La seriedad es una cualidad que puede desarrollar

Personal de HBR/Artem Hvozdkov/Getty Images

«Rebecca, necesito más seriedad», me dijo Andreas al principio de nuestra primera sesión de entrenamiento, «pero quiero ser yo mismo. No quiero fingir ser otra persona». Como psicólogo organizacional en la Escuela de Economía de Londres, enseñando desarrollo del liderazgo en programas de educación ejecutiva y entrenando a profesionales de todo el mundo durante 20 años, he tenido el privilegio de escuchar los objetivos de desarrollo de cientos de profesionales. Suelen describir su deseo de que se les valore y respete, pero temen que para hacerlo tengan que traicionar su propia personalidad o valores.

Tener seriedad en el trabajo significa que lo toman en serio, que sus contribuciones se consideran importantes y que se le confía y se le respeta. La seriedad aumenta su capacidad de persuasión e influencia y es probable que impulse la medida en que asciende en una organización. La organización también se beneficia: es más probable que añada valor si su voz se toma en serio.

Es fácil asociar la seriedad con las conductas que se ajustan a un molde en particular, lo que yo llamo «seriedad superficial». Por lo general, esto implica posturas, dominio o importancia personal que tienen por objeto encantar o dominar. Llevados al extremo, estos comportamientos pueden ser contraproducentes, ya que erosionan sus relaciones e influencia e incluso contribuyen a culturas basadas en el miedo que son un anatema para la innovación.

Pero incluso cuando se aborda con las mejores intenciones, crear seriedad con el simple hecho de hacer una apariencia exterior puede ser perjudicial. Investigar sugiere que la autenticidad (entender su verdadero yo, incluidos sus pensamientos, emociones, creencias y valores profundos y conscientes, y actuar de una manera que los refleje) puede ser uno de los principales predictores del bienestar. Mucha gente lo percibe de forma intuitiva y rehuye intentar construir su seriedad, asumiendo que si no nace con ella, no puede adquirirla.

Pero en mi trabajo e investigación he visto que usted puede desarrolle su seriedad sin dejar de ser fiel a sí mismo. La clave es entender que su verdadero yo puede cambiar a medida que construye un conjunto más profundo de conexiones significativas y de confianza con otras personas. Estas conclusiones se basan en nuestra investigación con más de 100 profesionales de todos los niveles organizativos de una amplia gama de sectores y geografías, y en trabajar específicamente con profesionales del entrenamiento.

Pensemos en Mitan, analista financiero de una consultora. El gerente de Mitan le dijo que necesitaba «más seriedad» y, específicamente, que necesitaba «destacar más en la sala y conectar con los clientes de forma más rápida y eficaz». Mitan consideraba que su jefe era carismático, pero no se veía a sí mismo de esa manera, así que estaba molesto y desanimado. «Nunca he sido alguien que quiera ser el centro de atención», me dijo.

Pero gracias al entrenamiento, Mitan pudo encontrar algunas técnicas que realmente le parecieron adecuadas. El punto de partida fue reconocer que poder conectar con los clientes era parte de su papel. Basándonos en comentarios más específicos de su jefe y otros colegas, le pusimos un objetivo nuevo y específico: preguntar a sus clientes sobre las partes de sus negocios que no conocía mucho, aunque le pareció más seguro centrarse en temas con los que estaba más familiarizado. Aunque Mitan estaba comprometido con esta idea, no se sentía muy seguro. Aun así, le sorprendió la rapidez con la que sus clientes respondieron a su nuevo enfoque y se mostraron más abiertos con él sobre sus desafíos. Eso permitió a Mitan crear nuevas soluciones para ellos, lo que impulsó aún más su aprecio por él y su propia confianza en sí mismo.

Basándose en la historia de Mitan y en muchas otras similares a la suya, he aquí cinco formas de aumentar su auténtica seriedad:

Tenga claro lo que quiere.

Si es explícito con sus valores y objetivos, es más probable que actúe de manera que los apoye. Pregúntese: «Si alguien me describiera a otros, ¿qué querría que dijeran?» O, como Mitan, fije un objetivo específico relacionado con su trabajo y encuentre sus propias formas de lograrlo que estén en línea con sus valores personales.

