Cómo las empresas pueden ser proactivas, no reactivas, en los temas sociales

Un acontecimiento político de una institución importante sacude a la sociedad. Una controversia social se apodera del ciclo de noticias. Una tragedia, violencia o desastre importante pone de relieve la inequidad social. Después de que ocurran estos acontecimientos, su fuerza laboral se pone ansiosa y distraída. Sus clientes no son diferentes. Estas partes interesadas hacen la misma pregunta a los líderes de su organización:

«¿Qué van a hacer usted y su organización? hacer¿sobre esto?»

Si ha sentido que la presión sobre las organizaciones, especialmente las empresas, para que tomen medidas en materia social ha aumentado en los últimos años, tiene razón al pensar que sí. Elúltimos datos del barómetro de confianza de Edelman, una ONG que investiga la confianza en las instituciones sociales, muestra a las empresas como la única institución «confiable» que queda en medio de la caída en picado de la confianza en el gobierno y los medios de comunicación desde 2020 en todo el mundo. Y aunque los encuestados indicaron que hay poca confianza en los «directores ejecutivos», paradójicamente indicaron que hay una confianza alta y creciente en «mi CEO», lo que pone de relieve las crecientes expectativas de los empleados de todo el mundo de que su empleador tome medidas.

He visto lo mismo en mi trabajo con empresas con sede en Estados Unidos y Europa en los últimos años, cuando asesoré a decenas de líderes en crisis que iban desde la lucha contra la negrura hasta los derechos reproductivos después de Roe. Lo que me ha quedado claro es que, a pesar de la creciente urgencia por parte de las partes interesadas de todo tipo de que las empresas asuman un papel más importante en el cambio social, una gran proporción de líderes no están preparados o incluso desconocen estas expectativas. Si deciden tomar medidas, la mayoría de las veces siguen un manual anticuado de donaciones corporativas únicas, imparten apresuradamente capacitaciones sobre prejuicios inconscientes y publicaciones en las redes sociales que parecen el equivalente corporativo de «pensamientos y oraciones». Las partes interesadas pueden considerar que estos esfuerzos no solo son inadecuados, sino también como posibles indicadores de que las iniciativas corporativas de diversidad, equidad e inclusión (DEI) son «performativas» o se hacen de manera similar para mostrar pero no para ser eficaces.

Lo que quieren las partes interesadas, y que muchos líderes aún no están preparados para cumplir, es un enfoque proactivo más que reactivo para tomar medidas en materia social, en el que las empresas asuman mayor responsabilidad no solo por su impacto en la sociedad, sino también por el impacto de la sociedad en las partes interesadas corporativas, como los empleados, los clientes y las comunidades.

La paradoja a la que se enfrentan muchos líderes es la relativa dificultad de emprender una reinvención tan sustancial del papel de su organización en el mundo, en comparación con la relativa facilidad de hacer una donación, comentar en las redes sociales o invertir en recursos a corto plazo. Como resultado, las acciones a corto plazo siempre triunfan: una decisión razonable de forma aislada, pero un problema que se agrava con el tiempo, ya que las partes interesadas esperan una acción mayor que nunca llega. Resolver esta tensión requiere priorizar los esfuerzos de reacción «correctos» y utilizar el tiempo y la confianza que generan para emprender un trabajo proactivo a largo plazo de forma paralela. Normalmente aconsejo a mis clientes que tomen las siguientes medidas si quieren convertir su respuesta reactiva a los problemas sociales en una estrategia proactiva y sostenible.

1. Invierta en una «red de seguridad».

Los recursos y protecciones de la «red de seguridad» ayudan a los miembros de la organización contra las peores ramificaciones de la desigualdad social, sin requerir que la organización adopte una postura política pública para ejecutarla y, a menudo, se califican de recursos neutrales disponibles para todos y no solo accesibles para un grupo específico. Algunos ejemplos de recursos de redes de seguridad que podría considerar ofrecer e invertir incluyen:

• Financiar viajes para los procedimientos de salud necesarios que no se ofrecen a nivel local
• Garantizar niveles consistentes de accesibilidad, inclusión y trato justo en todas las oficinas físicas del mundo, incluso cuando las normas locales no lo exijan
• Creando con buenos recursos y de forma regular esfuerzos de creación de la comunidad con su fuerza laboral
• Ofrenda amplias prestaciones para empleados como el trabajo a distancia, el horario flexible, la licencia parental y Programas de asistencia al empleado, y diseñar un sistema inclusivo, culturalmente competente e informado sobre el trauma plan de salud que apoya a una amplia gama de comunidades e identidades

En ausencia de estos recursos, las desigualdades sociales dentro y fuera de la empresa pueden perjudicar desproporcionadamente a los miembros de las comunidades marginadas. Sin embargo, la presencia de estos recursos proporciona beneficios tangibles a todos sus empleados, independientemente de su identidad. Es importante destacar que el despliegue de estos recursos puede aumentar el compromiso de los empleados y la confianza en el liderazgo, ambos requisitos previos importantes para iniciativas más importantes.

