Los de alto rendimiento también necesitan comentarios

¿Le da miedo dar comentarios?

Mucha gente lo hace. Algunos incluso ponerse ansioso antes de una conversación de comentarios.

Para esos nuevo en la dirección, las discusiones con comentarios pueden parecer otro punto tedioso de su lista, algo que tiene que hacer, pero que no necesariamente le gusta. Puede que le preocupe cómo reaccionará su empleado ante sus comentarios, especialmente si se trata de una conversación difícil. Puede que incluso se pregunte si los empleados realmente valoran sus palabras o piensan ponerlas en práctica.

Si tiene estas ideas, he aquí una comprobación de la realidad: a sus empleados sí les importa, especialmente su personas de alto rendimiento.

Según un artículo de investigación, «El valor de la productividad sin estrés», de Aprendizaje crucial, los jugadores de alto rendimiento son los héroes de un equipo y, a menudo, generan más del 60% de la producción. Las investigaciones muestran que estas superestrellas puede ofrecer un 400% más de productividad que sus compañeros, y simplemente estar cerca Los trabajadores de alto rendimiento tienen el potencial de aumentar la producción de otros trabajadores en un 15%.

Esto significa que sus altos jugadores son fundamentales para el éxito de su equipo y que debe hacer un esfuerzo por retenerlos. Una parte de eso implica ofrecer comentarios valiosos que les ayuden a aprender y crecer, como muestran los datos, este grupo es muy motivado por los comentarios. También es probable que cambien de puesto y busquen otras oportunidades cuando no reciben un entrenamiento de calidad en sus funciones actuales.

A pesar de esto, los de alto rendimiento recibir comentarios de baja calidad de forma constante que sus colegas, siendo lo peor para las mujeres de alto rendimiento. Los gerentes suelen gastar el la mayoría de sus esfuerzos intentando mejorar la producción de los de bajo rendimiento. El problema se produce cuando esos esfuerzos llevan al gerente a no intervenir demasiado con los demás miembros del equipo. Dadas las importantes contribuciones que hacen las personas con alto rendimiento, debe tratar de equilibrar sus esfuerzos de retroalimentación y asegurarse de no pasar por alto las necesidades de los mejores empleados.

Estas son cinco medidas que puede tomar para asegurarse de que su enfoque de comentarios es justo y mantiene la participación de los mejores talentos, junto con ejemplos de cómo darles su opinión.

No se detenga en los comentarios constructivos

Es fácil saltarse los comentarios críticos cuando se trata de jugadores estrella. Con tantas cosas en su lista de tareas pendientes, puede que se sienta tentado a decir: «Lo está haciendo muy bien» y seguir adelante, sin tener en cuenta dónde podrían crecer. También le preocupa que los desanime diciendo algo negativo, pero ambas cosas son errores.

Dar comentarios constructivos a los de alto rendimiento los mantiene comprometido y motivado. Investigación sobre lo que quieren las personas con alto rendimiento en el trabajo demuestra que el 50% quiere «al menos una reunión mensual con sus directivos» que les ayude a obtener información y mejorar en sus funciones.

Así que, aunque su empleado esté haciendo un buen trabajo, considere en qué áreas de su trabajo o desempeño aún tiene que mejorar. Pregúntese: ¿Cuáles son sus objetivos y cuáles son los objetivos del equipo? ¿Cómo pueden esforzarse para alcanzar esas metas, más allá de lo que están haciendo actualmente? ¿Qué los convertiría en un trabajador, miembro de equipo o líder aún más fuerte?

En lugar de: «Hizo un gran trabajo al presentar toda la información. Sin notas».

Este comentario no solo no está claro (¿en qué le fue exactamente «muy bien» al empleado?) , pero le faltan ejemplos concretos. No le dice a su alto rendimiento qué funciona o no, en la forma en que se presenta ni en qué se relacionan esas acciones con sus objetivos.

Pruebe: «Su análisis del proyecto y su resultado fue claro y detallado. Cuando tuvimos que tomar una decisión al final de la reunión, esos datos facilitaron mucho el análisis de nuestras opciones. Pero me he dado cuenta de que descartó varias preguntas del equipo durante la presentación. Sé que estaba ansioso por demostrar su argumento, pero en futuras reuniones me gustaría que colaborara más. Cuando está dispuesto a abordar contraargumentos u opiniones diferentes a las suyas, eso ayuda a aumentar su credibilidad como líder y demuestra que está abierto a nuevas ideas. Esas cosas son fundamentales para colaborar y encontrar las soluciones más inteligentes a cualquier problema».

