Cómo las empresas pueden equilibrar el impacto social y los objetivos financieros

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Es notoriamente difícil para las organizaciones mantener la fe en dos objetivos igual de importantes. Muchos intentos. Las empresas con fines de lucro hacen grandes declaraciones sobre la responsabilidad social, pero su determinación casi siempre se debilita cuando los beneficios de los accionistas se ven amenazados. Las empresas y organizaciones sin fines de lucro «sociales» suelen ir en la dirección opuesta, privilegiando la misión por encima de la viabilidad financiera.

Algo parecido ocurre a menudo cuando las empresas intentan inventar nuevos negocios mientras mantienen los antiguos. Intentan apoyar a ambas empresas, pero cuando el dinero escasea, una de las dos casi siempre gana.

A este tipo de concesiones las llamamos «paradojas estratégicas». Para gestionarlos de forma eficaz, los líderes necesitan algo más que resolución. También necesitan un marco de apoyo cuidadosamente diseñado. Nuestra investigación sugiere que este marco debe incluir tres elementos importantes: barandillas organizativas, toma de decisiones dinámica, y lo que llamamos ambos y el liderazgo.

Barandillas organizativas están diseñados para garantizar que, si una de las partes tiene más poder, la parte más débil reciba protección adicional. Pueden ayudar en muchas situaciones diferentes.

Pensemos en lo que pasó en Digital Divide Data (DDD), una empresa social que forma y contrata a trabajadores desfavorecidos para que realicen trabajos de TI subcontratados. El fundador y el equipo directivo inicial de DDD sabían que se centraban más en su misión que en ganar dinero, por lo que se aseguraron de que su junta directiva incluía a algunos miembros con mentalidad dura y expertos en negocios. Esa decisión ayudó a salvar la empresa. Cuando uno de esos miembros de la junta se dio cuenta de algunos patrones preocupantes, hurgó en los libros y descubrió que, a menos que DDD se tomara en serio la idea de ganar dinero, tendría que cerrar en cuestión de meses. Los principales líderes hicieron entonces algunos cambios difíciles pero esenciales y dieron la vuelta a DDD.

Del mismo modo, pero en el extremo opuesto del espectro, cuando Unilever contactó a Ben Cohen y Jerry Greenfield para que adquirieran Ben and Jerry’s, a los dos les preocupó que la adquisición comprometiera la misión de responsabilidad social de su empresa. Así que negociaron un consejo de administración independiente que vigilara su misión y pensara más allá de los beneficios y el crecimiento.

El equipo sénior de Corning, por su parte, crea barandillas de otro tipo. Consciente de que los grupos de productos tienden a acabar con las innovaciones que, en su opinión, van a canibalizar las fuentes de ingresos existentes, el equipo sénior pone los proyectos de innovación más prometedores bajo la protección de un director general en otra parte de la empresa.

Las barandillas organizativas por sí solas no servirán. Una decisión primaveral que impulsa los recursos en una dirección puede tener que revisarse en otoño, cuando el contexto haya cambiado. Esto requiere toma de decisiones dinámica . Los mejores líderes de las organizaciones con doble propósito consideran que sus principios de alto nivel son sacrosantos, pero sus decisiones básicas son provisionales. Esto es especialmente importante en las organizaciones que tienen que hacer concesiones sociales y financieras. Los líderes de DDD contrataron inicialmente a personas profundamente desfavorecidas en Camboya sin preocuparse demasiado por su cualificación profesional: mujeres rescatadas de la trata sexual, por ejemplo, y personas con discapacidades físicas graves. Genial para la misión, pero no es la forma más eficiente de optimizar los beneficios. Desde entonces, la empresa ha modificado sus prácticas para cumplir mejor sus objetivos financieros: ha mantenido su misión de contratar a trabajadores desfavorecidos, pero ahora también los evalúa para determinar sus habilidades analíticas y su capacidad de aprendizaje. DDD también toma decisiones dinámicas a la hora de seleccionar nuevos lugares de trabajo, con el objetivo de mantener la empresa impulsada por su misión y sostenible desde el punto de vista financiero.

