponen en el camino de otras personas que podrían beneficiarse de ellos.

En primer lugar, los directores y los usuarios de ordenadores de muchas organizaciones solo están familiarizados con algunos de los tipos de sistemas que se utilizan actualmente. Como resultado, «emprendedores» internos o externos, no los usuarios del sistema o sus superiores, a menudo han concebido y fomentado diferentes tipos de sistemas innovadores.

En segundo lugar, y muy relacionado con mi primer descubrimiento, estos emprendedores tienden a concentrarse en las características técnicas. Con demasiada frecuencia, esta miopía significa que no anticipan las formas en que se pueden utilizar esos sistemas para aumentar la eficacia de las personas en las organizaciones.

Por último, los sistemas altamente innovadores (los que la dirección debería considerar más útiles) corren un alto riesgo de no implementarse nunca, especialmente cuando el impulso del cambio proviene de una fuente distinta del usuario potencial.

Sencillamente, el objetivo de este artículo es analizar, sin entrar en la tecnología implicada, el gran potencial de una variedad de sistemas de apoyo a la toma de decisiones, los desafíos y los riesgos que representan para los gerentes e implementadores, y una amplia gama de estrategias para hacer frente a estos desafíos y riesgos.

Tipos de sistemas de apoyo a la toma de decisiones

Si bien hay muchas maneras de clasificar los sistemas informáticos, una práctica consiste en compararlos en términos de lo que el usuario hace con ellos:

• Recupera elementos de datos aislados.

• Se utiliza como mecanismo para el análisis ad hoc de los archivos de datos.

• Obtiene agregaciones de datos preespecificadas en forma de informes estándar.

• Calcula las consecuencias de las decisiones propuestas.

• Propone decisiones.

• Toma decisiones.

Como se indica en el anexo I, los sistemas de informes de EDP normalmente solo realizan la tercera función de esta lista de operaciones, que he organizado en una dimensión que va desde la «orientación a los datos» hasta la «orientación a los modelos». Por lo tanto, a diferencia del usuario de EDP, que recibe informes estándar de forma periódica, el usuario del sistema de apoyo a la toma de decisiones normalmente inicia cada instancia de uso del sistema, directamente o a través de un intermediario de personal.

Anexo I Comparación de los usos, propósitos y características de los sistemas EDP con los sistemas de apoyo a la toma de decisiones

Aunque los sistemas de información orientados a la toma de decisiones suelen crecer a partir de los sistemas de EDP estándar, me concentraré en siete tipos distintos y describiré brevemente un ejemplo de cada tipo.

Por cierto, es interesante observar que los consultores externos desarrollaron los sistemas citados en mis ejemplos segundo, quinto y séptimo, mientras que los del primero, tercero y sexto fueron creaciones de personas que actuaban como emprendedores internos a través de funciones de personal; solo el cuarto sistema lo desarrolló el usuario por encargo directo. Este mismo patrón de iniciación de sistemas innovadores por parte de personas distintas de los usuarios estaba presente en muchos de los 56 sistemas.

1. Solo recuperación: un sistema de información del taller.

Para ayudar a los capataces de producción a mejorar el porcentaje de rendimiento de un proceso de 50 etapas recientemente desarrollado para la fabricación de microcircuitos, la dirección de una empresa ha instalado un sistema de información en línea para el taller. Los operadores envían informes diarios a destajo, que incluyen el rendimiento, la fecha de lanzamiento, la identificación de la persona que hace el trabajo, etc. A continuación, los capataces hacen malabares con esta información para obtener datos de productividad por operación, operador, máquina y lote.

Por lo tanto, pueden utilizar el sistema de varias maneras. Pueden supervisar el flujo de trabajo, identificar los problemas de rendimiento y resolver las cuestiones del día a día, como quién trabajó en qué lote y cuándo y qué operadores se adelantan o retrasan o están por debajo de los estándares. Los capataces tienen 13 comandos estándar con los que pueden recuperar los datos almacenados en el sistema y mostrarlos en un terminal de tubo de rayos catódicos. Los comandos les permiten adaptar los informes a sus necesidades.

