Las grandes estrategias corporativas prosperan con la cantidad adecuada de tensión

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Tras dedicar un esfuerzo considerable a formular una estrategia, a la mayoría de los ejecutivos les gustaría que los planes estratégicos de su empresa se ejecutaran en su totalidad. A menudo se supone que las desviaciones del plan estratégico van en detrimento del desempeño empresarial. Sin embargo, el cumplimiento de la estrategia no se correlaciona necesariamente directamente con el rendimiento.

La brecha entre la estrategia y la ejecución de esa estrategia se denomina a menudo» disonancia estratégica.» Nos gusta llamarlo «estrés estratégico». El» Ley de Yerkes-Dodson», que se ha utilizado en investigación que examina la relación entre el estrés y el rendimiento individual, muestra que el estrés aumenta el rendimiento hasta cierto punto, pero no más allá de ese punto. Del mismo modo, el «estrés estratégico» puede mejorar el rendimiento de la empresa, hasta cierto punto.

El estrés estratégico se caracteriza por tres zonas, que los ejecutivos deben tener en cuenta y gestionar de forma eficaz:

Agotamiento estratégico (demasiado estrés estratégico). El estrés estratégico excesivo suele deberse a una o más de las siguientes causas: (1) Demasiada autonomía, es decir, los empleados que siguen sus propias agendas a expensas de la alineación corporativa (2) planes estratégicos poco realistas, es decir, la organización no es capaz de cumplir con los planes presentados por la alta dirección, y (3) la dinámica del mercado, es decir, la evolución externa que empuja a la organización en direcciones distintas de las planificadas inicialmente. Cuando la ejecución de la estrategia se aleja demasiado de la estrategia inicial, se rompe el vínculo entre el plan y la realidad, se desperdician recursos y la organización carece de orientación. Este escenario se caracteriza por muchos proyectos divergentes, actividades fragmentadas que tienen poco en común con el plan estratégico inicial y proyectos que no encajan. Los resultados de esa anarquía son aleatorios y, como tales, impredecibles. Estas organizaciones sufren un agotamiento estratégico. El agotamiento estratégico puede producirse si profetas y expertos (es decir, los empleados que trabajan con entusiasmo en proyectos fuera de la estrategia predefinida) dominan la organización sin el contrapeso de los ejecutores y los jugadores, que impulsan proyectos relacionados con la estrategia planificada (en este caso, los ejecutores implementan proyectos estratégicos de bajo riesgo y los jugadores apuestan por proyectos de alto riesgo que están dentro de los límites de la estrategia predefinida).

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• La brecha entre la estrategia y la ejecución

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Puede encontrar un ejemplo de agotamiento estratégico en Lego alrededor de 2004. La empresa se había expandido a demasiados proyectos diferentes y demasiado complejos, lo que básicamente generaba altos niveles de estrés estratégico. La multitud de proyectos llevó a la empresa en varias direcciones al mismo tiempo. La complejidad resultante fue una de las causas subyacentes del agotamiento estratégico de la empresa. Un cambio posteriormente, redujo el estrés estratégico a un nivel productivo al interrumpir muchos de sus proyectos aparentemente no relacionados y volver a centrarse en su actividad principal, así como racionalización de los procesos operativos que mejoró las actividades de coordinación.

Aburrimiento estratégico (no hay suficiente estrés estratégico). Cuando la ejecución de la estrategia se alinea perfectamente con los planes iniciales, la organización no sufre suficiente estrés estratégico. Esto se traduce en aburrimiento estratégico. El concepto de aburrimiento estratégico no sugiere necesariamente que el contenido de la estrategia sea aburrido, sino que la conformidad y los desafíos limitados dan lugar a riesgo de autocomplacencia estratégica, lo que puede resultar en una ejecución rígida que no preste atención a los riesgos u oportunidades emergentes. El aburrimiento estratégico puede producirse si los ejecutores y los jugadores dominan la organización sin el contrapeso de los profetas y los expertos que buscan nuevas formas de impulsar el negocio.

