¿Cómo puede aumentar la visibilidad de un lugar de trabajo híbrido?

Según un encuesta reciente de más de 32 000 trabajadores de 17 países, casi dos tercios de la fuerza laboral actual se plantearía buscar un nuevo trabajo si tuviera que volver a la oficina a tiempo completo. En respuesta a la creciente demanda de trabajo flexible, muchas organizaciones están adoptando nuevas formas de trabajar, pero no siempre es obvio cómo ofrecer a las personas la flexibilidad que desean y necesitan y, al mismo tiempo, garantizar que usted alcance sus objetivos empresariales.

En particular, las disposiciones laborales flexibles pueden suponer un desafío a la hora de medir y hacer un seguimiento del rendimiento, ya que los enfoques tradicionales suelen basarse en el supuesto de que la mayor parte del trabajo se realiza en persona, durante el horario normal de trabajo. Para que la flexibilidad funcione trabajo, es posible que los líderes tengan que replantearse el tipo de visibilidad que necesitan sus organizaciones para tener éxito.

Como director del laboratorio de productividad de la empresa de análisis de la fuerza laboral ActivTrak, esta es una pregunta que mi equipo y yo hemos dedicado mucho tiempo a investigar. Hemos analizado los datos sobre el uso de las aplicaciones, el cambio de contexto y otros factores que pueden afectar a la productividad de más de 50 000 empleados en más de dos años. Estos análisis nos han ayudado a entender mejor cómo los equipos afrontan los desafíos del trabajo híbrido y responden a ellos, y a identificar las mejores prácticas que pueden beneficiar a todos.

Hay más de un tipo de flexibilidad

Garantizar la productividad, lograr los objetivos empresariales y satisfacer las necesidades de su fuerza laboral requieren visibilidad de su organización. Pero la forma de mantener esa visibilidad depende del tipo de flexibilidad que pretenda implementar, por lo que el primer paso para desarrollar prácticas de visibilidad eficaces es determinar qué tipo de trabajo flexible es el más adecuado para su organización. Mi investigación ha identificado algunos tipos comunes:

• Flexibilidad universal: Los días en la oficina y de forma remota son fijos en toda la organización
• Flexibilidad variable: Las decisiones de programación se toman a nivel de equipo y pueden ser diferentes en toda la organización
• Flexibilidad caso por caso: Las personas fijan sus propios horarios y los cumplen de forma coherente
• Flexibilidad de fluidos: Las personas trabajan donde y cuando quieren, sin restricciones de ubicación

Una vez que los líderes hayan establecido claramente el tipo de flexibilidad que pretenden ofrecer, pueden centrarse en la comprensión cómo los empleados trabajan dentro de ese paradigma y de lo que se necesitará para apoyarlos de manera eficaz en este nuevo entorno flexible.

Diferentes personas tienen diferentes necesidades de visibilidad

Este esfuerzo debe empezar por reconocer que los ejecutivos, los gerentes y los colaboradores individuales necesitan visibilidad del trabajo diario para realizar su trabajo de forma eficaz, pero el tipo exacto de visibilidad que necesitan varía significativamente. Al implementar nuevas políticas y normas sociales para aumentar la visibilidad, es fundamental evitar soluciones generales que puedan percibirse como exageradas o poco complacientes para las distintas personas involucradas, lo que erosiona la confianza. Por supuesto, los requisitos de visibilidad específicos variarán de una organización a otra, pero en general, la investigación de mi equipo ha identificado las siguientes necesidades comunes:

Líderes sénior necesitan visibilidad para garantizar la alineación estratégica, la colaboración cruzada eficaz y la coordinación en toda la organización. Además de gestionar las operaciones empresariales, estos líderes también son responsables de garantizar niveles saludables (y sostenibles) de compromiso y bienestar de los empleados, por lo que normalmente necesitarán acceso a datos como los indicadores de agotamiento, distracciones y distribución de la carga de trabajo entre los equipos. Por ejemplo, cuando un líder escucha la preocupación por la fatiga, puede resultar difícil saber si se trata de un problema en toda la organización, dentro de funciones específicas o solo para ciertos empleados, como los nuevos empleados o los directores titulares. Los datos pueden ayudar a los líderes a determinar quién necesita ayuda, con qué rapidez se extiende el problema y dónde deben priorizar la acción inmediata.

