¿Cómo apoya su empresa a los «profesionales de primera generación»?

A estas alturas, la importancia de la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) en el lugar de trabajo está bien establecida. Hasta la fecha, se han centrado en el género, la raza y el origen étnico y, en menor medida, se han incluido la orientación sexual, la discapacidad, la paternidad y la edad. Pero se ha omitido en gran medida un factor de identidad: la clase socioeconómica.

Las investigaciones existentes han demostrado que ascender en la escala socioeconómica se está convirtiendo más difícil, y se ha demostrado que el sesgo de clase afectar a las ganancias vitalicias. Los estudios sobre estudiantes universitarios de primera generación también sugieren que las disparidades pueden sígalos en sus carreras después de la universidad.

Pocos estudios han investigado la experiencia laboral de personas de diferentes orígenes socioeconómicos. ¿Las diferencias de riqueza influyen en las vías por las que las personas entran y progresan en sus carreras profesionales? ¿Existen patrones de barreras y privilegios y, de ser así, qué aspecto tienen?

Para cubrir este vacío de conocimiento, nosotros realizó un estudio sobre los profesionales de primera generación (FGP). También conocidos como «migrantes de clase», los FGP son aquellos que pasan de las raíces de la clase trabajadora a las carreras de cuello blanco. Realizamos una encuesta en línea con 290 profesionales de los sectores de los servicios públicos y las finanzas de California, seguida de 18 entrevistas telefónicas exhaustivas, de una hora cada una. Incluimos tanto las FGP como las que no son FGP en el estudio para producir datos comparativos. Esto es lo que hemos aprendido sobre los FGP y lo que los líderes de la empresa pueden hacer para apoyarlos.

Los programas estructurados son trampolines fundamentales para los médicos de cabecera

Los FGP tenían más probabilidades que otros de informar que los programas estructurados eran útiles para sus carreras. Por ejemplo, preguntamos a cada encuestado cómo había obtenido su primer trabajo profesional y descubrimos que el 23,7% de los médicos de cabecera adquirieron su trabajo a través de un programa de trabajo y estudio en la universidad, en comparación con solo el 7,6% de los que no eran médicos de cabecera.

Del mismo modo, los FGP tenían casi el doble de probabilidades que las personas que no eran FGP de declarar que los grupos de recursos para empleados (ERG) les resultaron útiles durante su primer trabajo (23 y 12%, respectivamente). Como describió un participante de la FGP: «Organizaciones latinas, organizaciones hispanas… tiene que establecer contactos y unirse a esas organizaciones, porque en esa época no conocía a nadie profesionalmente. Y realmente no había nadie en mi familia que tuviera ese tipo de experiencia con la que pudiera compartir problemas».

Por el contrario, los no médicos de cabecera indicaron que tenían más probabilidades de apoyarse y consejos en familiares y amigos. Una persona del sector financiero que no es de FGP compartió: «Mis dos padres me apoyaron mucho. Pero mi padre me apoyó más porque tenía experiencia en el sector… así que podía identificarse conmigo en las personalidades y los comportamientos que veía en la oficina. Y en cierto modo me ayudó con eso y me ayudó con algunos términos de la industria».

Los FGP también tenían muchas más probabilidades de informar que el desarrollo profesional y la formación en liderazgo eran útiles para sus carreras, contribuían a los ascensos y mejoraban sus habilidades.

Los estilos de comunicación profesional en el lugar de trabajo pueden alejar a los médicos de cabecera

«Cambiar de código» significa adaptar la comunicación, la apariencia y los gestos de una persona para que encajen. Está ampliamente documentado que las personas de color sentirse presionado a actuar de manera diferente en el trabajo para ser aceptado. Descubrimos que las personas de clase trabajadora suelen sentir lo mismo.

Durante las entrevistas, preguntamos: «Mirando hacia atrás, ¿qué le hubiera gustado saber al entrar en el mundo profesional?» El 43 por ciento de los médicos de cabecera dijeron que desearían haber aprendido personas o habilidades de comunicación para el mundo profesional, en comparación con el 9% de los que no son médicos de cabecera. Un participante en la entrevista de FGP dijo: «Para las personas como yo, que vienen del lugar de donde vengo, que han tenido una vida difícil, realmente no han tenido esas interacciones con los clientes… Cómo hacer frente a estas situaciones [del servicio de atención al cliente] [debería enseñarse]».

Muchos médicos de cabecera también dijeron que estaban sorprendidos y decepcionados por el hecho de que su arduo trabajo y sus resultados fueran notablemente menos importantes para sus carreras que saber cómo comunicarse de cierta manera y crear redes. Uno explicó: «Al principio pensé: oh… siempre y cuando sea un gran trabajador, ¿verdad? Sabe, hago lo que tengo que hacer, me ascenderán rápido. Ese no es el caso. Qué es en serio es, son sus contactos. Construir esa red».

