Cómo las empresas B2B pueden hacer bien las ventas omnicanal

Durante las primeras fases de la pandemia, muchas empresas B2B consideraron las interacciones remotas como un parche temporal, una forma de mantenerse en contacto con los clientes mientras los representantes de ventas estaban confinados en sus oficinas centrales. Ahora está quedando claro que la omnicanalidad llegó para quedarse y muchas empresas no están preparadas para este cambio permanente.

La última Investigación de pulsos B2B de McKinsey muestra que dos tercios de los compradores estadounidenses optan por las interacciones humanas remotas o el autoservicio digital en las distintas etapas de su proceso de toma de decisiones, como identificar, buscar, revisar y evaluar a los nuevos proveedores, así como para hacer pedidos y repedidos. Si bien este cambio se debe en parte a los requisitos de confinamiento y distanciamiento relacionados con la Covid, está en sintonía con una tendencia más amplia que es anterior a la pandemia. En los últimos cinco años, el número de canales que utilizan los compradores B2B se ha duplicado, pasando de 5 en 2016 a 10 en 2021. Y un asombroso 94% de los encuestados afirma que el nuevo modelo de venta omnicanal es tan eficaz o más eficaz que el modelo de venta anterior.

Aunque los compradores B2B están entusiasmados con las interacciones omnicanal, también tienen muy claro lo que quieren de los proveedores y están dispuestos a cambiarse si no se ofrecen productos «imprescindibles». Por ejemplo, el 82% de los responsables de la toma de decisiones B2B buscará activamente un nuevo proveedor si no se ofrece una garantía de rendimiento. Sin embargo, los jugadores que optan por la omnicanalidad no solo pueden atraer nuevos clientes sino también retener a los existentes, lo que se traduce en mayores ingresos, menores costes de servicio, mejores puntuaciones de satisfacción de los clientes y tasas de abandono reducidas.

La clave es tener una visión completa de cada cliente

Los compradores B2B esperan el mismo nivel de servicio omnicanal y flexibilidad que cuando compran en su vida personal. Quieren poder ir de un canal a otro a medida que avanzan en su proceso de compra. Puede que empiecen por investigar sus opciones en el sitio web de un proveedor o en una plataforma de redes sociales. Cuando surgen preguntas, quieren poder abrir un chat, llamar a un representante de ventas o recibir una llamada en unas horas y esperan que el representante de ventas esté al tanto de su historial, siempre que haya accedido a recopilación de datos. Puede que quieran que un especialista se reúna con ellos in situ en su planta para seleccionar el producto o la solución perfecta para sus propósitos.

Muchos actores del B2B tienen problemas con la implementación de las interacciones omnicanales porque tratan los canales como silos («multicanal») y no como un conjunto de herramientas interconectadas que un cliente puede querer utilizar en diferentes etapas del proceso de toma de decisiones o en diferentes momentos de la relación con un proveedor («omnicanal»). Para permitir un viaje omnicanal perfecto de principio a fin, los jugadores B2B debe crear una visión completa de cada cliente y entregar mensajes coherentes en todos los canales. Los vendedores omnicanal de éxito utilizan herramientas de CRM que proporcionan visibilidad de todo el recorrido del cliente. Estas herramientas les permiten combinar clientes potenciales de diferentes departamentos y canales de ventas. Basándose en este tipo de transparencia, pueden crear una experiencia perfecta para los clientes y pueden recompensar a los representantes de ventas independientemente de dónde el cliente haga la compra final.

Cinco factores de éxito para pasar a la venta omnicanal

Hemos observado cinco elementos para una transición exitosa de un modelo multicanal, en el que varios canales existen uno al lado del otro, a un modelo omnicanal totalmente integrado. Los factores en común entre las empresas de éxito que hacen este cambio son centrarse en el cliente, un enfoque holístico, la gestión proactiva de los conflictos de los canales, una base digital sólida y una colaboración ágil en todas las funciones.

Centrarse en el cliente:

Para crear una experiencia de cliente fluida y atractiva, los pioneros sitúan a los clientes y sus necesidades en el centro de su oferta omnicanal. Más de la mitad de las empresas B2B de EE. UU. realizan una exhaustiva investigación primaria para entender mejor el proceso de toma de decisiones de los clientes, y las empresas con mejor desempeño tienen más probabilidades de hacerlo que las empresas de crecimiento más lento. Revisan los registros de transacciones y llevan a cabo investigaciones específicas para llegar a entender claramente las preferencias de los clientes en cada punto de contacto y fase del proceso de toma de decisiones. Crean perfiles de clientes completos y totalmente integrados y gestionan las relaciones en todos los canales. Por ejemplo, una gran empresa de tecnología se enfrentaba a una presión cada vez mayor por parte de la competencia más pequeña y muy centrada en los clientes. En respuesta, la empresa rediseñó su experiencia de cliente y volvió a poner a los clientes en el centro de sus actividades mediante el diseño, la creación y el funcionamiento de una plataforma digital de experiencia del cliente. Se llevó a cabo un proyecto piloto correspondiente con más de 450 clientes para permitir una mejor identificación de las necesidades de los clientes y recomendaciones de soluciones más específicas. El programa se tradujo en una mayor satisfacción, una reducción de la pérdida de clientes y un aumento de las ventas digitales.

