Cómo las empresas chinas están reinventando la gestión

Las empresas chinas son aclamadas desde hace tiempo por su destreza en la fabricación y, más recientemente, por su enfoque pragmático de la innovación. Ahora es el momento de reconocer que también están reinventando el papel de la dirección mediante un enfoque que denominamos «autonomía dirigida mejorada digitalmente» (DEDA).

DEDA utiliza plataformas digitales para dar a los empleados de primera línea acceso directo a los recursos y capacidades corporativos compartidos, lo que les permite organizarse en torno a oportunidades de negocio específicas sin la intervención de la dirección. La autonomía no es completa ni se da a todo el mundo. Más bien, se dirige exactamente a donde se necesita y se hace un seguimiento cuidadoso de lo que hacen los empleados con su autonomía. El enfoque contrasta con el modelo occidental de empoderamiento, que otorga a los empleados una amplia autonomía mediante una supervisión reducida.

En este artículo describimos las tres características principales del enfoque de la DEDA: conceder a los empleados autonomía a gran escala, apoyarlos con plataformas digitales y establecer objetivos empresariales claros y limitados. Describimos cómo empresas chinas como el Grupo Handu, el Grupo Alibaba y el Grupo Haier utilizan esas funciones y extraemos lecciones para las empresas occidentales.

Autonomía a escala

Los equipos autónomos son un concepto de gestión establecido desde hace mucho tiempo, aunque el término se suele aplicar a las unidades de trabajo pequeñas, como los equipos autogestionados de las fábricas. Lo que las empresas chinas han hecho es ampliar la autonomía de los equipos hasta grupos de hasta varias docenas de personas, especialmente en la parte de cara al cliente. La libertad de estos equipos resuena en China, donde la autonomía confiere estatus; como dice el refrán chino:» Es mejor ser cabeza de pollo que cola de fénix.”

En la empresa de comercio electrónico Handu Group, la marca principal HStyle utiliza un sistema de equipos para crear un modelo empresarial interno, similar al que describen Gary Hamel y Michele Zanini en» El fin de la burocracia» (HBR, noviembre-diciembre de 2018). Los equipos de producto son responsables de diseñar, producir y vender sus productos. Cada equipo tiene un mínimo de tres miembros: un diseñador responsable del desarrollo del producto; un especialista en páginas web responsable del diseño, la visualización y la venta de los portales en línea; y un especialista en gestión de productos encargado del abastecimiento, la producción, el inventario y la logística. Si el producto o la línea se hacen populares, el tamaño del equipo puede crecer hasta un par de docenas de personas.

Aunque HStyle comenzó con un solo producto y una marca, sus equipos han creado docenas de nuevas ofertas. Ese éxito ha permitido a los socios ascendentes y descendentes de HStyle transformarse en productores personalizados. Estos socios externos son independientes del Grupo Handu y complementan sus fábricas.

HStyle establece indicadores de tareas (ventas, beneficio bruto y rotación de inventario) para cada equipo de forma anual. El equipo controla el desarrollo de los productos, los lanzamientos de nuevos productos, los descuentos y las promociones. Puede ajustar continuamente los productos para mejorar la experiencia del consumidor. La empresa clasifica el rendimiento de los equipos todos los días y todos pueden acceder a los resultados de los equipos en tiempo real, lo que presiona a cada equipo para que dé resultados. Los datos y, por lo tanto, las clasificaciones cambian muy rápido. La clasificación diaria es la base del modelo de competición interna de HStyle.

Si un equipo se divide y algunos miembros forman un nuevo equipo, el líder del nuevo equipo debe pagar una cuota al equipo original por la formación previa del personal adquirido. Además, el sistema financiero de la empresa transfiere automáticamente el 10% de la bonificación de un empleado adquirido al líder del equipo original cada mes durante un año. Este sistema anima a cada equipo a reorganizarse y generar nuevos equipos autónomos.

La autonomía no es completa ni se da a todo el mundo. Más bien, se dirige exactamente a donde se necesita y se hace un seguimiento cuidadoso de lo que hacen los empleados con su autonomía.

