Las empresas en crecimiento pueden anticipar las etapas de marketing

Una característica sobresaliente de muchas nuevas empresas de rápido crecimiento es que están cerca del caos, ya que se enfrentan a cuestiones como la supervisión del flujo de caja y la fijación de los cronogramas de producción. Como están tan ocupados apagando incendios, los propietarios de esas empresas pueden perder fácilmente de vista la evolución del mundo exterior, donde deben hacer su marketing. Los autores concluyen, como resultado de entrevistas con los altos directivos de varios fabricantes de alta tecnología en rápido crecimiento, que cada empresa pasa por un proceso de desarrollo de marketing de cuatro etapas. En la etapa inicial, los emprendedores venden productos personalizados a amigos y contactos. Luego, deberán explotar un mercado más amplio, crear una comunicación interna adecuada y diversificarse. Las empresas que negocian con éxito las etapas siguientes acaban con departamentos de marketing bien organizados que supervisan eficazmente las ventas, la investigación y otras funciones. La clave para crear una organización de marketing eficaz, concluyen los autores, es planificar todas las etapas en lugar de reaccionar ante ellas al azar.

La teoría de la evolución sugiere que un organismo solo puede prosperar si se adapta a los cambios ambientales. Sin duda, una empresa solo puede esperar tener éxito si cambia en respuesta a la modificación de las circunstancias externas.

Es a través de la función de marketing que las empresas deben hacer la mayor parte de su adaptación al mundo exterior. Por encima de todo, el aparato de marketing de la empresa en crecimiento debe evolucionar de manera ordenada si la empresa quiere evitar una transición traumática de una etapa de crecimiento a otra. En este artículo, identificamos los problemas de marketing importantes para las empresas en transición y les asesoramos sobre cómo hacer frente a los problemas clave. Una de las premisas de nuestro análisis es que la alta dirección no debe simplemente reaccionar ante las nuevas situaciones creadas por el crecimiento, sino que, si bien opera con éxito en la etapa actual, la dirección debe tomar la iniciativa al planificar la siguiente. Una organización y una estrategia de marketing adecuadas para una etapa pueden convertirse en responsabilidades a medida que la empresa pase a la siguiente fase.

Las empresas en rápido crecimiento parecen pasar por cuatro etapas de evolución, como muestra el gráfico I. El esfuerzo de marketing de cada etapa tarda algún tiempo en tener un impacto y, finalmente, la tasa de crecimiento de cada etapa se ralentiza a medida que ese acuerdo se hace restrictivo.

Anexo I La evolución de una organización de marketing

Etapa 1: Marketing empresarial

Las empresas de alta tecnología de rápido crecimiento suelen ser fundadas por personas que han dejado empresas más grandes para crear sus propios negocios. Estos emprendedores suelen tener una gran experiencia técnica y un fondo de ideas innovadoras, pero poca experiencia en marketing.

Durante la fase inicial de las operaciones de las jóvenes empresas, los fundadores suelen confiar en una red de relaciones personales creada durante su anterior empleo. Los primeros éxitos de marketing suelen consistir en ventas a amigos y conocidos, y en productos diseñados especialmente para estos clientes.

Por ejemplo, Robert Buzzard, presidente de Lexel Corporation, en rápido crecimiento (tenía$ 50 millones en ventas (en su sexto año), recuerda que «durante los primeros años construimos hardware para algunas empresas especializadas. Nuestro primer cliente, Varian, del que conocíamos a varias personas, quería un tipo de láser en concreto y se lo suministramos. Hice mucha ingeniería en el cabezal láser y la óptica, y también me dediqué a la mayor parte del marketing».

La empresa en esta etapa simplemente intenta poner un pie en la puerta del mercado. Intenta identificar a los clientes cuyas necesidades no están siendo satisfechas por la competencia establecida: «los elefantes». El bajo volumen de producción en este momento no puede soportar muchos gastos generales, por lo que la empresa no puede permitirse una organización de marketing formal.