Las empresas con fines de lucro también consideran esencial revisar las decisiones a medida que surjan nuevas oportunidades y nuevos problemas. Lululemon, el fabricante de ropa de yoga, creció inicialmente basándose en una cultura descentralizada y centrada en los empleados. Cuando un nuevo CEO quería crecer más rápido y hacer que la empresa cotizara en bolsa, contrató a líderes con experiencia en marketing y operaciones, pero su enfoque en el crecimiento y la eficiencia pisoteó algunos de los principales puntos fuertes de la empresa. Con el tiempo, la empresa volvió a cambiar de dirección, volvió a comprometerse con el desarrollo de los empleados y dio marcha atrás en sus agresivos objetivos de crecimiento. En resumen, la empresa cambió de forma dinámica con el tiempo, haciendo hincapié primero en la cultura y luego en el negocio antes de, finalmente, encontrar la manera de gestionar ambas.

Las organizaciones con doble propósito necesitan líderes que se comprometan a gestionar las compensaciones integradas. Esto requiere lo que llamamos ambos y el liderazgo, y no solo por parte del fundador o del CEO. Todo el equipo sénior tiene que adoptar ambas ideas y transmitir su valor a los directivos y empleados de toda la organización. De lo contrario, las tensiones inherentes entre los dos objetivos de la organización pasarán a la clandestinidad, donde se agravarán. Los líderes tienen que sacar a la luz esas tensiones y decidir entre ellas, adaptándose y ajustándose constantemente a medida que el contexto cambia. Al principio, Jeremy Hockenstein, el fundador de DDD, contrató a altos directivos que adoptaron las paradojas de la doble misión de la empresa, y eso funcionó bien. Pero con el tiempo, algunos de sus ejecutivos más centrados en los negocios empezaron a desdeñar la misión social y Hockenstein tuvo que despedirlos. Era lo correcto. Al principio, Whole Foods intentó ascender a una mezcla de idealistas y pragmáticos a puestos directivos, pero con el tiempo sus líderes se dieron cuenta de que los gerentes «híbridos», que tienen aspiraciones y una mentalidad empresarial por igual, son los que mejor obtienen en la empresa, y la empresa cambió sus prácticas de ascenso en consecuencia.

En este artículo, hemos descrito varias organizaciones con doble propósito (grandes y pequeñas, con y sin fines de lucro) cuyos líderes han superado con éxito las paradojas estratégicas de sus misiones. Lo han hecho creando barandas organizacionales, tomando decisiones dinámicas y adoptando tanto el liderazgo. Sin embargo, la verdad es que esos éxitos son poco frecuentes. Esto se debe a que estas prácticas representan un desafío emocional y cognitivo.

Ante estos desafíos, los líderes a veces adoptan solo una o dos prácticas. Eso suele ser útil, pero adoptar solo una práctica, en particular, puede resultar contraproducente. En los primeros años de DDD, por ejemplo, Hockenstein contrató a altos directivos y miembros del consejo de administración con una mentalidad de ambas, pero no creó barreras de protección sólidas y solo reconoció hasta qué punto la organización se había desviado del rumbo cuando estaba casi en quiebra. Construir barandillas sin una mentalidad de ambos/y puede ser igual de arriesgado, ya que los líderes que representan diferentes prioridades acaban actuando más como amenazando a los guardias que como habilitando barandillas.

En última instancia, lo que hemos aprendido en nuestra investigación es que las tres prácticas que hemos analizado anteriormente funcionan mejor en conjunto, porque cada una apoya y fortalece de forma natural a las demás. Hacer que esto funcione no es fácil, pero el payoff de hacerlo puede ser sustancial para todos los involucrados.