2. Recuperación y análisis: un sistema de análisis de carteras.

Antes de asesorar a los clientes o tomar decisiones de negociación autorizadas, los gestores de carteras de un banco que estudié utilizan un sistema en línea para analizar las carteras individuales. Los gestores pueden evitar los lentos métodos manuales y obtener información de cartera actualizada y claramente organizada en forma gráfica o tabular.

Según la situación, un gestor puede inspeccionar carteras individuales y grupos de carteras desde diferentes puntos de vista; por ejemplo, clasificarlas de diferentes maneras, obtener desgloses por sector o nivel de riesgo, etc. Con este tipo de flexibilidad, los gestores de carteras del banco utilizan de forma más eficaz una enorme cantidad de información, la mayoría de la cual existía antes del sistema, pero a la que solo se podía acceder mediante tediosos análisis manuales.

3. Varias bases de datos más análisis: sistemas de información de ventas.

La mayor flexibilidad también fue la razón por la que dos empresas de productos de consumo y una empresa de fabricación que analizé desarrollaron sistemas de información de ventas que son bastante similares. Las funciones estándar de EDP eran demasiado inflexibles como para producir informes de análisis de ventas ad hoc de manera puntual y rentable para quienes trabajaban en las áreas de marketing y planificación de las empresas. En cada caso, la información extraída de los sistemas de EDP ahora se mantiene por separado para tenerla a mano y, en dos casos, para poder analizarla junto con bases de datos y modelos propietarios adquiridos externamente.

Básicamente, cada sistema es un vehículo mediante el cual un empleado o un grupo trata de ayudar a los responsables de la toma de decisiones. Su modus operandi es gradual: identificar un problema; utilizar el sistema actual y la experiencia existente para solucionarlo; desarrollar una solución en forma de un módulo de análisis o del sistema adicional; e incorporar los resultados en una versión ampliada del sistema.

4. Evaluar las decisiones mediante un modelo de contabilidad: un presupuesto de origen y aplicación de los fondos.

Para acelerar la toma de decisiones operativas y la planificación financiera en un plazo de dos años, una compañía de seguros utiliza un sistema presupuestario en línea de origen y aplicación de los fondos. Las entradas son proyecciones de los niveles de negocio futuros en varias líneas de seguros y áreas de inversión, además de suposiciones sobre cifras importantes, como los tipos futuros del mercado monetario. La producción es un flujo de caja total proyectado por mes.

Un comité de inversiones utiliza el modelo para asignar los fondos entre las áreas de inversión y minimizar la cantidad de efectivo que queda inactivo en los bancos. El comité compara los flujos de caja proyectados en función de diferentes decisiones de asignación; las decisiones que realmente adopta son las que producen flujos de caja proyectados adecuados y que son aceptables para los distintos grupos de la empresa.

En realidad, el sistema es una definición contable de la empresa. No hay duda de la precisión de las relaciones del modelo, por lo que la única forma en que los resultados proyectados pueden ser erróneos es si las estimaciones de los niveles de actividad empresarial o los tipos del mercado monetario son incorrectas.

5. Evaluar las decisiones mediante un modelo de simulación, un sistema de decisiones de marketing.

Con el fin de proporcionar una base más racional para las decisiones de marketing repetitivas, una empresa de productos de consumo utiliza un modelo que relaciona los niveles de publicidad, promociones y precios con los niveles de ventas de una marca en particular. El modelo se desarrolló en equipo conciliando el análisis de la información histórica de la marca con las opiniones subjetivas de una persona en relación con los efectos en las ventas de varios niveles y tipos de publicidad y otras acciones de marketing.

El modelo se validó haciendo un seguimiento de su precisión a la hora de predecir las ventas en función de las medidas competitivas que se tomaron. A diferencia del modelo contable que acabo de mencionar, este es un modelo de simulación en el que algunas de las relaciones más importantes son estimaciones, en el mejor de los casos. Por ejemplo, simplemente no existe una regla que permita predecir las ventas con certeza en función de los niveles de publicidad. De hecho, este fue el meollo del tema al desarrollar el modelo.

A pesar de que ha resultado ser útil para la predicción, gran parte del valor del modelo reside en que la empresa entiende mejor el entorno del mercado.