El enfoque de marketing empresarial sí que proporciona a la nueva empresa al menos un argumento de venta poderoso: los compradores tienen la seguridad de recibir toda la atención de la alta dirección. Sin embargo, con el tiempo, la atención personalizada se convierte en un lastre para el crecimiento de la empresa.

Por lo tanto, el marketing empresarial ayuda a establecer el negocio y a generar un crecimiento temprano, pero su eficacia disminuye con la sobreextensión de personas clave. La base de clientes es demasiado pequeña, la línea de productos de la empresa es demasiado personalizada y los directores fundadores están demasiado dispersos como para cumplir con todas sus responsabilidades de forma eficaz.

Etapa 2: Marketing oportunista

Las empresas que siguen creciendo después de la primera fase lo hacen cambiando su objetivo operativo, de simplemente poner un pie en la puerta a buscar nuevos clientes. Para cuando lleguen a la fase 2, su credibilidad y la viabilidad técnica de los productos ya están establecidas. Una línea de productos más estandarizada, capaz de atraer a un grupo más amplio de posibles compradores, sustituye a la estrategia de productos personalizados de la primera fase. Esta expansión significa que la empresa empieza a competir directamente con las empresas establecidas. Las empresas que tienen éxito en la segunda fase suelen centrarse en introducir economías de escala y mejorar sus sistemas de información interna y sus controles financieros. Al mismo tiempo, surge un departamento de marketing incipiente que, a menudo, cuenta exclusivamente con vendedores. Como su orientación es táctica, la planificación de los productos y los precios pasan a ser responsabilidad de la alta dirección.

El enfoque táctico limitado tiende a crear conflictos a medida que se abren nuevos canales de distribución para atender a la creciente base de clientes. El caso de Stoneware, una empresa de software para microordenadores, ilustra este punto.

En sus inicios, Stoneware vendía sus productos directamente a distribuidores minoristas debido a los márgenes de beneficio más atractivos disponibles cuando pasaba por alto al mayorista. Creció tan rápido (que tenía$ 2 millones en ventas (en su primer año) que comenzó a contratar distribuidores mayoristas. También siguió vendiendo directamente a los concesionarios con los que había establecido relaciones. Naturalmente, los nuevos distribuidores mayoristas de la empresa se opusieron y, dado que la amplia distribución que ofrecían los mayoristas era importante para los objetivos de crecimiento de Stoneware, la empresa decidió dejar de vender directamente a sus clientes originales y garantizar a sus mayoristas los derechos de distribución exclusivos. Por lo tanto, Stoneware eliminó el último vestigio de la mano empresarial de la primera etapa para darse cuenta del gran volumen que necesitaba para lograr economías de escala.

A medida que una empresa como Stoneware complete la segunda fase, debería estar preparada para un crecimiento explosivo. Su reducida base de clientes y su línea de productos especializados se han ampliado y estandarizado, y su capacidad de fabricación ya existe. Sin embargo, muchas empresas en este momento no se organizan adecuadamente para la siguiente fase del marketing.

Etapa 3: Marketing responsivo

En la tercera fase, la empresa suele expandirse tan rápido que los directivos se enfrentan a graves problemas de mala organización y división de responsabilidades. A menudo tienen que tomar la difícil decisión de delegar la responsabilidad diaria en los productos clave que han sido sus proyectos favoritos. Renunciar a la responsabilidad es inevitable, pero tiene una gran ventaja: a menudo se inicia un proceso que termina con la creación de un departamento de marketing sofisticado.

Como es natural, los nuevos directores de producto se perfilan como campeones de las necesidades de marketing de sus productos. Sus enérgicos esfuerzos se ven recompensados con más personas y mayores presupuestos para promociones, servicio de atención al cliente y, en última instancia, estudios de mercado. Cuando la empresa ha integrado esas funciones, surge una organización de marketing moderna.

En este momento, una comunicación interna eficaz es vital para las empresas en rápido crecimiento, cuyas distintas unidades corren el riesgo de perder el contacto entre sí y cuyos clientes son cada vez más numerosos que la supervisión informal es inviable. Las empresas de éxito parecen confiar en gran medida en los estudios de marketing y en sus fuerzas de ventas sobre el terreno para obtener información sobre los clientes.