Desde 2005, el gigante de los electrodomésticos Haier ha estado creando equipos autónomos en torno a rendanheyi («personas, necesidades, conexiones»), en el que cada empleado crea valor directamente para el usuario. En este modelo, cuyo objetivo es apoyar los sueños empresariales de todos los empleados, los empleados asumen la responsabilidad de pérdidas y ganancias, crean valor para sí mismos y cultivan clientes de Haier para toda la vida. En 2010, los empleados de primera línea se agruparon en pequeños equipos autogestionados, conocidos como zi zhu jing ying ti (zzJyts), que trabajaba directamente en el mercado para abordar las necesidades actuales de los clientes, así como para anticipar y satisfacer sus necesidades futuras.

En este modelo operativo, cada ZZJYT era responsable de sus propias pérdidas y ganancias y los miembros recibían una parte de los beneficios generados por el equipo. Los ZZJYT estaban conectados a través de una plataforma tecnológica con las personas que gestionaban los recursos del back-end. Y las personas, tanto de la parte inicial como de la parte trasera, crearon comunidades de interés que trabajaban en conjunto para garantizar que las necesidades de los clientes se satisfacían de forma rápida y eficaz, lo que se tradujo en un aumento de los beneficios. Haier se basó en esta base y permitió que estas comunidades se constituyeran como microempresas con derecho a tomar decisiones, contratar talento y distribuir la compensación. Estos equipos empresariales también podrían solicitar la ayuda de proveedores, otras microempresas y otros socios de dentro o fuera del grupo Haier, según consideraran oportuno.

Más recientemente, Haier se ha adaptado a la evolución de su mercado mediante el desarrollo de un nuevo formato organizativo: microcomunidades (EM) ecosistémicas. Un EM es una comunidad de microempresas que existe para abordar conjuntos específicos de necesidades de los usuarios. Haier utiliza los contratos para determinar los derechos y responsabilidades de las diferentes microempresas y partes interesadas.

Por ejemplo, en 2019, la microempresa de venta de refrigeradores de Zhengzhou formó un mercado emergente con la microempresa de fabricación de refrigeradores de Hefei. Las dos microempresas se pusieron de acuerdo en un objetivo: ofrecer productos de alta calidad que se entreguen a tiempo: el producto «sin defectos ni retrasos». Se estableció un mecanismo de incentivos: si lograban este objetivo y aumentaban sus beneficios un 20%, la unidad conjunta recibiría una participación en el valor de 140 000 RMB y, con un aumento del 30%, recibiría 230 000 RMB. Las dos microempresas alcanzaron la meta del 30%.

Estas prácticas que mejoran la autonomía han ayudado a Haier a descubrir nuevas oportunidades y a aprovecharlas. La empresa ya ha creado dos empresas biotecnológicas, una en las cadenas de refrigeración y otra en la fabricación de equipos de radioterapia, lo que le ha permitido pasar de su base tradicional en la fabricación de electrodomésticos a los servicios médicos.

Lo que las empresas occidentales pueden aprender

Las empresas occidentales pueden incorporar con éxito equipos autónomos al estilo chino en sus organizaciones, como lo demuestra la transformación de Haier del negocio de electrodomésticos de General Electric tras su adquisición en 2016. Kevin Nolan, director ejecutivo de GE Appliances nombrado por Haier, afirma: «Solo tiene que atreverse a… ceder el control». Pero eso es exactamente lo que obstaculiza a los directivos occidentales.

Las empresas occidentales no necesitan adoptar todos los aspectos del modelo chino para obtener resultados positivos. Por ejemplo, el liderazgo de Haier no obligó rendanheyi en GE Appliances. En cambio, comenzó a informar a la adquisición sobre el nuevo modelo y apoyó una adaptación local en Louisville, Kentucky, creer que la gente local sabe mejor lo que funciona a nivel local.

Las empresas chinas adoptan un «liderazgo de un solo hilo», lo que limita considerablemente la distracción de la dirección al dar al líder una tarea, un presupuesto y un calendario claramente definidos.