Los médicos de cabecera pueden parecer menos incluidos en el trabajo

Algunas de las mayores diferencias entre los FGP y los que no son FGP en nuestra encuesta se revelaron cuando se les preguntó directamente a los participantes cómo sintió en el entorno laboral profesional. Se les pidió que clasificaran varias declaraciones en una escala de cinco puntos, desde «totalmente en desacuerdo» hasta «totalmente de acuerdo». Los resultados muestran que los médicos de cabecera calificaron casi todas las declaraciones con una calificación inferior a la de los no médicos, como: «Mi tipo de personalidad es valorado», «Tengo acceso a los responsables de la toma de decisiones», «Me siento cómodo hablando de mi vida familiar y personal» y «Se valoran y utilizan mis habilidades únicas». Esto nos indica que, en general, es probable que la sensación de inclusión y pertenencia sea menor entre los FGP.

Hay tres medidas que los líderes empresariales pueden tomar para apoyar a las FGP e incluirlas en las iniciativas generales de DEI de su empresa.

Sea transparente en cuanto a los programas y recursos disponibles

La mayoría de los líderes comprenden las ventajas de los programas que ayudan a preparar a los empleados para un mayor éxito en el lugar de trabajo, como los ERG y los programas de mejora de sus habilidades y estudio. Pero garantizar que los empleados realmente sabe acerca de los programas son clave.

Utilice los canales de comunicación formales e informales e incorpore los comentarios de los empleados o las historias de éxito para aumentar el interés y la participación. Del mismo modo, mantenga la programación accesible gestionando las cargas de trabajo para que los empleados puedan participar de manera significativa sin utilizar su tiempo libre.

Si este tipo de programas aún no existen en su organización, considere la posibilidad de crear uno o más. Los ERG pueden ayudar a impulsar la participación y a aumentar el sentimiento de pertenencia. En nuestra investigación, varios participantes dijeron que desearían que su empresa tuviera un ERG de «primera generación» porque no cabía en ningún ERG existente y se habría beneficiado de un espacio seguro para hablar de sus experiencias como FGP. La asociación con instituciones de aprendizaje externas puede mejorar las habilidades de los talentos actuales y nuevos, y los programas de trabajo y estudio pueden ayudar a atraer talentos de FGP.

Haga de la comunicación inclusiva una competencia fundamental para todos

Minimizar jerga corporativa y hablar de una manera que permita a todos, independientemente de su origen, contribuir es una habilidad fundamental que ayudará a reducir la presión sobre los FGP y otros para que cambien de código. Los líderes deberían modelar una comunicación inclusiva y respaldar comportamientos que permitan escuchar las diversas perspectivas y personalidades. Cuando hable con grupos, utilice ejemplos, historias y analogías que no sean específicos de una clase socioeconómica determinada. Por ejemplo, las referencias a deportes como el golf o el esquí o pedir a la gente que recuerde las vacaciones familiares de su infancia hacen que quienes no están familiarizados con esas experiencias se sientan excluidos y confundidos acerca del significado del mensaje. En algunos casos, los directivos pueden necesitar formación individual y comentarios específicos, ya que utilizar un lenguaje basado en la clase puede ser un hábito difícil de dejar.

La formación de los nuevos empleados también puede ayudar a igualar las condiciones. Si su empresa o sector utiliza un lenguaje matizado o un vocabulario especializado, cree una wiki interna o un glosario de términos con definiciones, ejemplos e imágenes para garantizar una comprensión común del idioma y los términos. Si los acrónimos y modismos se utilizan con frecuencia en las comunicaciones, asegúrese de que están escritos, definidos y son relevantes para la situación laboral para garantizar que las personas los entiendan y puedan contribuir.

Evalúe la cultura y las normas actuales del lugar de trabajo

Muchas empresas centran sus estrategias de gestión del talento en «adaptarse a la cultura». Esto puede excluir a los talentos de alto potencial que tal vez no estén familiarizados o no entiendan las normas o comportamientos preferidos de su lugar de trabajo.

Tómese su tiempo para analizar detenidamente las «reglas no escritas» de su organización y considere si las entienden e incluyen a los empleados de diferentes orígenes. Esto puede incluir los métodos utilizados para reclutar y contratar; las preferencias en cuanto a la forma en que los empleados deben hablar, actuar y mirar; o los criterios utilizados para seleccionar a las personas para las oportunidades de ascenso.

Este ejercicio se puede realizar solo o como parte de una auditoría más amplia de la DEI. También va bien con una actualización de la misión y la visión de la organización, ya que requiere pensar críticamente en los valores que son en realidad priorizado en la organización, que puede ser muy diferente del declaró valores.

Si su base de empleados es lo suficientemente grande como para analizar los datos demográficos y, al mismo tiempo, proteger la privacidad individual, considere añadir el estado de FGP a su recopilación y análisis de datos para detectar si están surgiendo disparidades en la gestión del talento.

Quizás lo más importante es que explore lo que puede aprender de sus empleados de FGP y cómo puede hacer que su lugar de trabajo sea cada vez más inclusivo. A medida que avance en estos pasos, tenga cuidado de no hacer suposiciones sobre su experiencia o sus conocimientos. En su lugar, cambie el guion y aprenda cómo su organización puede incorporar y valorar las diferentes experiencias vividas.

Nota del autor: En 2022 llevaremos a cabo una segunda fase de investigación sobre los médicos de cabecera, que se centrará en el desarrollo profesional. Las personas u organizaciones interesadas en participar pueden ponerse en contacto con los investigadores__.