2. Codifique y operacionalice la misión y los valores de su organización en una estrategia de DEI.

El resultado y el resultado de este proceso, más allá de una declaración de bienestar que aparezca en una pared o en un sitio web, es una comprensión compartida de los resultados internos y externos en los que la organización se esfuerza por lograr y de cómo planea lograrlos. Cuando una misión y unos valores se ponen en práctica de manera efectiva en una estrategia de DEI convincente, sirven como un conjunto de «directrices morales» que permiten que las acciones internas y externas que se toman en su nombre sean coherentes y congruentes y que así parezcan ante las partes interesadas.

El proceso de creación de una estrategia de DEI debe implicar a una amplia gama de grupos de stakeholders, incluidos los empleados, los clientes, los socios comerciales, los vendedores y las comunidades locales. Hay que encuestar a estos grupos para entender su percepción de la identidad de la organización, los temas en los que quieren que intervenga la organización y los resultados que quieren que logre la organización. Los líderes pueden entonces refinar estas ideas en un conjunto conciso de prioridades y directrices organizacionales para su actualización.

Muchas organizaciones celebran prematuramente tras crear estos documentos de orientación, pero su utilidad radica principalmente en la forma en que afectan a los procesos de toma de decisiones y a la cultura organizacional de todos los líderes y empleados. Para garantizar que el esfuerzo realizado en su creación dé sus frutos, los líderes deben seguir adelante y formar a todos los responsables de la toma de decisiones sobre cómo aplicar estas directrices en la práctica y asegurarse de que todos los aspectos de la experiencia de los empleados se alinean con la misión, los valores y la estrategia.

3. Siga iniciativas internas y externas que se alineen con su misión y sus valores.

La prueba más importante de una estrategia de DEI es su capacidad de convertir lo que de forma aislada sería un valor nebuloso o abstracto en una toma de decisiones eficaz a gran escala.

El valor del «empoderamiento» podría operacionalizarse en una estrategia de «apoyo a la autonomía de las partes interesadas». Internamente, esto podría consistir en apoyar a la agencia de empleados por encima de su propio trabajo y flujo de trabajo con una política de trabajo flexible y remota generosa, capacitar a todos los directivos para que evalúen los resultados en lugar de las horas trabajadas y equipar a todos los líderes con prácticas de liderazgo inclusivas para crear entornos de trabajo psicológicamente seguros. Externamente, esto podría parecer apoyar la capacidad de los electores para tomar decisiones por sí mismos e invertir en recursos comunitarios, alfabetización informacional, educación primaria y secundaria y acceso a la atención médica, especialmente para las poblaciones desatendidas.

El valor de la «conexión» podría operacionalizarse en una estrategia de «aprendizaje y colaboración entre grupos». Internamente, esto podría consistir en normalizar el contacto regular entre departamentos y el trabajo conjunto, garantizar que los líderes de todos los grupos de recursos para empleados (ERG) se reúnan regularmente para hablar sobre las necesidades, actualizaciones e iniciativas de sus comunidades y crear un programa de tutoría rotativo en el que los empleados subalternos puedan entablar relaciones con los altos directivos. Externamente, esto podría parecerse a conectar a los clientes con organizaciones comunitarias y de defensa locales, cabildear contra la legislación que abre brechas entre las comunidades y dejar de invertir en socios y vendedores que apoyan a los grupos de odio.

4. Actuar de forma coherente.

Comprenda que ninguna organización puede o debe intervenir en todos los temas. Mientras su organización sea coherente en los tipos de temas en los que se involucra, establezca y cumpla de manera consistente las expectativas de las partes interesadas sobre cómo se involucra cuando lo hace y cree mecanismos para corregir el rumbo periódicamente, tiene más posibilidades de generar impacto social sin generar controversia social ni perpetuar el daño.

Los grupos de partes interesadas desempeñan un papel importante a la hora de garantizar la rendición de cuentas. Considere la posibilidad de crear juntas consultivas remuneradas y grupos interfuncionales que reúnan a profesionales de RRHH, Comunicación, ERG, DEI y legal, así como a ejecutivos, cuya función sea opinar sobre las últimas noticias y la evolución social a medida que se producen. Cree un proceso de toma de decisiones para garantizar que su organización es capaz de responder de manera puntual y disciplinada, en lugar de tener que esforzarse de forma reactiva cada vez que se produce una emergencia.

Cada seis meses o un año, considere al menos un compromiso superficial con los grupos focales de clientes y los empleados para mantenerse al tanto de las necesidades y los sentimientos de las partes interesadas. Llevar un registro de las respuestas a las iniciativas de promoción internas y externas, especialmente cuando sus acciones no dan en el blanco, y utilice esa información para refinar continuamente su estrategia de impacto social.

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Muchos de los líderes con los que hablo están nerviosos por tomar medidas en materia social. Ven las consecuencias del fracaso: son criticados en las redes sociales; los expertos califican sus acciones de «performativas»; son criticados por su fuerza laboral por iniciativas que no eran baratas ni fáciles de emprender desde el principio, y tal vez se pregunten si no hacer nada es «más seguro» que intentarlo y fracasar. Pero si bien el viejo manual de estrategias ya está anticuado, las partes interesadas tienen claro lo que quieren: coherencia, valentía y voluntad de adoptar una postura en las cuestiones sociales, incluso a expensas de los beneficios a corto plazo. Los líderes eficaces que acepten estas nuevas expectativas y actúen con eficacia verán que sus esfuerzos dan sus frutos.