GE Appliances adoptó una nueva estructura, un modelo de liderazgo descentralizado más centrado en el entrenamiento que en el mando, un nuevo modelo de compensación y, lo que es más importante, una cultura más empresarial. Para atraer a emprendedores, GE Appliances cambió sus criterios y procesos de contratación. De hecho, el ascenso a CEO de Nolan, el director de tecnología de la unidad de electrodomésticos propiedad de GE, fue la primera aplicación del nuevo enfoque de recursos humanos. Según Nolan, GE normalmente nombraba un MBA orientado a las finanzas como CEO, pero Haier quería un tecnólogo a cargo que se centrara en los productos más que en los beneficios. El CEO de Haier, Zhang Ruimin, le dijo a Nolan: «Cuénteme sus planes y le daremos el dinero».

Para fomentar un comportamiento más empresarial, la empresa descentralizó la toma de decisiones para que los empleados más cercanos al problema lo resolvieran. Y como manifestación de la DEDA, GE Appliances aumentó las inversiones en tecnologías digitales para respaldar estos importantes cambios organizativos y permitir la nueva forma de trabajar.

Pero hay una excepción clave al enfoque DEDA de Haier. Hasta la fecha, GE Appliances no ha adoptado el sistema de mercado interior. Ese sistema competitivo no se ajusta a la cultura colaborativa de la unidad, que se basa en un grupo básico de personas que han estado trabajando juntas durante décadas y que han sobrevivido a las dificultades del cambio de una misión de beneficios bajo la antigua propiedad a una misión empresarial bajo la propiedad china.

Las plataformas digitales en el medio

Las empresas chinas utilizan una estructura organizativa de tres sistemas para aumentar la capacidad de respuesta y la eficiencia. La interfaz, o sistema, abarca todas las interfaces e interacciones de los clientes y las asociaciones. El backend se compone de activos a largo plazo, como bases de datos importantes, almacenes y plantas de producción. Y el sistema intermedio se sitúa entre los dos, ya que vincula los recursos iniciales con los de fondo y proporciona, según sea necesario, las capacidades de uso de esos recursos.

Tradicionalmente, en Occidente, los mandos intermedios y las funciones corporativas asumen esa función de conexión. Las empresas chinas sustituyen la burocracia por una plataforma digital que permite a los empleados de front-end acceder directamente a los recursos y las capacidades que necesitan. En esencia, esa plataforma centraliza los servicios, los datos y las capacidades compartidos para permitir la toma de decisiones descentralizada.

En Handu, por ejemplo, una plataforma digital conecta a los equipos autónomos con las fábricas internas y externas mediante un software de gestión de la cadena de suministro basado en la nube. Esto permite a Handu producir lotes pequeños a gran velocidad y ampliarlos fácilmente cuando una línea de productos tiene éxito. La plataforma también permite a los socios externos producir productos según sea necesario para HStyle, pero los libera para atender a otros clientes.

SF Express, que comenzó como una empresa tradicional de embalaje y entrega, también se basa en una plataforma digital para conectar la parte delantera y trasera. Cuando se identifica una necesidad de tarea o proyecto multifuncional o entre niveles, la persona a cargo de la misma, independientemente de la división o el nivel, puede reunir a personas para que trabajen juntas en ella a través de la plataforma. Esas personas acceden al software y a los datos que necesitan a través de la misma plataforma, que realiza un seguimiento de las actividades y el progreso hasta que la tarea termina. Aunque SF Express no es una empresa de tecnología en el sentido tradicional, emplea a más de 3000 ingenieros de software para actualizar y mejorar su plataforma.

Xinmei Liu

Las plataformas digitales también permiten a la alta dirección hacer un seguimiento de lo que hacen los empleados de primera línea y a qué recursos y capacidades acceden. La empresa de cosméticos Lin Qingxuan aprovecha las herramientas de su plataforma para realizar evaluaciones muy detalladas del rendimiento de sus asesores de compras. Las transacciones de consumo generadas por los asesores, ya sean en la tienda o en línea (con la ayuda del asesor a través de una función de chat o por teléfono), se incluyen automáticamente en las evaluaciones, lo que determina las decisiones de compensación.

Alibaba quizás sea el que más ha ido más lejos en el perfeccionamiento de su centro: su estructura organizativa se centra en zhongtai, una oficina central digital, dirigida por el CTO del grupo. La plataforma digital la mantienen y desarrollan equipos multifuncionales, no equipos tradicionales de especialistas en TI, lo que ayuda a garantizar que responde a las necesidades de más de 2 millones de comerciantes en cientos de empresas y docenas de sectores. Está vinculado a los complementos de Alibaba: pagos a terceros (Alipay), servicio en la nube (AlibabaCloud), logística (Cainiao) y comunicación (DingTalk), entre otros.