6. Proponer decisiones: optimización del uso de las materias primas.

Otra empresa de productos de consumo, que se enfrenta a problemas de suministro a corto plazo para muchas de sus materias primas, ha desarrollado un modelo de optimización para resolver el acertijo matemático de elegir y equilibrar varias recetas de productos.

Los insumos del modelo incluyen una serie de recetas diferentes para muchos productos, niveles de suministro a corto plazo de materias primas y requisitos de producción para los productos terminados. El resultado es la elección de recetas que maximizan la producción con los suministros existentes. Cuando la situación de la oferta a corto plazo cambie, se puede revisar el modelo y elegir un nuevo conjunto de recetas.

El sistema ha tenido un gran impacto en la forma en que los administradores ven la política de asignación. Al principio, se plantearon la posibilidad de asignar las escasas materias primas a los productos estableciendo prioridades entre los productos. El modelo demostró que era más ventajoso empezar por los requisitos de producción y, después, asignar los escasos recursos optimizando la combinación de recetas de productos.

7. Tomar decisiones: un sistema de tarifas de renovación de seguros.

Como consecuencia de una revisión de su sistema de información de seguros colectivos, una compañía de seguros ha desarrollado un sistema para eliminar parte de la carga administrativa asociada a la suscripción de renovaciones y para ayudar a garantizar que los cálculos de las tarifas sean coherentes y precisos.

En lugar de calcular las tasas de renovación a mano, las aseguradoras rellenan hojas de entradas codificadas para el sistema, que calcula la tasa de renovación en función de una serie de hipótesis estadísticas y actuariales estándar. Dado que estas suposiciones pueden o no aplicarse a una póliza en particular, las aseguradoras revisan la documentación que acompaña a las pólizas y deciden si se aplican los cálculos estándar. Si no lo están, la hoja de códigos se modifica de la manera adecuada y se vuelve a enviar.

En efecto, el sistema toma la decisión en situaciones completamente estándar, mientras que el asegurador decide si la situación es estándar y, de no ser así, qué ajustes son necesarios. Como resultado, las aseguradoras pueden concentrarse en la esencia de sus trabajos y no en las tareas administrativas relacionadas.

Espectro de posibilidades

Estos siete sistemas representan una amplia gama de enfoques para apoyar las decisiones. La primera ayuda a los capataces de producción simplemente proporcionando un acceso rápido a la información histórica, como quién trabajó en qué lote y cuándo se hizo el trabajo. Pero los capataces deben decidir qué hay que hacer una vez tengan la información. En el otro extremo, el sistema que apoya a las aseguradoras prácticamente toma la decisión en algunos casos. Entre los dos extremos, los sistemas de análisis y los sistemas orientados a modelos ayudan a las personas a organizar la información y también a facilitar y formalizar la evaluación de las decisiones propuestas.

Aunque los directivos de la mayoría de las grandes empresas han utilizado sistemas de presupuestación o planificación similares al modelo de fuente y solicitud de fondos que he mencionado, el espectro de posibilidades para otros tipos de sistemas de apoyo a la toma de decisiones es sorprendentemente amplio. Obviamente, algunos de estos sistemas no tienen ninguna utilidad particular en muchos entornos. Aun así, su variedad sugiere que la mayoría de las empresas deberían tener una serie de oportunidades genuinas de aplicar el concepto de soporte informático a la toma de decisiones.

Los motivos de los directivos

¿Qué hacen los sistemas de apoyo a la toma de decisiones para ayudar realmente a sus usuarios? ¿Cuál es su impacto real? En mi encuesta, las respuestas a estas preguntas resultaron difíciles de alcanzar en muchos casos, ya que los usuarios valoraban los sistemas por razones completamente diferentes a las ideas iniciales de lo que pretendían lograr los sistemas. De hecho, estos sistemas tienen una amplia gama de propósitos. Si bien muchos sistemas de apoyo a la toma de decisiones comparten los objetivos de los sistemas EDP estándar, van más allá y abordan otros problemas de la dirección, como mejorar la comunicación interpersonal, facilitar la resolución de problemas, fomentar el aprendizaje individual y aumentar el control organizacional.