Este comentario es específico, claro y aplicable. Le dice a sus empleados de alto rendimiento qué es lo que han hecho bien, en qué tienen que trabajar para seguir creciendo y por qué.

Evite el lenguaje de todo o nada

Es importante que se asegure de que sus comentarios no incluyen lenguaje exagerado como «siempre contribuye» o «nunca pierde una oportunidad». Los directivos suelen escribir comentarios exagerados porque intentan recalcar un punto, pero la hipérbole puede socavar la credibilidad de sus palabras, es decir, porque es incorrecta. Rara vez «siempre» o «nunca» describen con precisión la actuación o las acciones de una persona.

Con todos los empleados (no solo con alto rendimiento), también querrá dejar de usar un lenguaje con una mentalidad fija, como «no se le da bien enviar mensajes» o «es creativo y no analítico». Este tipo de comentarios comunican la idea de que las habilidades y la inteligencia de un empleado son fijas e inmutables, lo que puede resultar desmotivador o hacer que sienta que no tiene espacio para crecer o cambiar. Cuando esto ocurre, las personas con alto rendimiento, en particular, pueden desanimarse o buscar formas alternativas de crecer.

En lugar de:» Sus preguntas en la reunión de la semana pasada fueron estupendas. Siempre se le da bien hacer preguntas y rara vez pierde la oportunidad de demostrar sus habilidades de pensamiento estratégico».

Este comentario es un poco superfluo. No le dice al alto rendimiento lo que realmente le gustó de sus preguntas y por qué hacer preguntas es importante o valioso en su papel.

Pruebe: «En la reunión de estrategia de la semana pasada, sus preguntas de investigación sobre la nueva hoja de ruta de productos abrieron un importante debate que nos ayudó a definir nuestra orientación para el cuarto trimestre. Agradezco que se haya presentado con curiosidad y espíritu de equipo y que nos haya ayudado a todos a elaborar un plan mejor».

Esto ancla los comentarios en ejemplos concretos. Es específico y explica qué pasa con las preguntas que tuvieron éxito y por qué. Proporcionar comentarios de esta manera ayudará no solo a generar confianza y credibilidad, sino también a sentar las bases para el crecimiento de su alto rendimiento.

No se ponga demasiado personal

Una trampa de comentarios común es dar comentarios basados en la personalidad. Es más probable que caiga en esta trampa con personas de alto rendimiento en las que confíe o con las que tenga una relación cómoda. Por ejemplo, decirle a alguien: «Es la persona que más ayuda de nuestro equipo» se centra en un rasgo de personalidad más que en el impacto de su desempeño en la empresa.

Esto es especialmente problemático para las mujeres, que son Un 22% más de probabilidades recibir comentarios sobre su personalidad que los hombres. Cuando las mujeres con alto rendimiento reciben comentarios sobre su personalidad, también afecta a sus oportunidades de crecimiento, ya que pierden los comentarios que son relevantes y específicos para desarrollar sus habilidades para su puesto.

En lugar de: «Es tan amable y es un placer trabajar con usted».

Es un cumplido, no un comentario. Se centra en un rasgo de la personalidad y no en los puntos fuertes del empleado ni en las acciones reales que hacen que sea agradable trabajar con él. Tampoco está claro por qué o cómo ser «amable» o «una alegría» es relevante para su crecimiento, o si es que lo es.

Pruebe: «Su comunicación clara y su disposición a colaborar con el equipo de ventas en su campaña más reciente nos ayudaron a elaborar una propuesta más coherente y a mejorar nuestras relaciones con los clientes. Trabajemos juntos para encontrar más oportunidades como esta, de modo que pueda seguir desarrollando sus habilidades de liderazgo interfuncional».

Estos comentarios desvían la atención de los rasgos de la personalidad y se centra en las habilidades y los comportamientos. Destaca los logros de los empleados, les da el reconocimiento que se merecen y explica cómo tienen que seguir creciendo. Este tipo de comentarios son clave para mantener a las personas de alto rendimiento comprometidas y comprometidas con su organización.

Tenga cuidado de reforzar los estereotipos negativos

Los comentarios no tienen que ver solo con el desempeño, sino que dan forma a la forma en que sus empleados se ven a sí mismos, a su trabajo y a su liderazgo. Para los artistas de alto nivel de grupos históricamente subrepresentados, sus palabras pueden tener más peso. Estas personas pueden ser más susceptibles a internalizar los comentarios que se convierten en una amenaza estereotipada, una experiencia psicológica que se produce cuando una persona siente estrés o ansiedad por confirmar los estereotipos negativos sobre sus grupos raciales, étnicos, de género o culturales.