Como resultado, el ecosistema empresarial de Alibaba se ha convertido en una máquina de transacciones e intercambio de información basada en datos y bien engrasada, un «negocio inteligente», como lo describe Zeng Ming, exdirector de estrategia del Grupo Alibaba. Es importante tener en cuenta que la oficina central de Alibaba no es una máquina estática. El objetivo es dar flexibilidad a las empresas y, por lo tanto, que evolucionen continuamente a medida que cambian las circunstancias. En los últimos dos años, el Grupo Alibaba ha optado por una oficina intermedia «más delgada» para maximizar la flexibilidad de la interfaz.

Lo que las empresas occidentales pueden aprender

Las empresas chinas reconocen la importancia de agrupar no solo los datos y los sistemas de TI, sino también las capacidades. Para el observador casual, esto parece un argumento a favor de la centralización organizacional, que no les cae bien a los ejecutivos de las organizaciones multidivisionales. Pero tienen que reconocer que la centralización de las funciones empresariales compartidas no tiene por qué traducirse en un aumento del poder en la cúpula.

Parte de las dudas en las empresas occidentales se debe a que los directivos tienen funciones y responsabilidades definidas con precisión, como resultado de décadas adaptando las operaciones para utilizar los recursos de manera eficiente. Por el contrario, los sistemas de gestión chinos tendían a estandarizar las tareas mucho menos porque los bajos costes laborales les daban más posibilidades de ser flexibles con sus procesos. El legado de esa mentalidad ha sobrevivido, aunque la diferencia de costes ha disminuido.

Las empresas chinas tampoco tienen que cargar con infraestructuras de TI antiguas y arcaicas. Muchas empresas occidentales tienen que pasar por un sofisticado proceso de transformación digital antes de poder introducir el tipo de plataformas que hemos estado describiendo. Además, puede que se enfrenten a la maldición del ganador: en las multinacionales que han tenido éxito durante décadas, a menudo escuchamos dudas en la sala de juntas a la hora de hacer cambios en los procesos principales y las estructuras de informes de gestión y a la hora de aprovechar las herramientas digitales. Las organizaciones chinas tienen la ventaja de tener menos prácticas y rutinas arraigadas.

Dicho esto, muchas empresas occidentales tienen plataformas de servicios compartidos con similitudes con las plataformas que hemos estado describiendo. La empresa química alemana BASF, por ejemplo, tiene su famosa verbund sistema de complejos de producción gigantes con procesos interconectados. Muchos bancos tienen amplios servicios compartidos de back-end. Las empresas de tecnología, como Apple, comparten las interfaces de programación de aplicaciones (API) entre funciones y unidades de negocio.

Centrarse en proyectos claramente definidos

Una de las principales ventajas que tienen las empresas chinas sobre las occidentales es la ejecución. En parte, esto se debe al aumento de la fuerza laboral china, que cumple con las normas, y al énfasis cultural en ser un buen seguidor.

Pero la dirección china también tiene una función que fomenta una ejecución y una toma de decisiones más rápidas: el «liderazgo con un solo hilo», un concepto que se aplicó por primera vez en Amazon, pero muy adoptado por las empresas chinas. La idea es limitar drásticamente las distracciones de la dirección dando al líder una tarea, un presupuesto y un calendario claramente definidos, normalmente para encontrar una solución a un problema específico.

La historia de la empresa de automóviles y electrónica BYD (Build Your Dreams) ilustra el concepto. A finales de enero de 2020, cuando la pandemia estaba haciendo estragos en China, el fundador de BYD, Wang Chuanfu, encargó a sus principales líderes y jefes de división que encontraran una solución a la escasez de mascarillas.