Un enfoque holístico:

Una de cada tres empresas B2B redefinió el papel de cada canal de ventas en la estrategia general de comercialización de su empresa el año pasado. Una empresa de productos químicos especializados desarrolló una estrategia holística y omnicanal B2B que se adaptó a las necesidades y características específicas del modelo de negocio y la base de clientes de la empresa. El proceso implicó la creación de tres canales de venta distintos (ventas de campo, ventas internas y distribución) y un enfoque claro de asignación de canales. Para lograr un enfoque verdaderamente holístico, los canales se complementaron con tres funciones de apoyo a lo largo del recorrido del cliente, que abarcaban todos los canales y permitían una experiencia perfecta:

1. Se creó una función de generador de clientes potenciales para generar clientes potenciales a gran escala en todos los canales mediante escaneos de mercado y aprovechando la inteligencia empresarial.
2. La presencia en Internet se mejoró para satisfacer las necesidades de los clientes a lo largo del proceso de compra digital a través de varias plataformas digitales, como el sitio web de la empresa, los perfiles en las redes sociales y un portal de comercio electrónico.
3. Un equipo de servicio de atención al cliente dedicado ayudó a los clientes con los pedidos y la gestión logística.

En general, este enfoque holístico permitió a la empresa aumentar el número y la frecuencia de las interacciones con los clientes con la información digital de apoyo, mejorar el alcance y la relevancia de la empresa a través de plataformas externas y generadores de clientes potenciales, y ofrecer a los clientes más flexibilidad al ofrecer pedidos en línea a todos los clientes.

Gestión proactiva de conflictos de canales:

Muchas empresas afirman que se han enfrentado a cada vez mayores desafíos de competencia en los canales como resultado de las funciones de ventas sobre el terreno que trabajan desde casa, de forma similar a las ventas internas, y están muy preocupadas por sus relaciones con los distribuidores, lo que ha sofocado el progreso del comercio electrónico. Los mejores en omnicanalidad no evitan los conflictos. Más bien, lo abordan de forma proactiva, utilizando la segmentación para encontrar la combinación perfecta entre los canales, los clientes y los productos o servicios. Esto es lo que hizo una empresa de tecnología industrial cuando aumentó las ventas directas en línea para generar más ingresos y aumentar los márgenes, reducir la dependencia de los distribuidores externos y mejorar las relaciones con los clientes. La empresa necesitaba entender y mitigar el riesgo de conflictos de canal, especialmente con los concesionarios. Mapeó el proceso de toma de decisiones de los clientes por segmento con la ayuda de investigaciones cuantitativas y entrevistas. Los segmentos se definieron en función de factores como la preferencia de interacción, el tamaño medio de los pedidos, la frecuencia de compra y el valor esperado de por vida. La empresa también modeló el impacto económico del traslado de productos de un canal a otro (por ejemplo, de los distribuidores a la venta directa o de las ventas tradicionales al comercio electrónico). También aplicó juegos de guerra para determinar cómo las partes interesadas podrían responder a una nueva estrategia de canal. Basándose en estas acciones, el grupo de trabajo omnicanal de la empresa pudo recomendar canales específicos para diferentes productos y segmentos de clientes.

Ventas y marketing con tecnología digital:

Las transformaciones omnicanal exitosas tienen una base digital sólida. Esto requiere invertir en la tecnología adecuada (hardware y software) y una conexión sólida entre las ventas y la TI, lo que permita a las organizaciones realizar mejoras significativas en la analítica avanzada y en las herramientas de venta más recientes. Otro factor de éxito importante es la implementación de la automatización del marketing con el análisis digital (por ejemplo, para las ventas cruzadas o adicionales y los precios dinámicos). Los actores principales también utilizan el marketing y las ventas digitales para impulsar la personalización a gran escala. Una distribuidora de insumos agrícolas logró importantes aumentos de ingresos y rendimiento mediante una transformación omnicanal centrada en la digitalización y el análisis. En concreto, la empresa implementó nuevos flujos de datos para ofrecer a los equipos de ventas herramientas más precisas para la generación de clientes potenciales. Este objetivo se logró mediante la combinación de tres iniciativas:

1. Se utilizaron varias fuentes de datos para crear listas digitales que se entregaban directamente a cada vendedor.
2. Los datos y análisis avanzados apoyaron la creación de paneles en vivo para hacer un seguimiento del rendimiento y la captura de valor.
3. Se utilizaron listas de clientes potenciales personalizadas para apoyar el marketing digital y las campañas para aumentar las conversiones.

