¿La transformación empresarial ha quedado obsoleta?

«Deseche el último plan de transformación, necesitamos uno nuevo».

¿Cuántas veces los líderes empresariales han provocado un latigazo organizacional al reaccionar a la última macrotendencia? Responda a la pandemia. Optimice la cadena de suministro. Desarrolle una estrategia de IA (ahora). No olvide los ESG.

Si las transformaciones se han convertido en interminables, y la gran mayoría si fallan de todos modos, ¿la noción de transformación ha quedado obsoleta?

Quizá la respuesta esté en la naturaleza. Darwin escribió sobre la adaptabilidad de las especies, que es por naturaleza evolutiva, no espasmódica, y está en armonía con el ecosistema en general. No es resiliencia. Es regeneración. Aplicando el concepto al mundo empresarial, la transformación regenerativa es aquella que vincula de manera más armoniosa las operaciones y el rendimiento de las empresas modernas con los ecosistemas más amplios de las personas, los lugares y las organizaciones en las que opera.

Las empresas regenerativas con las que hemos trabajado lideran con coraje, priorizan la acción y ven los negocios y la sociedad como una conexión inextricable. Cuando trabajamos con líderes regenerativos, nuestro objetivo es avanzar hacia una visión a largo plazo, no hacer ajustes precipitados. En lugar de explorar cómo pueden mejorar los resultados, estos líderes regenerativos trabajan hacia atrás y se preguntan: ¿Cómo podríamos invertir en nuestra gente para crear un impacto a largo plazo? ¿Cómo podríamos trabajar juntos de manera diferente para crear un tipo de negocio diferente? Superan los objetivos a corto plazo (tienen éxito este trimestre) y se vuelven a centrar en la sostenibilidad a largo plazo (regenerarse para el futuro y fomentar un modelo de negocio sostenible).

Cuando se regenera, crea un valor empresarial duradero y contribuye a un futuro que funcione para todos. Este éxito más amplio y sostenible a largo plazo se debe a que los problemas se abordan con una mentalidad holística.

Cómo ser regenerativo

En las empresas regenerativas con las que hemos trabajado, los líderes entienden que la transformación no es un proyecto especial de una sola vez ni se trata de un tema único (digital esto, sostenibilidad aquello). Los negocios regenerativos entrelazan todos los cambios necesarios en una serie de acciones unificadas, o una adaptación constante en la misma dirección. Así es como lo hacen.

Conviértase en un estudiante de una gestión del cambio exitosa.

Las transformaciones más exitosas crean un cambio intencional paso a paso. Los líderes más regenerativos son también los gestores del cambio más astutos. Crean la base para el cambio, escuchan los comentarios y siguen mejorando la forma en que lanzan el próximo cambio.

Hace poco trabajamos con un cliente que quería centrarse en los clientes y ser más ágiles. Los líderes de la empresa sabían que eso significaba rediseñar la forma en que funcionaba la organización. Tenían que hacer grandes cambios por el bien de la empresa, pero querían que esos cambios fueran aceptables y sostenibles para los equipos que los implementaban.

Como estaban cambiando muchas cosas (las estructuras de presentación de informes, los procesos, la toma de decisiones, las responsabilidades, etc.), primero priorizaron los cambios más importantes. En lugar de hacer cambios radicales en toda la organización multinacional, empezaron por volver a configurar los procesos más críticos y comunicar esos cambios con claridad. Ese enfoque cuidadoso y constante ayudó a que la empresa siguiera funcionando sin problemas, con equipos que podían absorber los cambios pero no sentirse abrumados por el grado de cambio.

Una vez que la primera ola de cambios tuviera éxito, podrían pasar a la siguiente serie de cambios y, al mismo tiempo, preservar la cultura subyacente que permitió que los nuevos procesos se mantuvieran. Este cambio gradual permitió que los cambios futuros tuvieran aún más éxito, ya que las personas se alinearon con las nuevas formas de trabajar y estaban preparadas para incorporar más cambios.

La lección para las organizaciones: comience de a poco y, cuando amplíe sus hallazgos, aplique las importantes lecciones de gestión del cambio que aprenda a lo largo del camino.

Reimagine la cadena de valor haciendo las preguntas correctas.

Las cadenas de suministro están repletas de oportunidades para replantearse y regenerarse. De hecho, El 60% de los ejecutivos dicen que su empresa necesita hacer más para operar una cadena de suministro regenerativa. Las cadenas de suministro del siglo XX simplemente no están diseñadas para el mundo actual. Por lo tanto, modificar esas antiguas cadenas de valor o trasladar algunos centros de distribución no va a ser suficiente para las organizaciones que quieren regenerarse.

Por ejemplo, una empresa de productos de consumo envasados estaba viendo el impacto negativo de las cadenas de valor tradicionales e inflexibles. Se esforzaban por cumplir sus objetivos de margen de beneficio y cumplir con las necesidades de productos y servicios de los clientes.

Tras analizar el estado actual de las cadenas de valor de la empresa, descubrieron una desconexión crítica. Como tenían una estructura corporativa tradicional en la que la cadena de suministro, la fabricación, el servicio de atención al cliente y el marketing funcionaban como ámbitos separados, no había suficientes conversaciones. Conversaciones tipo: ¿Qué es lo que realmente quieren los clientes de nuestra cartera? ¿Estamos restringiendo innecesariamente nuestras opciones por decisiones del pasado? ¿Qué paradigmas anticuados podríamos cambiar? ¿Qué tiene que ser cierto para lograr una mejora gradual de los márgenes?