Al principio, el objetivo era proporcionar mascarillas a los 250 000 empleados de BYD. Wang creó un grupo de trabajo con líderes de diferentes divisiones y les encomendó la única tarea de resolver el desafío de las mascarillas aprovechando los recursos y las capacidades disponibles (como las salas libres de polvo utilizadas para la fabricación de los teléfonos inteligentes BYD). Los líderes movilizaron a 3000 ingenieros y diseñadores para hacerlo realidad y, como utilizaron los recursos existentes que la pandemia había dejado inactivos, Wang no tuvo que invertir para financiar el proyecto. Solo dos semanas después, las líneas de producción recién construidas en uno de los parques industriales de BYD en Shenzhen empezaron a fabricar máscaras. A finales de 2020, la producción de mascarillas había aumentado los beneficios de BYD en más de un 160% con respecto a 2019, lo que supuso para la empresa 640 millones de dólares. Para 2021, BYD fabricaba 50 millones de máscaras al día.

No se deje engañar por los recuerdos de empresas estatales que se mueven lentamente. Las empresas chinas actuales son esbeltas y malas.

Haier también, los factores se centran en su estructura. Como se ha descrito anteriormente y en un artículo anterior de HBR (» Cómo convertir una plataforma de cadena de suministro en un motor de innovación, de Kasra Ferdows, Hau L. Lee y Xiande Zhao, julio-agosto de 2022), la empresa no está organizada como una pirámide descendente sino como una plataforma de 4 500 empresas que se autogestionan y que utilizan recursos compartidos, incluidos los recursos de fondo y las capacidades de otras microempresas, para adaptarse a los cambios del mercado. De hecho, Haier está dirigido en realidad por 4.500 intraemprendedores que se centran con precisión en sus proyectos específicos. No tienen ni las engorrosas tareas de presentación de informes verticales ni la carga de alinear todos los departamentos. El único objetivo es una empresa de 12 personas (de media) con un objetivo claro.

En 2018, Haier creó una microempresa con la tarea de desarrollar productos y servicios alimentarios que pudieran complementar sus aparatos de cocina, creando así demanda de los mismos. El equipo comenzó intentando llevar el reabastecimiento de alimentos frescos a la nevera inteligente, pero los desafíos de la logística de la cadena de frío hicieron fracasar ese enfoque. Luego revisó las necesidades de una familia típica y descubrió que a muchas familias les encanta comer platos chinos complicados, como el pato asado, que solo los cocineros profesionales pueden preparar bien. Así que la microempresa contactó a cocineros, restaurantes y fabricantes de procesamiento de alimentos para que encontraran la manera de hacer del pato asado una opción de comida preparada, algo que los clientes pudieran poner en su horno preprogramado directamente de la nevera para obtener una comida de alta calidad. El producto se convirtió en un éxito instantáneo durante las vacaciones del Año Nuevo chino. El equipo de microempresas se está expandiendo ahora para crear ofertas en docenas de otras categorías de alimentos complejas. Según Haier, las nuevas empresas creadas por microempresas representan más de 500 millones de dólares en ingresos, lo que produce un crecimiento interanual del 100%.

Lo que las empresas occidentales pueden aprender

Antes de que los ejecutivos occidentales puedan adoptar este enfoque, tendrán que liberarlos del exceso de responsabilidades que conlleva su trabajo, especialmente las legales. Debido a la litigiosidad en Occidente, puede que sea necesario un cambio formal pero temporal de título y descripción del puesto. Los sistemas de evaluación deberán ser más flexibles para tener en cuenta las tareas temporales y muy específicas. Y las empresas deberán asegurarse de que los ejecutivos asignados a funciones de un solo hilo no pierdan poder ni posición cuando regresen a sus puestos habituales.

Las multinacionales occidentales se han enfrentado durante mucho tiempo a un desafío similar con las tareas de expatriados, que son una forma de liderazgo centrado que separa a un ejecutivo de su país de origen y de su oficina central. Los ejecutivos suelen ver las tareas de expatriado como una forma de exilio, lo que les impide tener mejores oportunidades en su país de origen. Para combatir esos efectos secundarios negativos, algunas multinacionales asignan un «director de repatriación» a los expatriados, que los asesora y les ayuda a encontrar puestos cuando regresan a casa. Las empresas occidentales necesitan desarrollar procesos análogos para los líderes asignados a tareas específicas.

Las investigaciones también muestran que las empresas occidentales, especialmente las de los Estados Unidos, tienen sistemas de gestión del rendimiento que animar a los directivos a adoptar una visión limitada y a corto plazo , lo que debilita la colaboración. Las empresas occidentales tienen que crear su propia versión de la cultura china que resuelva las tensiones entre los intereses individuales y grupales mediante el «colectivismo individualista». En China, hay una mayor voluntad de subsumir el interés propio por el interés grupal.