Estos sistemas pueden afectar a la comunicación interpersonal de dos maneras: proporcionando a las personas herramientas de persuasión y proporcionando a las organizaciones un vocabulario y una disciplina que facilitan las negociaciones entre los límites de las subunidades.

Herramientas de persuasión

Los textos estándar sobre análisis de sistemas pasan por alto por completo el uso personal de los sistemas de apoyo a la toma de decisiones como herramientas de persuasión. Pero consideremos los siguientes usos «ofensivos» (persuadir a otra persona de que haga algo) que varias empresas han utilizado estos sistemas:

• El director de una planta química intentaba cumplir los objetivos de producción (cantidades por producto) establecidos por un grupo de marketing. Lamentablemente, el grupo se fijaba objetivos sin tener demasiado en cuenta la escasez de materias primas con la que operaba la planta. La planta utilizaba un modelo para calcular las mezclas de producción.

En un momento dado, el director de la planta se le ocurrió que podía utilizar este modelo para investigar si el marketing consistía en fijar objetivos que se tradujeran en una mala utilización de la planta y lo hicieran parecer ineficiente. Cuando utilizó el modelo con una serie de objetivos de mezcla de producción diferentes, quedó claro que ese era el caso y utilizó los resultados para persuadir al marketing de que cambiara la combinación de producción de su planta.

• Un sistema de recuperación y manipulación de datos tuvo amplia difusión por primera vez en una empresa de transporte, cuando varios de los altos ejecutivos de la empresa lo utilizaron para desarrollar una buena justificación cuantitativa para una propuesta de fusión. Con el sistema, era posible explorar y manipular una enorme base de datos con información sobre el sector.

Aunque la fusión no se aprobó, la dirección pensó que el sistema le había ayudado a dar una buena batalla.

• La dirección de una empresa naviera descubrió que un sistema que utilizaba para consolidar y ajustar los planes estratégicos de inversiones también le ayudaba a negociar con los bancos. Los bancos y otras fuentes de financiación parecieron quedar impresionados de manera uniforme por el cuidadoso análisis informático en el que la dirección basaba sus solicitudes de financiación. La ventaja de credibilidad resultante era pequeña, pero, en opinión de la dirección, notable.

Ahora que hemos visto ilustraciones de las herramientas ofensivas de la persuasión, pasemos a ejemplos de los usos «defensivos» (persuadir a alguien de que el usuario ha hecho un buen trabajo) de estos sistemas:

• Cuando se le preguntó si alguna vez había utilizado directamente un sistema de seguimiento de casos, el director de un grupo de adjudicación de una agencia reguladora gubernamental dijo que solo recordaba un caso. Fue entonces cuando dedicó una hora de comer a generar un informe para que el desempeño reciente de su grupo pareciera lo más favorable posible, a pesar de algunos retrasos y problemas desafortunados que hicieron que el informe estándar quedara mal.

• El nuevo presidente de un gran conglomerado utilizó un modelo presupuestario de un año para obtener información sobre las opciones presupuestarias que existían y para ayudarlo a descontar lo que la gente de varios ámbitos afirmaba sobre sus propias necesidades presupuestarias.

• El programador de clases de una escuela de formación para el personal de servicio de una empresa encontró su trabajo frustrante porque siempre era difícil justificar el presupuesto por motivos explícitos.

Con un modelo que generara horarios de entrenamiento óptimos, el planificador podría protegerse fácilmente diciendo: «Con estas suposiciones sobre la deserción, los déficits aceptables en las horas punta y otras consideraciones, este es el mejor presupuesto. Si usted (el que recorta el presupuesto) quiere que cambie estas suposiciones, con gusto generaré un nuevo presupuesto. ¿Qué nivel de déficit sugiere?» Por lo tanto, el sistema no solo ayudó al planificador a tomar decisiones, sino que también le ayudó a defenderlas.

• Mucha gente sospechaba que una nueva empresa de productos en una empresa de consumo podría no valer la pena, pero nadie sabía exactamente por qué. Cuando se llevó a cabo un análisis de riesgos con un modelo, el motivo quedó claro: la empresa tenía un riesgo de caída muy importante. Además de sellar la decisión, el análisis dio una respuesta comprensible a las personas que habían propuesto la empresa.