Una investigación sobre la internalización de la retroalimentación encontró que las mujeres de alto rendimiento son siete veces más probabilidades de internalizar estereotipos negativos como «ser demasiado emocional en el trabajo», lo que puede limitar su confianza y su crecimiento profesional. Otro estudio sobre las mujeres en puestos de liderazgo descubrió que la amenaza estereotipada puede reducir la percepción de la capacidad de liderazgo de las mujeres e impedir que desempeñen ese tipo de funciones. Además, las personas con alto rendimiento subrepresentadas tienen más probabilidades de recibir comentarios sesgados que las etiqueten con términos negativos como «poco agradable» o «difícil».

Investigar también descubrió que el 42% de los empleados negros recuerdan que los calificaron de «poco agradables» en los comentarios, mientras que los empleados blancos tienen dos veces más probabilidades de que los llamen «agradables» que cualquier otro grupo en el trabajo.  Estas etiquetas pueden socavar incluso a las personas con más talento y reforzar los estereotipos sobre grupos específicos.

Para retener y potenciar a sus mejores talentos, tenga en cuenta los comentarios que da y de que pueden reforzar los estereotipos o sesgos negativos.

En lugar de: «A sus compañeros les resulta difícil trabajar con usted».

Estos comentarios no están respaldados por ejemplos y no relacionan el comportamiento del empleado con ningún resultado. Tampoco refleja ningún cambio que esté buscando. No es probable que un empleado que escuche estos comentarios se los tome bien, ya que no tienen pruebas fundamentales e incluso se le puede percibir como sesgado.

Pruebe: «Durante las discusiones de nuestro equipo, he notado que tiende a cerrar rápidamente las ideas de los demás antes de entenderlas del todo. Esto hace que sus compañeros se sientan despedidos y afecta a su confianza en su capacidad de colaboración. Trabajemos para fomentar un diálogo más abierto para asegurarnos de que se escuchan las ideas de todos antes de decidir el enfoque correcto. Estoy aquí para ayudarlo a encontrar formas de mejorar esto en nuestras conversaciones».

Estos comentarios son constructivos y se centran en el comportamiento que desea que cambie, así como en los ejemplos de cuándo se ha producido y su impacto. No etiqueta al empleado como «difícil», sino que le da una acción para mejorar.

Trazar caminos claros para el crecimiento

El crecimiento profesional no debería parecer un misterio para sus empleados. Claridad sobre lo que se necesita para alcanzar sus objetivos mantiene a la gente motivada. Las sesiones de comentarios son oportunidades para planificar no solo los ascensos, sino también los proyectos de desarrollo profesional, las funciones interfuncionales y las oportunidades de tutoría que se ajusten a sus aspiraciones.

Esto es aún más importante para las mujeres de alto rendimiento y las personas no binarias, ya que la investigación muestra que un número desproporcionado de ellos no saben lo que se necesita para su próximo ascenso, lo que indica una brecha que hay que cerrar para evitar la frustración y la pérdida de oportunidades. Sus encuentros individuales son un buen momento para reforzar que se dedica a ayudar a sus empleados de alto rendimiento a crecer y a conseguir las oportunidades que desean.

En lugar de: «Siga con el buen trabajo, va por buen camino».

Este comentario no es lo suficientemente específico como para ser útil. Hace referencia vagamente al futuro y no explica lo que se necesitará para que un buen desempeño pase al siguiente nivel o, por ejemplo, que lo elijan para proyectos y tareas de alta prioridad.

Pruebe: «Hizo un gran trabajo al comunicarse con nuestros clientes en la última iniciativa. Sé que fue difícil trabajar con ellos y que demostró paciencia y compasión. Me encantaría que dirigiera el próximo proyecto de integración de clientes. Le ayudará a demostrar su capacidad para gestionar transacciones más complejas y lo posicionará bien para el puesto de director sénior del que hemos estado hablando. Vamos a detallar las habilidades y los hitos exactos que necesita alcanzar para lograrlo».

Esto es un ejemplo claro de lo que el empleado hace bien y de por qué se ha ganado esta nueva oportunidad. También les proporciona una hoja de ruta detallada para avanzar, lo que alimenta la ambición de los altos empleados y les ayuda a visualizar y planificar su futuro dentro de la organización.

Seguir estos consejos puede resultar útil para dar comentarios a todos sus empleados. Pero tiene que asegurarse de no pasar por alto a sus empleados de alto rendimiento solo porque ya están haciendo un gran trabajo. Los de alto rendimiento prosperan con los comentarios prácticos y con una dirección clara, por lo que al ofrecer comentarios bien pensados y específicos, les permite sobresalir y mantener su compromiso, garantizando que siguen impulsando el éxito en su organización.