La nueva plataforma estaba respaldada por una pila de datos y tecnología flexible y escalable para garantizar el éxito a largo plazo.

Colaboración interfuncional ágil:

Las empresas de éxito implementan formas ágiles de trabajar en las funciones comerciales y de crecimiento. Un factor crucial es atraer o desarrollar el talento adecuado y lograr que personas de diferentes orígenes trabajen juntas. Una empresa de viajes centrada en la colaboración ágil para crear una plataforma B2B exitosa en solo cuatro meses. Implicaba crear equipos ágiles e interfuncionales con desarrolladores, diseñadores y directores de productos y negocios. Las reuniones semanales con los patrocinadores del proyecto ayudaron a acelerar el proceso de toma de decisiones y permitieron a la empresa eliminar rápidamente los obstáculos. Se realizaron demostraciones para ilustrar los nuevos procesos y generar entusiasmo en la organización. Además, la estrecha colaboración entre los departamentos de marketing y comercial garantizó el desarrollo de una plataforma de última generación.

Una evaluación de madurez omnicanal

Para impulsar los esfuerzos de transformación omnicanal específicos, las empresas deberían empezar por evaluar su nivel de madurez omnicanal. Este tipo de evaluación permite a las empresas priorizar las inversiones a medida que se embarcan en un esfuerzo de transformación omnicanal.

Nivel 1: lanzamiento omnicanal.

Las empresas de este nivel aspiran a ofrecer a los clientes una experiencia omnicanal más integrada. Existen varios canales, pero funcionan en gran medida de forma aislada, más que como parte de una experiencia de cliente perfecta. Las empresas de nivel 1 que buscan superar el pensamiento aislado deberían centrarse en la reimaginación y la implementación de los viajes de extremo a extremo centrados en el cliente. Además, se deben definir descripciones detalladas de las funciones clave (como representantes de campo, ventas internas y atención al cliente). Además, debería crearse un mecanismo para gestionar los conflictos entre canales (por ejemplo, mediante la segmentación y los incentivos multicanal).

Nivel 2: aceleración omnicanal.

Existe un modelo omnicanal. Ahora la empresa busca diferenciar su enfoque de comercialización y aprovechar la analítica para alcanzar el siguiente nivel de crecimiento. Las empresas de nivel 2 que aspiran a aprovechar la analítica para alcanzar el siguiente nivel de crecimiento deben tener en cuenta los beneficios de automatización de marketing y ventas. Esto puede incluir la automatización de las partes estándar del proceso de venta (por ejemplo, con los chatbots impulsados por la IA) o la implementación de la personalización de sitios web. La información basada en los datos se puede aprovechar en todos los canales para generar clientes potenciales y captar el crecimiento. La transferencia de la analítica digital a otros canales de venta (por ejemplo, la planificación del territorio) puede resultar útil.

Nivel 3: Lanzamiento o aceleración del comercio electrónico.

Ya existen varios canales y funcionan juntos a la perfección. Lo único que falta es un canal digital y de comercio electrónico eficaz. Para las empresas de nivel 3 que buscan crear su propio portal de comercio o asociarse con un mercado de comercio electrónico, el enlace a otros canales es crucial. Muchas empresas B2B crean sus sitios web como soluciones independientes. Si bien esto puede funcionar bien para los clientes nuevos que solo están en línea, puede provocar frustración entre los clientes actuales. Las principales empresas B2B utilizan plataformas de última generación basadas en la nube para integrar los datos de los clientes en todos los canales en tiempo real. Y lo que es más importante, redefinen la función del representante de ventas y reconocen que las funciones de ventas tradicionales han evolucionado y se han convertido en una función híbrida general. Los puestos de ventas híbridos y digitales son los que más rápido crecen, superando al crecimiento en los puestos más tradicionales, como las ventas de campo.

Hacer bien la omnicanalidad está lejos de ser trivial, pero vale la pena. El compromiso de toda la empresa con la excelencia omnicanal puede cambiar las reglas del juego para las empresas B2B. Los pioneros no solo estarán en mejores condiciones para defenderse de la competencia, sino que también podrán ahorrar costes, aumentar la satisfacción de los clientes, reducir la pérdida de clientes y hacer crecer sus negocios_._

Los autores reconocen las contribuciones de Jan-Christoph Köstring, David Sprengel, Candace Lun Plotkin, Yvonne Graf, Cornelius Grupen y Julia Katharina Schmidt.