Un cínico podría afirmar que las personas en estas situaciones se aprovechaban de los sistemas o abusaban de ellos. Una conclusión más práctica es que estos sistemas simplemente sirven para mejorar la eficacia de los directivos en sus organizaciones al ayudarlos a comunicarse con otras personas. Lo que quiero decir es que gran parte de las ventajas de muchos de los sistemas de apoyo a la toma de decisiones de mi muestra eran de este tipo.

Ayudas a la comunicación

Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones también ayudan a los directivos a negociar en todas las unidades organizativas al estandarizar la mecánica del proceso y proporcionar una base conceptual común para la toma de decisiones.

Durante mi encuesta, los directivos comentaron con frecuencia que las definiciones y los formatos coherentes son una ayuda importante para la comunicación, especialmente entre las personas de diferentes unidades organizativas, como divisiones o departamentos. En varios casos, el desarrollo de estas definiciones y formatos fue una tarea larga y, a veces, ardua que se llevó a cabo de forma gradual a lo largo de varios años, pero que también se consideró una de las principales contribuciones de los sistemas.

Por ejemplo, uno de los propósitos de algunos de los sistemas orientados a modelos de mi muestra era estimar de antemano el resultado general de las decisiones que varias personas estaban considerando por separado, filtrando estas decisiones en un solo modelo. En estos casos, el sistema pasó a ser un árbitro implícito entre los diferentes objetivos de los distintos departamentos. En lugar de argumentar desde sus propios puntos de vista divergentes, los responsables de marketing, producción y finanzas podrían utilizar el modelo para demostrar el efecto de las propuestas de un grupo en las acciones de otro grupo y en el resultado total. Como resultado, se aclararon las cuestiones y se aceleró el proceso de negociación.

Los capataces de producción que mencioné anteriormente observaron el mismo tipo de facilitación. Les ayudó a programar el trabajo, las discusiones y la investigación de problemas, ya que les proporcionó acceso inmediato a información «objetiva» sobre «quién hacía qué, cuándo y qué tan bien en cualquier lote de producción del taller».

Valor para el usuario

Aunque los implementadores de varios de los sistemas exitosos que estudié consideraron necesario seguir las mociones de presentar una lógica de costo/beneficio que atribuyera un valor en dólares a la eficacia personal, no creyeron en estas cifras más que nadie. Por lo general, la dirección decidía proceder sobre la base de que el sistema propuesto parecía tener sentido y probablemente tendría un impacto beneficioso en la forma en que las personas interactuaban o tomaban decisiones.

El ahorro monetario es obviamente una razón muy importante y que vale la pena para desarrollar sistemas informáticos, pero debería quedar claro en este momento que la suposición al estilo del EDP de que los sistemas siempre deben justificarse en estos términos no basta en el ámbito de los sistemas de apoyo a la toma de decisiones.

Igual de obvio, existe un peligro evidente en desarrollar un sistema simplemente porque alguien piense que tiene sentido, especialmente si esa persona no es el usuario directo del sistema. De hecho, los sistemas que cité como primer, segundo y quinto ejemplos empezaron así y encontraron resistencia hasta que se reposicionaron como algo que los usuarios querrían para ser más eficaces.

Una vez más, el problema general aquí es la tendencia común de los técnicos a concentrarse en la «belleza técnica» de un sistema o idea y a asumir que los no técnicos verán la luz de alguna manera y serán capaces de averiguar cómo utilizar el sistema para resolver problemas empresariales. Este tipo de exceso de optimismo estuvo presente en la historia de casi todos los sistemas fallidos de la muestra.

El mensaje es claro: trate de aprovechar la creatividad de los expertos técnicos, pero asegúrese de que se canaliza hacia problemas reales. El desafío, por supuesto, es cómo lograr ambos objetivos. Hay varias formas, de las que hablaré ahora.

Patrones de desarrollo

A pesar de la opinión generalizada de que hay que tener en cuenta las necesidades de los usuarios al desarrollar los sistemas y que los usuarios deben participar activamente en su implementación, los usuarios no iniciaron 31 de los 56 sistemas que estudié ni participaron activamente en el desarrollo de 38 de los 56.