Mientras que los objetivos de marketing de las etapas anteriores se formulaban en función de las necesidades de la empresa, los objetivos de marketing de la tercera fase se basaban en las necesidades del cliente. Una empresa necesita que el personal técnico clave acompañe periódicamente al personal de ventas en las llamadas a los clientes. Otra empresa, que vende kits de pruebas de diagnóstico a laboratorios médicos, ha organizado un laboratorio interno para simular el uso de los productos por parte de los clientes; cualquier producto nuevo tiene que «venderse» a este grupo interno antes de que pueda lanzarse al mercado.

Con el tiempo, la saturación del mercado puede frenar el crecimiento, o las fuerzas de la competencia pueden hacer que las ganancias adicionales de cuota de mercado sean inviables desde el punto de vista económico, o la perspectiva de una acción antimonopolio puede hacer que seguir dominando una sola empresa no sea atractiva. Por lo tanto, la empresa de la tercera fase debe buscar otras posiciones en el mercado de productos para mantener el crecimiento.

Etapa 4: Marketing diversificado

A medida que una empresa se diversifica, debe reorganizarse, normalmente mediante la creación de divisiones, para hacer frente a la creciente complejidad. A medida que la empresa pasa a la fase 4, también se lleva a cabo una reorganización de marketing. Según el grado de descentralización, cada división puede funcionar como una unidad de fase 3 casi independiente dentro de una cartera más amplia. Cada división tiene un grupo de directores de producto con la responsabilidad total de marketing de los productos de la línea. Las funciones de marketing de apoyo, como las ventas, la publicidad y la investigación de clientes, proporcionan los recursos necesarios a los directores de producto.

El principal cambio de marketing en la transición a la fase 4 es la aparición de una función de marketing a nivel corporativo. Independientemente de los cargos del organigrama, la función de marketing es responsable de supervisar las divisiones de la empresa y de mantener una imagen favorable de la empresa ante los clientes y el público en general. Al proporcionar habilidades especializadas en estudios y planificación de mercados, el personal de marketing a nivel corporativo actúa como consultor interno para el personal de marketing de la división. El marketing también desempeña un papel clave a la hora de fijar la dirección estratégica de la empresa, especialmente a la hora de identificar nuevas oportunidades de crecimiento.

Crear una organización de marketing

Durante la primera fase, la dirección debe crear dominios de responsabilidad identificables que pueda delegar gradualmente en la creciente plantilla de especialistas. El control de este personal sobre las operaciones diarias se amplía luego para incorporar todas las funciones que alguna vez desempeñaron los emprendedores fundadores.

Hacia el final de la segunda fase, se necesita una organización de marketing madura para coordinar la línea de productos y supervisar el mercado. Por último, a medida que una empresa deja de centrarse en la coordinación entre el producto y el mercado y pasa a la fase 4, cada división crea su propia organización de productos. Las funciones de apoyo, como la publicidad y la investigación, están descentralizadas entre las divisiones en grupos de marketing autónomos. La prueba II describe la evolución de una organización de marketing.

Anexo II La evolución de la función de marketing

A nivel corporativo, un grupo de marketing estratégico revisa los planes de las divisiones, gestiona las comunicaciones de marketing a nivel corporativo y proporciona ayuda en la investigación y la planificación de mercados.

¿Qué pasa después de la cuarta etapa? Los productos y las tecnologías con el tiempo quedan obsoletos, mientras que las necesidades básicas del mercado generalmente perduran. Un fabricante de reglas de cálculo quebrará cuando se invente la calculadora electrónica, a menos que se defina como una empresa para cumplir con las necesidades de cálculo, no para crear reglas de cálculo.

El negocio típico de la cuarta fase tiene una organización altamente burocratizada que puede enfrentarse fácilmente a problemas de marketing. Para la empresa Stage 4, una cuestión clave es si puede seguir fomentando el espíritu de búsqueda de nuevas oportunidades de empresa, el mismo espíritu que dio origen a la empresa.

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