Directivos de nivel medio, por otro lado, necesita una visibilidad más granular. Estos líderes se encuentran en una posición única para apoyar la productividad de los equipos y los subordinados directos individuales, asesorándolos en temas como las distracciones, la fatiga de la colaboración, las rutinas diarias y las prácticas de descanso. También son responsables de identificar las oportunidades de formación, hacer coincidir las capacidades y capacidades de los empleados con las tareas y funciones óptimas y de gestionar el ancho de banda y los niveles de utilización. Para sacar a la luz necesidades apremiantes, los directivos tienen que hacer todo esto de forma continua (en lugar de confiar únicamente en las reuniones individuales quincenales o mensuales), y eso requiere un mayor nivel de visibilidad del trabajo de los empleados.

Colaboradores individuales también tienen necesidades de visibilidad que pueden verse desafiadas por el cambio a un trabajo flexible. En los entornos de oficina tradicionales, por ejemplo, los empleados se basan en las señales presenciales, como el lenguaje corporal o si alguien lleva los auriculares puestos, para deducir si alguien está ocupado o puede ser interrumpido. Pero los empleados remotos carecen de estas señales, lo que hace que las personas sean mucho más propensas a generar disrupción involuntaria y a perder oportunidades de colaboración. Los datos sobre las horas de concentración y las preferencias de programación de sus compañeros pueden ayudar a los empleados a comunicarse y trabajar juntos de forma más eficaz.

Una vez que haya planificado los tipos de visibilidad que necesitan las diferentes partes interesadas de su organización, puede trabajar de forma retrospectiva para determinar qué tipo de datos necesitará recopilar. Por ejemplo, para entender los factores que inhiben la productividad, como la fatiga, las distracciones o la desalineación en los proyectos colaborativos, lo más lógico sería centrar la recopilación de datos en el tiempo total de trabajo, el número de cambios de contexto y el uso de las herramientas de colaboración. En lugar de intentar monitorear cada minuto de la vida laboral de sus empleados, este enfoque garantiza que recopila solo la información necesaria para ayudar a los líderes, gerentes y empleados a identificar los impedimentos para trabajar de manera eficaz y realizar mejoras significativas, sin corroer la confianza, invadir la privacidad ni obstaculizar la productividad.

Las estrategias de medición deben diseñarse cuidadosamente

Por supuesto, diseñar sistemas de medición eficaces no es tarea fácil. Los datos tienen el potencial de ser tremendamente útiles y producir información relevante y procesable, pero sin el enfoque correcto, también pueden resultar abrumadores e incluso engañosos.

Pensemos, por ejemplo, en los datos sobre cuándo los empleados inician y cierran sesión en sus ordenadores. Según cómo se utilice esta fuente de datos, podría sacar conclusiones que conduzcan a resultados drásticamente diferentes. Si una organización establece el «número medio de horas trabajadas por día» como indicador de rendimiento, los líderes se sentirán obligados a recompensar a los empleados que trabajan más tiempo. Por supuesto, el tiempo que alguien pasa conectado a su ordenador no siempre es un indicador preciso de la productividad. Un sistema así podría llevar a los empleados a frustrarse, perder la confianza en los líderes y adoptar comportamientos improductivos.

Pero, ¿y si, en cambio, la organización utilizara los mismos datos para hacer un seguimiento de la «variabilidad de las horas de inicio» como indicador de hábitos de trabajo saludables? Esto podría ayudar a los directivos a identificar a los empleados cuyo compromiso podría estar disminuyendo e iniciar conversaciones de forma proactiva para ayudarlos a encontrar formas de entusiasmarse más con su trabajo. Es más probable que esta métrica dé lugar a un resultado positivo, ya que por naturaleza es menos blanco o negro: la variación en la hora de inicio no es necesariamente mala, pero puede sugerir que algo ha cambiado en la rutina típica de un empleado y, por lo tanto, se puede utilizar para iniciar una conversación reflexiva entre el gerente y el empleado.

