Cómo han cambiado las empresas con éxito durante la pandemia

Personal de HBR

En estos tiempos difíciles, hemos hecho varios de nuestros artículos sobre el coronavirus gratis para todos los lectores. Para recibir todo el contenido de HBR en su bandeja de entrada, regístrese en el Alerta diaria boletín.

La recesión económica casi instantánea provocada por el cierre de la COVID-19 ha causado estragos en las empresas grandes y pequeñas. También se dice que nuestro propio modo de vida está amenazado. Sobre la base de amplias proclamaciones sobre «el fin de los desplazamientos», «la caída del comercio minorista» y «el colapso de la globalización», muchos ejecutivos han llegado a suponer que todo cambiará. En consecuencia, se supone que la receta para sobrevivir es una transformación total de toda la empresa o, si no, declararse en quiebra.

La realidad de cómo las empresas hacen frente a la crisis y se preparan para la recuperación cuenta una historia muy diferente, una de girando a modelos de negocio que conducen a la supervivencia a corto plazo junto con la resiliencia y el crecimiento a largo plazo. El giro es un movimiento lateral que crea suficiente valor como para que el cliente y la empresa lo compartan.

Pensemos en Spotify, el líder mundial en streaming de música. En principio, este tipo de plataformas tienen todos los ingredientes para tener éxito en la economía confinada: clientes atrapados en sus casas que quieren escapar de una realidad deprimente escuchando canciones transmitidas sin problemas a un dispositivo de reproducción sin necesidad de distribución física.

Lectura adicional

• 

  Coronavirus: liderazgo y recuperación

  Liderazgo y gestión de personas Libro

  22.95

  View Details

Sin embargo, la empresa sueca se esforzó por encontrar un giro que le permitiera superar un problema básico: a diferencia de Apple Music, Spotify depende desproporcionadamente de los usuarios gratuitos que deben escuchar los anuncios. Antes de la pandemia, la empresa pensaba que los ingresos por publicidad crecerían incluso más rápido que la base de usuarios gratuitos, lo que contribuiría de manera clave a los resultados. Aunque el modelo ya daba algunos signos de madurez, sus limitaciones no se hicieron evidentes hasta que llegó la pandemia y los anunciantes recortaron sus presupuestos.

Un giro que hizo Spotify en respuesta fue ofrecer contenido original, en forma de podcasts. La plataforma permitió a artistas y usuarios subir más de 150 000 podcasts en solo un mes, y ha firmado acuerdos exclusivos de podcasts con famosos y ha empezado a crear listas de reproducción. El cambio de estrategia significa que Spotify podría convertirse más en un creador de tendencias. Por fin, la empresa está redoblando su apuesta por la receta no tan secreta de Netflix para el éxito en un negocio en el que los propietarios de los derechos de autor disfrutan de márgenes saludables mientras los streamers que juegan exclusivamente luchan por ser rentables.

No cabe duda de que la rotación funciona en las plataformas digitales, pero ¿ayuda a las empresas tradicionales? Examinemos el mundo de los restaurantes. Se han visto golpeados por el encierro, y muchos propietarios se están planteando cerrar definitivamente. La forma habitual de pensar en los restaurantes es imaginarse una zona de estar junto a la cocina. Sin embargo, los restaurantes son cocinas cuya producción se puede entregar a los clientes de varias maneras y utilizando varios tipos de modelos de negocio. Comida en casa, comida para llevar, entrega a domicilio y servicio de catering son solo la punta del iceberg.

Un giro sería ofrecer una tarifa plana para un número fijo de comidas a la semana o al mes, con opciones de menú limitadas. Los restaurantes podrían aumentar sus márgenes a medida que aprendieran a gestionar la demanda cautiva. Otro giro sería ofrecer una combinación de platos precocidos con acompañamientos o complementos que pudieran prepararse en casa con los ingredientes suministrados por el restaurante. El restaurante podría enviar un enlace a un vídeo que guíe al cliente durante la preparación, incorporando así un elemento experiencial y de aprendizaje. Los envíos pueden hacerse en cantidades lo suficientemente grandes como para varias comidas en una semana determinada. Ambos cambios llevarían a una mayor variedad de modelos de negocio, que podrían convertirse en una característica permanente del panorama de los restaurantes, especialmente si la tendencia al trabajo remoto desde casa se consolida a largo plazo.

