¿Los empleados remotos han perdido el contacto con las necesidades de los clientes?

Tras meses trabajando con éxito desde casa, los equipos de finanzas, recursos humanos y legal de un banco mediano decidieron que iban a adoptar un modelo híbrido de forma permanente. El trabajo remoto provocado por la Covid había demostrado que la presencia física no era un requisito para la productividad.

Algunos empleados optaron por trabajar al 100% a distancia, otros venían unos días a la semana y los que querían trabajar en la oficina recibían espacios seguros para hacerlo. Al principio todo parecía estar bien; la productividad se mantuvo alta. Sin embargo, después de varios meses, empezaron a darse cuenta de que faltaba algo en sus conversaciones diarias, o mejor dicho alguien.

Una líder de operaciones puso el dedo en ello cuando dijo: «Antes empezábamos las reuniones hablando de los clientes. Ahora apenas los mencionamos».

No están solos.

Si bien se ha escrito mucho sobre la necesidad de mantener a los equipos conectados entre sí en un entorno virtual, perder el vínculo organizativo con el cliente es más insidioso y quizás incluso más peligroso.

Esto es lo que hemos observado en nuestros clientes: antes de que sus empresas pasaran a ser remotas o híbridas, la mayoría de los empleados de la organización tenían alguna línea de visión con los clientes. Aunque no interactuaran con ellos directamente, mantenían conversaciones regulares con sus compañeros de equipo orientados al cliente y, cuando la organización hablaba de «clientes», todos tenían claro quiénes eran y qué necesitaban. Y cuando llegó la pandemia, la gente se unió. La principal prioridad era mantener el negocio a flote, por lo que los equipos se centraron en cuidar a los clientes.

Sin embargo, con el paso del tiempo, los equipos que no estaban orientados al cliente empezaron a perder la conexión con los clientes. La anecdótica conversación en el pasillo se detuvo. No chocaron con un representante de ventas en el ascensor ni se sentaron al lado de un agente de atención al cliente en la cafetería.

En este entorno, incluso los empleados más bienintencionados pueden olvidar que los clientes son el elemento vital de su organización. Es más probable que los equipos internos redoblen sus propias métricas y agendas. A corto plazo, esto pone a la organización en riesgo de quedar en silos. A largo plazo, una organización sin una visión clara de los clientes corre el riesgo de quedar más innovadora y, finalmente, de pasar a ser irrelevante. No hay que buscar más allá de Sears, Blockbuster o Monster.com para ver qué pasa cuando una organización pierde su compromiso con los clientes.

No tiene por qué ser así.

Cuando los líderes tienen la intención de dar vida a los clientes para los equipos internos, se crea una conexión emocional (y práctica). Infunde el por qué del negocio en las aguas subterráneas organizacionales. Se ha demostrado que esto resulta en mayor compromiso, lo que crea una innovación más audaz y se traduce en un crecimiento más rápido y duradero.

Estas son tres formas en las que los líderes pueden dar vida a sus clientes para los equipos que no interactúan con ellos.

1. Hable de clientes específicos (en lugar de los «clientes» agregados).

Pregúntese, qué es más atractivo: «¡Los clientes cuentan con nosotros!» o «Ken’s Plumbing Supply cuenta con nosotros para llenar este pedido. Sin él, no podrá mantener a su equipo según lo previsto».

La especificidad importa. En lugar de hablar de los clientes en conjunto, comparta detalles sobre individual clientes para hacerlos más reales. Sin esto, es más probable que los empleados vean a los clientes como números abstractos en una página, que como seres humanos de la vida real.

Para crear esta conexión tangible, recomendamos a los líderes mantener conversaciones regulares con los clientes y preguntarles no solo sobre lo que han comprado, sino también sobre cómo lo que han comprado afecta a su vida o a sus negocios.

Entonces, los líderes deberían compartir lo que han aprendido sobre clientes específicos (quiénes son, qué hacen, sus desafíos diarios, etc.) con todos los empleados que no están orientados al cliente. Decirle a un equipo de TI, finanzas o recursos humanos cómo un cliente específico mejoró su vida o su negocio como resultado de la oferta de la organización infunde un espíritu impulsado por un propósito en la organización. Las historias sobre clientes específicos son más memorables y repetibles que una propuesta de valor genérica.