Los resultados, ilustrados en la prueba II, no son sorprendentes. Los usuarios previstos no iniciaron ni desempeñaron un papel activo en la implementación de 11 de los 15 sistemas que sufrieron importantes problemas de implementación. Por el contrario, hubo relativamente pocos problemas de este tipo en 27 de los 31 sistemas en los que los usuarios participaron en la iniciación o desempeñaron un papel activo en la implementación.

Anexo II Sistemas a los que se resisten los usuarios

Pero sería un error deducir de estas conclusiones que hay que evitar por completo los sistemas si los usuarios previstos no los inician ni desempeñan un papel activo en su implementación. Por un lado, 14 de los 25 sistemas que estudié en los que este era el patrón tuvieron éxito en última instancia. Más importante aún, muchos de los sistemas genuinamente innovadores de mi muestra, incluidos 5 de los 7 que describí anteriormente, mostraban este patrón.

Por otro lado, muchos de los sistemas iniciados por los usuarios hacen poco más que mecanizar las prácticas existentes. Si bien esta mecanización puede ser muy beneficiosa y, desde luego, no estoy sugiriendo que las principales innovaciones deban provenir de fuentes externas, el verdadero desafío es poder utilizar la información independientemente de su fuente.

Una forma de hacerlo es diseñar una estrategia de implementación que fomente la implicación y participación de los usuarios durante el desarrollo de los sistemas, independientemente de quién haya creado el concepto. A continuación, se muestran ejemplos de estrategias exitosas.

Imponga con elegancia: Los directores de marketing y producción de una empresa descentralizada no disfrutaban del trabajo adicional (cambios de formato y requisitos de envío de datos) que necesitaba un sistema de presupuestación anual, que la alta dirección estaba instalando. Al principio, no estaban especialmente entusiasmados porque pensaban que el sistema no les ayudaría realmente.

Así que, en cada etapa, los diseñadores se esforzaron por desarrollar subsistemas para proporcionar a los mandos intermedios información sobre ventas y uso de materiales que nunca había estado disponible. Este quid pro quo funcionó bien; en lugar de ver el sistema como una imposición total, el director lo vio como una oportunidad para que participara en algo que le sería beneficioso.

Dirija una exposición de perros y ponis: El personal de planificación central de dos empresas diseñó sistemas de presupuestación y análisis financiero. En una empresa, el sistema nunca tuvo éxito a pesar de las largas demostraciones de formación para el personal de la división y otros posibles usuarios. Estas personas parecían entusiasmadas con las posibilidades del sistema, pero nunca lo usaron realmente a menos que los responsables de planificación corporativa hicieran todo el trabajo por ellos.

Por el contrario, el programa de formación del sistema en la otra empresa fomentó la participación inmediata y activa. Para poder asistir a los talleres, las personas tenían que traer sus propios problemas de análisis financiero. Aprendieron a usar el sistema resolviendo estos problemas. Cuando los talleres terminaron, muchos usuarios se mostraron entusiasmados: no solo sabían cómo utilizar el sistema, sino que también se demostraron a sí mismos que podía ayudarlos.

Utilice un prototipo: Dos peligros siempre presentes en el desarrollo de un sistema son crear uno grande y caro que resuelva un problema incorrecto o crear uno con el que algunas personas de la organización no puedan vivir.

Las dos cosas pueden ocurrir, no solo cuando el sistema se diseña sin consultar al usuario ni a las partes afectadas, sino también cuando no hay nadie que tenga suficiente experiencia con el tipo de sistema en particular en cuestión como para visualizar con claridad sus puntos fuertes y débiles antes de construirlo.

Los implementadores de varios sistemas de mi muestra evitaron estas trampas creando pequeños prototipos que daban a los usuarios algo específico ante lo que reaccionar. Como resultado, la versión a gran escala se pudo desarrollar con una idea realista de lo que se necesitaba y lo que funcionaría en la organización. Un enfoque similar, también exitoso, consistía simplemente en construir sistemas en piezas pequeñas que pudieran usarse, cambiarse o desecharse fácilmente.