La crisis también ha provocado la ruptura de las cadenas de suministro, como se refleja en las ominosas imágenes de las estanterías vacías de los supermercados, un vacío que ofrecía a los pequeños agricultores una vacante única. Tras ver caer en picado sus ventas en restaurantes y tiendas especializadas durante el confinamiento, muchas pequeñas granjas se han centrado en las necesidades de los consumidores confinados en sus hogares. Este giro requiere inversiones en tecnología de la información, marketing y logística que podrían resultar rentables a largo plazo si la tendencia a acortar las cadenas de suministro gana impulso. Como alternativa, algunos granjeros y tiendas locales están acudiendo en masa a Shopify, la plataforma de comercio electrónico canadiense, que ha registrado un auge de la actividad de comercio electrónico a distancias de menos de 15 millas entre vendedores y compradores, un segmento del mercado en línea que gigantes como Amazon han descuidado tradicionalmente. El eje clave de Shopify ha sido ofrecer un paquete integral de servicios basado en la nube que ayude a los vendedores a gestionar los gastos, pagar las facturas, anticipar los problemas de flujo de caja y optimizar las entregas.

También hemos visto a las grandes empresas tradicionales girar durante la crisis. A medida que la demanda de productos esenciales se ha disparado, la potencia de bienes de consumo Unilever ha dado un giro para priorizar sus marcas de alimentos envasados, limpiadores de superficies y productos de higiene personal por encima de otros productos, como el cuidado de la piel, donde la demanda ha caído. La empresa aún no sabe qué cambios podrían pasar a ser permanentes. Si el auge del trabajo a distancia se mantiene, Unilever podría darse cuenta de que algunos de sus ejes se mantienen en vigor. De hecho, el paso hacia el consumo doméstico podría requerir un reposicionamiento no solo de las marcas de alimentos sino también de las ofertas de cuidado personal.

Una amenaza aún mayor para las marcas establecidas es el aumento de la voluntad de los consumidores de experimentar con diferentes ofertas durante la crisis. Los consumidores obligan a las marcas y a las empresas a un estándar más alto que antes, favoreciendo a quienes perciben que hacen más por la sociedad. Empresas como Unilever y Procter & Gamble, cuyas carteras incluyen cientos de marcas, no tienen más remedio que dar un giro en respuesta. La lealtad a la marca ya no puede darse por sentada y puede que sea necesario reposicionar la marca en muchos casos. Pero el propósito de la marca y los mensajes tendrán que modificarse lateralmente, no revisarse, porque los consumidores están cada vez más interesados en la seguridad, la experiencia y la comodidad como resultado de la pandemia.

No todos los pivotes se traducen en un buen desempeño empresarial. Se necesitan tres condiciones para que esos movimientos laterales funcionen. En primer lugar, un giro debe alinear a la empresa con una o más de las tendencias a largo plazo creadas o intensificadas por la pandemia, como el trabajo remoto, las cadenas de suministro más cortas, el distanciamiento social, la introspección del consumidor y la mejora del uso de la tecnología. Por ejemplo, si el distanciamiento social sigue siendo la norma en un futuro próximo, la plataforma de citas casuales Tinder tendrá que seguir a sus competidores Bumble y Facebook Dating para ofrecer citas por vídeo.

En segundo lugar, un giro debe ser una extensión lateral de las capacidades actuales de la empresa, que consolide —no socava— su intención estratégica. Ante el repentino colapso de los viajes, Airbnb actuó rápidamente para ayudar a los anfitriones económicamente y ponerlos en contacto con posibles huéspedes. Los anfitriones ahora pueden ofrecer eventos en línea centrados en la cocina, la meditación, la arteterapia, la magia, la composición de canciones, las visitas virtuales y muchas otras actividades, y los usuarios se unen por un módico precio. Este giro representa un paso más en la evolución del enfoque de Airbnb, pasando de su modelo de negocio tradicional de facilitar la búsqueda de parejas entre anfitriones y huéspedes a su paso a convertirse en una plataforma de estilo de vida completa. En el futuro, las experiencias en línea podrían ayudar a los viajeros a descubrir nuevos destinos y actividades in situ y ayudar a los anfitriones a ofrecer un mejor servicio. Airbnb podría convertirse en una plataforma que la gente utilice no solo para organizar sus próximas vacaciones, sino para desarrollar una mentalidad cosmopolita a lo largo del año, aprender sobre otras culturas a distancia y celebrar la diversidad del mundo a diario.

En tercer lugar, los pivotes deben ofrecer un camino sostenible hacia la rentabilidad, uno que preserve y mejore el valor de la marca en la mente de los consumidores. La crisis económica provocada por la pandemia no significa necesariamente el fin de industrias o empresas enteras. Elimina los modelos de negocio que no logran girar hacia la nueva realidad, caracterizada por cadenas de valor más cortas, trabajo remoto, distanciamiento social, introspección del consumidor y un mejor uso de la tecnología.

Si nuestro contenido le ayuda a hacer frente al coronavirus y otros desafíos, por favor, considere suscribirse a HBR. La compra de una suscripción es la mejor manera de apoyar la creación de estos recursos.