2. Pregunte: «¿Cómo afectará esto a nuestros clientes?» durante la toma de decisiones.

Incluso si la decisión parece que no tiene nada que ver con los clientes, poner una perspectiva orientada al cliente en la toma de decisiones permite a los equipos pensar de manera más integral y considerar con profundidad el posible impacto de sus elecciones.

Hace poco trabajamos con un equipo de una empresa de servicios financieros encargada de mejorar el flujo de caja de la organización. La organización tenía algunos problemas de proceso de larga data que solo empeoraron cuando el equipo pasó a trabajar de forma remota.

El equipo se reunió y rápidamente tomó una decisión: exigir a los vendedores que aceptaran condiciones de pago de 60 días antes de trabajar para la organización. A primera vista, la decisión parecía acertada. El flujo de caja mejoraría y los clientes ni siquiera lo sabrían… ¿o sí?

Cuando el equipo preguntó: «¿Qué impacto tendrá esto en los clientes?» se dieron cuenta de algunos defectos fatales en el plan. Por ejemplo: la organización acababa de asociarse con un proveedor de TI que la apoyaba en los principales cambios internos del sistema. Una gran parte del proyecto consistía en capacitar a todos los compañeros de equipo, algunos de los cuales están orientados al cliente, en el sistema actualizado.

Si el vendedor tardara 60 días en recibir el pago, tendría que financiar al personal mientras sigue esperando el pago. Como resultado, es probable que el proveedor no asigne a sus mejores formadores al proyecto, lo que significa que sus equipos no contarían con un apoyo y una formación de primer nivel para hacer su trabajo. Y un equipo con poco apoyo y formación no puede ayudar a los clientes de forma eficaz. El equipo pronto se dio cuenta de que su política, que al principio no parecía tener relación con los clientes, podía acabar perjudicando las relaciones con los clientes.

La conversación que siguió, que fue difícil y duró un tiempo, dio como resultado un gran avance. El equipo creó un sistema para ayudar a los vendedores a recibir pagos con el tiempo, a medida que terminaban el trabajo. Esto ayudó a evitar los principales picos de flujo de caja, aseguró que las relaciones con los proveedores se mantuvieran sólidas y permitió a la organización seguir haciendo entregas a los clientes.

Cuando los equipos que no están orientados al cliente evalúan las decisiones y los proyectos preguntándose: «¿Cómo afectará esto a los clientes?» cambia el marco. Esta sencilla pregunta se puede hacer a cualquier proyecto o decisión. Según nuestra experiencia, cuando los equipos internos adoptan la práctica habitual de hacer esta pregunta, las prioridades y los proyectos resultantes se alinean mejor para mejorar la posición de mercado de la organización.

3. Incluya a los compañeros de equipo que no estén orientados al cliente en las reuniones con los clientes.

Cuando se trata de dar vida a los clientes, nada es más poderoso que reunirse con un humano real, vivo y que respira. Uno de nuestros clientes, un proveedor de edificios, empezó a invitar a un jefe de equipo entre bastidores a cada revisión empresarial anual de los clientes. Cuando líderes como el director de la cadena de suministro, el gerente de recursos humanos y el líder de seguridad tuvieron la oportunidad de reunirse con clientes reales, aunque fuera de forma virtual, cambiaron su perspectiva. Entendieron de una manera real y visceral a quién sirve la organización.

Tras ver el impacto, que iba desde el aumento de la empatía hacia los clientes hasta los cambios reales de política, los altos directivos de la organización fueron un paso más allá. Hicieron que cada puesto de liderazgo (sin importar el área funcional que dirigiera) era asistir a dos o tres reuniones con clientes al año. Su único trabajo era escuchar.

Tras unirse a las reuniones con los clientes, los líderes del departamento informaron a sus equipos sobre lo que habían aprendido sobre los objetivos y necesidades empresariales de los clientes. Esto ayudó a todos a ver a sus clientes de forma más vívida. Tras escuchar a la directora de finanzas describir sus reuniones con varios clientes, un contador del personal dijo: «Estos clientes antes eran solo números, ahora veo que son empresas con sus propias esperanzas y sueños».

En un mundo en el que los clientes tienen más opciones que nunca, es crucial que los líderes ayuden a todos los empleados a entender quiénes son sus clientes y cómo los atiende. Dar vida a los clientes para los equipos entre bastidores no tiene por qué ser difícil, pero sí requiere esfuerzo. El uso de estas tres técnicas garantizará que todos los miembros de su organización tengan una línea de visión directa con las personas que realmente impulsan su negocio, sus clientes.