La medición inteligente es esencial para entender el impacto de la flexibilidad. Por eso, es importante identificar los nuevos indicadores de rendimiento que serán más relevantes y útiles para su organización y centrar sus esfuerzos de visibilidad en consecuencia.

La confianza es clave

Como ocurre con cualquier transición importante, desarrollar y mantener la confianza mutua es fundamental para garantizar el éxito a la hora de lanzar un nuevo enfoque de visibilidad. En concreto, hay tres componentes que son necesarios para generar confianza durante este cambio:

Comunicación transparente: Tanto en la fase de planificación como en la de implementación, los líderes deben comunicar con claridad los datos que pretenden recopilar, las expectativas de uso de estos datos y cualquier cambio en la estrategia que se produzca a lo largo del camino.

Acceso a los datos y la información: Una vez que hayan determinado cómo recopilarán la información, es importante crear procesos que garanticen que la información se comparta con todas las partes interesadas previstas de manera oportuna y de una manera que parezca relevante y que apoye el trabajo en cuestión.

Acciones y ajustes en tiempo real: Por último, los líderes deben tomar medidas en función de los datos que recopilan. Esto también significa colaborar con los directivos y los empleados para identificar las oportunidades de mejora continua y crear circuitos de retroalimentación que integren las reacciones de los empleados, los resultados empresariales y las opiniones de otros líderes y expertos.

Por supuesto, hay formas más y menos eficaces de implementar cada uno de estos tres elementos. Sin un nivel mínimo de transparencia, acceso y medidas basadas en los datos, los empleadores corren el riesgo de explotar a los empleados y perder su confianza por completo. Sin embargo, los líderes más eficaces van más allá de este mínimo y capacitan activamente a todas las partes interesadas pertinentes para que desempeñen un papel activo a la hora de mejorar sus propios flujos de trabajo y abordar los desafíos de toda la organización. La siguiente tabla ilustra este espectro de enfoques y su impacto en la capacidad de los líderes para generar confianza:

Informado, comprometido, empoderado

La forma en que aborde la visibilidad de los datos de los empleados determinará hasta qué punto es capaz de generar confianza.

Informado
(confianza básica)

Comprometido
(confianza creciente)

Empoderado
(la mayoría de confianza)

Transparencia

Informado
(confianza básica)

Los empleados reciben información por escrito de los datos que se recopilan y los que no.

Comprometido
(confianza creciente)

Los datos se anonimizan, se agregan y se comparten con los empleados. Las bases y los objetivos se establecen en toda la organización.

Empoderado
(la mayoría de confianza)

Los líderes proporcionan actualizaciones periódicas a la organización y comparten los datos relevantes, los avances en relación con las metas y las próximas acciones.

Acceso

Informado (confianza básica)

Algunas partes interesadas tienen acceso a los datos.

Comprometidos (confianza creciente)

Los líderes y los directivos tienen acceso a los datos pertinentes a su equipo o función.

Empoderado (la mayoría de la confianza)

Los líderes, los gerentes y los empleados tienen acceso a todos los datos relevantes para mejorar su forma de trabajar.

Acción

Informado (confianza básica)

Las modificaciones e intervenciones se realizan con una conexión mínima con la información respaldada por datos.

Comprometidos (confianza creciente)

Los datos se integran y se ponen en práctica en un proceso de gestión del rendimiento para impulsar las decisiones estratégicas de alto nivel.

Empoderado (la mayoría de la confianza)

Los datos se utilizan en toda la fuerza laboral para impulsar la resolución colaborativa de problemas. Los líderes, los directivos y las personas son responsables de crear planes de acción basados en información respaldada por datos.

Si los empleadores no tienen la visibilidad que necesitan, se perderán valiosas oportunidades de ofrecer formación, optimizar los flujos de trabajo e invertir en nuevas tecnologías fundamentales. Pero si los empleados no tienen la flexibilidad que necesitan, perderán la confianza en sus líderes, se frustrarán por la falta de autonomía y se comprometerán menos. El desafío al que se enfrentan los líderes actuales es considerar detenidamente estas dinámicas interconectadas e identificar e implementar las formas de flexibilidad y visibilidad que capacitarán a sus equipos y serán más eficaces para su empresa.