Enganche al usuario con la responsabilidad: Cada nuevo módulo o aplicación que se desarrolla como consecuencia de uno de los tres sistemas de información de ventas que he mencionado anteriormente pasa por tres etapas. La primera etapa consiste en un debate general y sin compromiso sobre cualquier área problemática actual que afecte a los grupos de usuarios. Tras una investigación realizada por el personal de ciencias de la gestión, la segunda etapa consiste en una breve declaración formal del problema escrita en colaboración con el grupo de usuarios. Además de describir el problema, esta declaración repasa la metodología y los recursos que se necesitarán para solucionarlo. La tercera etapa es una solicitud formal de autorización de gastos de bolsillo.

Vender el sistema: En una de las empresas que estudié, un grupo de análisis de marketing utilizó un procedimiento de venta directa para convencer a la gente de las ventajas de un sistema de previsión de ventas. El argumento era muy simple: compararon las previsiones mensuales manuales para un año con las previsiones del sistema. Las previsiones del sistema demostraron ser más precisas en diez de cada doce meses, con menos errores en general que las manuales. Se adoptó el sistema.

En otra empresa, la dirección instaló un sistema en tiempo real para supervisar la producción, en gran medida automática, de un artículo de consumo económico con el fin de minimizar la pérdida de material debido a los crecientes desajustes en la configuración de la máquina. Durante la instalación inicial, el equipo de implementación descubrió que los empleados que trabajaban a destajo hacían trampas sospechosas, pero antes sin fundamento; salían más piezas en muchas máquinas de las que entraban en ellas. Se dieron indicios discretos de que había que comprobar el monitor porque registraba resultados «imposibles». Los empleados estaban convencidos del nuevo sistema: sabían muy bien que funcionaba.

Cambios fundamentales

A pesar de la amplia experiencia con la EDP, muchas organizaciones no han utilizado más de uno o dos de los siete tipos de sistemas de apoyo a la toma de decisiones que he ilustrado aquí.

Una de las razones es que justificar estos sistemas puede resultar difícil: cuantificar el impacto de sustituir a diez empleados por un ordenador es una cosa, mientras que cuantificar el impacto de la mejora de la eficacia individual del personal de línea es otra muy diferente. Otra razón es que la implementación puede resultar complicada: muchas de las ideas provienen de personas distintas de los usuarios.

Sin embargo, desarrollar un sistema de apoyo a las decisiones tiene sentido cuando queda claro que puede ser necesario un cambio fundamental en la forma en que se toman e implementan las decisiones. A menudo, el proceso de definición del sistema es tan valioso como el sistema creado.

Mi última observación es que el concepto de sistemas de apoyo a la toma de decisiones en sí mismo puede ayudar a los directivos a entender el papel de los ordenadores en sus organizaciones. Como su nombre indica, los sistemas de procesamiento de datos sistematizan y aceleran la mecánica de la realización de las actividades empresariales al procesar grandes cantidades de datos de forma automática. Por otro lado, las extensiones de estos sistemas orientadas a la toma de decisiones ayudan a las personas a tomar y comunicar decisiones relacionadas con las tácticas y estrategias administrativas o competitivas.

Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones de los que he hablado van un paso más allá. En lugar de empezar como extensiones de los sistemas de procesamiento de datos existentes, muchos sistemas de apoyo a la toma de decisiones se crean desde cero con el único propósito de mejorar o acelerar el proceso de toma de decisiones. La filosofía subyacente es que el uso de ordenadores para ayudar a las personas a tomar decisiones y comunicarlas es tan legítimo y vale la pena como el uso de ordenadores para procesar grandes cantidades de datos.

Hay pruebas de que este punto de vista se ha hecho popular hasta cierto punto y cada vez es más aceptado. La implicación no es que todas las organizaciones deban subirse al tren, sino que los directivos deben ser conscientes de las oportunidades y los desafíos en este ámbito y deben tratar de evaluar si sus organizaciones deben avanzar en esta dirección.

1. Steven Alter, «Un estudio sobre la toma de decisiones asistida por ordenador en las organizaciones», tesis doctoral en la Escuela de Administración Sloan del MIT, 1978.