Un ejemplo de aburrimiento estratégico lo ilustra Clayton Christensen famosa obra sobre la industria de las unidades de disco. A los principales fabricantes de unidades de disco les resultó casi imposible mantener su éxito cuando la tecnología y la estructura del mercado empezaron a cambiar. En otras palabras, su éxito anterior hizo que los empleados no impugnaran la estrategia que alguna vez fue exitosa; en cambio, esa estrategia la pusieron en tela de juicio los nuevos participantes en el mercado.

Punto óptimo estratégico (la cantidad justa de estrés estratégico). Cuando la ejecución de la estrategia difiere moderadamente del plan inicial, la organización se encuentra en el punto óptimo estratégico. Este escenario se caracteriza por un equilibrio suficiente entre alineación y no conformidad, que es necesaria para garantizar éxito estratégico. Se puede alcanzar el punto óptimo si hay un equilibrio entre los cuatro directores de proyectos tipos: ejecutores, expertos, jugadores y profetas. La cantidad óptima de cada uno dependerá de la organización y la situación específicas, y de los cambios en las tecnologías, las necesidades de los clientes y el contexto competitivo.

Un ejemplo del punto óptimo estratégico se documenta en Gary Hamel estudio sobre una banda de improbables rebeldes que despertaron a IBM a tiempo para aprovechar la ola de Internet. Algunos líderes de proyectos de IBM pusieron en marcha una iniciativa para crear una comunidad de fanáticos de la web, es decir, de los primeros en adoptar la web, que posteriormente transformaría la empresa. El grupo desarrolló un manifiesto interno «Conéctese» que ayudó a guiar y aprovechar la web en IBM. Además, se desarrollaron varios sitios web públicos y populares sobre eventos deportivos para ilustrar el potencial del nuevo desarrollo tecnológico. El estrés estratégico generado por estos empleados fue suficiente para cambiar la organización sin alejarla demasiado de su dominio estratégico original.

¿Qué puede hacer, como líder, para garantizar que su estrategia sufra la cantidad justa de estrés? Le sugerimos lo siguiente:

• Adopte una mentalidad para el estrés: Asegúrese de no ver el estrés estratégico como un problema desde el principio; querrá que su estrategia esté sujeta a cierto estrés. Por lo tanto, haga hincapié en el valor de desafiar y ejecutar la estrategia a la hora de comunicarse con sus empleados.
• Preparado para el estrés: Piense de forma proactiva en cómo los proyectos autónomos emergentes pueden influir en su estrategia y su ejecución. Cree estructuras y procesos en la organización, como hackatones y días de innovación que ofrezcan ráfagas de autonomía de un día para permitir a los empleados experimentar con proyectos alternativos. Al proporcionar un espacio claramente limitado para la autonomía de los empleados, se asegura de no caer en el escollo de «demasiados proyectos diferentes», lo que podría provocar un agotamiento estratégico.
• Diversifique para el estrés: Emplee a una combinación de personas para que su organización pueda llevar a cabo diferentes proyectos, algunos de los cuales se centren en ejecutar el plan estratégico y otros que lo desafíen.

La elaboración de estrategias implica tanto el ejecución deliberada de planes intencionales y acciones de respuesta a los temas emergentes. Ambas actividades son necesarias para garantizaréxito estratégico y longevidad empresarial. Por lo tanto, su estrategia necesita un nivel de estrés que le obligue a hacer frente a la brecha entre el plan y su ejecución.

Demasiado estrés a su estrategia puede ser perjudicial, pero una cantidad suficiente de presión estratégica garantiza que su organización avance de manera eficiente y lo mantiene alerta y receptivo ante las novedades emergentes. Al igual que un diamante es el valioso resultado de la presión constante de varios bandos, el éxito estratégico es el resultado de una presión equilibrada sobre su estrategia.