En cambio, los líderes empresariales tomaron decisiones funcionales y «tiraron las solicitudes por la borda» con la esperanza de que los equipos de la cadena de suministro lo hicieran realidad.

Este enfoque aislado ya no funcionaba. Como todos los desafíos estaban interrelacionados, las soluciones para desbloquear el margen tenían que ser holísticas e interempresariales también. La solución de la empresa consistía en reestructurar la cadena de valor, creando unidades de negocio muy unidas en torno a productos específicos de la cartera. En lugar de delegar las decisiones operativas a un grupo de cadena de suministro diferente, cada unidad de negocio sería más propietaria de la fabricación y la planificación de sus productos. Como cada unidad de negocio tiene agencia, control y visibilidad de toda su cadena de valor de principio a fin, puede tomar decisiones más rápido, entender el impacto de sus decisiones y mantenerse más en sintonía con la forma en que los productos llegan a manos de los clientes.

Incluso unos meses después de la reestructuración, los líderes toman diferentes decisiones y concesiones porque entienden cómo su planificación y ejecución afectan tanto al cliente como a los resultados. El punto de vista más importante fue entender cómo los cambios «correctos» en el producto, la cartera y el servicio de atención al cliente generaron valor en toda la cadena de suministro. La reestructuración de la organización ha llevado a una mayor colaboración, a una mayor visión del funcionamiento de la empresa y a una mayor propiedad de los resultados.

Las cadenas regenerativas tendrán un aspecto diferente al de las cadenas de suministro del pasado. Pero se traducirán en un mayor rendimiento, menores costes y clientes más satisfechos. Cuando se abraza al mundo de las posibilidades y se reimagina la forma en que pueden funcionar las empresas, se abren nuevas puertas.

Redoblar su apuesta por la cultura.

Por supuesto, crear una organización más regenerativa no consiste solo en reimaginar la cadena de valor o cambiar el enfoque táctico de su trabajo. La energía regenerativa proviene de personas con un espíritu de poder hacerlo, que diseñarán y crearán los cambios duraderos que regeneran las organizaciones. La cultura es un elemento esencial de cualquier cambio importante, y las transformaciones regenerativas solo funcionan cuando la cultura es la fuerza impulsora. Y El 57% de los ejecutivos dicen que tienen que hacer más para crear una cultura regenerativa.

Una empresa con la que hemos trabajado se ha vuelto increíblemente regenerativa en la última década, y uno de los factores impulsores de esa transformación fue poner una cultura centrada en los clientes en el centro de todo. Los ejecutivos de la empresa marcaron una dirección clara: la satisfacción del cliente es la métrica empresarial más importante para todas las funciones y los empleados, no solo en la organización de servicios. Invirtieron en sus equipos orientados al cliente (formación, estructura de compensación, autoridad para tomar decisiones) para reforzar esa cultura de que el cliente es lo primero. Y como resultado, las puntuaciones netas de promoción de la empresa aumentaron dos dígitos.

Para evaluar si su cultura es regenerativa, pregúntese:

• ¿De verdad sus distintos equipos hablan entre sí? ¿Entienden el impacto que sus decisiones tienen en sus colegas multifuncionales? ¿Saben cuándo están obligando a realizar costosos cambios en el resto de la empresa?
• ¿Sus equipos tienen la mentalidad de formación y aprendizaje permanente necesaria para mejorar sus habilidades? ¿Se está reformando a sus empleados para lograr una mayor adaptabilidad a la luz de las constantes interrupciones en la tecnología y la IA?
• ¿El grupo de fabricación sabe por qué el aprovisionamiento está modificando la base de suministros? ¿La dirección de productos sabe cómo afectarán las nuevas ampliaciones de línea a la economía de la producción y la logística? ¿La fabricación sabe cómo responderá si el crecimiento de un nuevo producto se acelera más rápido de lo previsto?
• ¿Conoce todo el mundo la información sobre los clientes que está descubriendo? ¿Todos entienden su papel a la hora de impulsar una cultura en la que el cliente es lo primero y cómo eso impulsará el rendimiento empresarial?

Cuando se crea una cultura basada en la colaboración y se establece la expectativa de que la información se comparta libremente, las personas son capaces de entender, aceptar y fomentar cambios poderosos, en lugar de temer el cambio o rebelarse contra él. Cuando cambie el diálogo de «No podemos hacer esto porque…» a «¿Qué debe ser cierto para lograr este objetivo?» usted desbloquea la capacidad de pensar de manera más amplia, de principio a fin y más como líderes empresariales verdaderamente regenerativos.

El futuro está lleno de cambios, desafíos y sorpresas. No podemos planificarlos ni reducir el riesgo de todos. ¿La única forma de avanzar? Acepte la incertidumbre, encuentre un cambio positivo a partir de los factores desencadenantes y manténgase flexible y entusiasmado por impulsar un cambio evolutivo y más duradero. Cuando los líderes empresariales aceptan el desafío de crear negocios más regenerativos con una mentalidad de todos los problemas y de toda la empresa, podemos dejar un legado positivo en nuestras organizaciones, personas y el mundo. Vamos a regenerarnos. Así es como nos transformamos de verdad.