Algunas empresas occidentales utilizan una combinación de incentivos o bonificaciones individuales y de equipo, y el equipo va desde una unidad pequeña hasta toda la empresa. Las investigaciones sugieren que los incentivos de equipo tienen más efecto que los individuales. Por ejemplo, un estudio reciente publicado en la Revista de Economía Financiera encontró pocas pruebas de que los incentivos individualizados se beneficiaran, pero descubrió que los planes de bonificaciones fomentan la supervisión mutua y facilitan la coordinación entre los equipos de alta dirección. Lamentablemente, los incentivos para los equipos en todos los niveles parecen infrautilizados, al menos en los Estados Unidos. En una encuesta de 2014 realizada a 350 empresas estadounidenses que cotizan en bolsa, el 99% de las firmas declararon haber utilizado algún tipo de programa de incentivos a corto plazo, pero solo el 28% dijeron que utilizaban incentivos para equipos. Además, el 66% ni siquiera estaba considerando un programa de incentivos para equipos.

Deberían. La experiencia de Continental Airlines antes de su fusión en 2012 con United Airlines ilustra por qué. Con graves problemas financieros, Continental lanzó un programa de incentivos: los empleados recibirían una bonificación de 60 dólares cada mes si la empresa figuraba entre las cinco principales compañías aéreas estadounidenses en cuanto a puntualidad. Esta pequeña bonificación ayudó a mejorar el desempeño financiero de la aerolínea, ya que los empleados no querían decepcionar a sus compañeros. Las empresas occidentales tienen que ser más expertas en el uso de los incentivos financieros para emular el enfoque de las empresas chinas.

La empresa farmacéutica alemana Bayer muestra cómo una empresa occidental puede adoptar un sistema de incentivos al estilo chino que incluye recompensas sociales y monetarias, aunque sea en China. Bayer China ha implementado una plataforma digital sobre la vida laboral para la gestión del personal y los incentivos que utiliza ampliamente los incentivos no financieros, como los mensajes de «aprobación» y «tarjetas de agradecimiento» que los empleados pueden enviar a otros miembros del personal. Este sistema de reconocimiento tiene un fuerte componente social y un mecanismo de interacción gamificado, y está vinculado con el sistema salarial. Los empleados lo han adoptado: casi 4 000 personas inician sesión en la plataforma todos los días para enviar tarjetas de agradecimiento y demás, y cada inicio de sesión dura unos nueve minutos. De media, cada empleado emite cuatro tarjetas de agradecimiento, visita 89 páginas y realiza 43 actividades cada mes. Hasta la fecha, se han enviado más de 17 000 tarjetas de agradecimiento y los directivos han emitido más de 3 millones de puntos relacionados con las tarjetas.

Este tipo de incentivo social ha transformado la comunicación interna al aplanar las capas y acelerar la retroalimentación. Los empleados y los directivos pueden ajustar sus objetivos laborales y su rendimiento rápidamente; no necesitan esperar a que se revise su desempeño anual. El enfoque ahorra tiempo a los directivos. Les permite poner más énfasis en las conversaciones con los empleados y no solo en los resultados de rendimiento. Vemos pocas razones por las que este estilo social de gestión del desempeño no funcionaría en Occidente, especialmente para el personal que ha crecido en la era de las redes sociales.

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Muchas empresas occidentales han gastado millones de dólares en intentar convertirse en organizaciones ágiles. Por el contrario, gracias a la DEDA, muchas empresas chinas tienen enfoques de gestión que las hacen intrínsecamente ágiles. De hecho, cuando los consultores introducen enfoques lean y ágiles a los ejecutivos chinos, la respuesta típica es: «Siempre lo hemos hecho». Además, la mayoría de las empresas chinas carecen de los procesos tradicionales integrados que el movimiento ágil está intentando superar ahora. No se deje engañar por los recuerdos de empresas estatales que se mueven lentamente. Muchas de las empresas chinas actuales, especialmente las que no son de propiedad estatal, son escasas y malas y se dirigen a los mercados globales.