Esté abierto a sus comentarios.

Ninguno de nosotros logra sus intenciones siempre. Pero cuando los valores y compromisos que defendemos no se alinean con la experiencia que otros tienen de nosotros, puede socavar nuestra capacidad de generar confianza y conexiones significativas. Los grandes líderes buscan de forma proactiva descubrir cuáles son las experiencias de los demás con ellos, asumir la responsabilidad por ellas y aprender de ellas.

Por ejemplo, además de reflexionar sobre los comentarios de las revisiones anuales de 360 grados de su empresa, James, un alto directivo de la banca, pregunta trimestralmente a su equipo de forma individual: «¿Qué podría hacer de otra manera para que mi liderazgo y nuestra relación laboral fueran más eficaces?» Pide a su equipo y a sus compañeros comentarios en tiempo real después de cualquier reunión o presentación. Cuando recibe una respuesta superficial: «No, estuvo genial, usted estuvo excelente», responde. «Gracias, y ¿qué dos o tres cosas podría hacer de otra manera la próxima vez para estar mejor?» Estos comentarios le permiten a James saber si está teniendo el impacto que pretende y construyen sus relaciones con los demás.

Crear tiempo para conversaciones más amplias**.**

Es fácil ir corriendo de una reunión a otra y de una agenda a otra (especialmente cuando se trabaja de forma virtual). El peligro es que no veamos lo que pasa con las personas con las que trabajamos. ¿Qué es lo que más les importa ahora mismo? ¿Qué es lo que les entusiasma? ¿Qué oportunidades ven? ¿Qué es lo que les preocupa? Elegir la curiosidad en lugar de la eficiencia le da conexiones más sólidas y le da información que puede utilizar para tener un mayor impacto.

Tómese pequeños períodos de tiempo entre las charlas triviales y los puntos específicos del orden del día para saber qué pasa con las personas con las que trabaja y motivar a las personas con las que trabaja. Puede ser sencillo: «Antes de entrar en detalles, sería fantástico saber cómo le van las cosas: cualquier cambio desde la última vez que hablamos, cuáles son sus prioridades en este momento y cuáles son los mayores desafíos a los que se enfrenta». La conversación no tiene que ser larga, solo tiene que ser significativa. Puede que sienta que es entrometido, pero ya sea con sus colegas o con los clientes, cuando hace estas preguntas con un interés genuino, suelen ser bien recibidas.

Este consultorio «ha cambiado por completo mi trabajo», me dijo un alto directivo, al describir cómo la ayudó a ser más influyente y a impulsar mejor la colaboración. Se ganó más confianza en sus relaciones, fue capaz de incorporar a compañeros de diferentes partes de la empresa a los proyectos en beneficio de sus clientes y pudo ver mejor las oportunidades de trabajar con sus compañeros para ofrecer soluciones a problemas complejos.

Tenga cuidado con la profecía autocumplida de «necesitar más confianza».

Jennifer, analista sénior de una firma de servicios profesionales, trabaja muy duro y es muy apreciada por sus compañeros. Me describió lo que ella consideraba su mayor obstáculo profesional: «No tengo suficiente confianza. Debería tener más confianza, lo sé, pero simplemente no la tengo». Como la gente suele asumir que la confianza es un aspecto fundamental de la seriedad, suele ser una gran barrera para quienes sienten que les falta, ya que creen que deben fingir que la tienen. Es más, decirse a sí mismo que no tiene suficiente confianza puede ser un círculo vicioso, ya que ese diálogo interno negativo reduce aún más su confianza.

Sin embargo, descubrimos que los profesionales que estudiamos y que otros consideraban serios no siempre tenían confianza, ni mucho menos. Sin embargo, optaron por ser valientes y actuar en pos de sus objetivos a pesar de que perciben los riesgos y las amenazas.

Por ejemplo, otros describieron a Sarah, líder de una empresa de tecnología financiera, como segura de sí misma. Pero nos contó que estaba nerviosa con regularidad y que se sentía fuera de su zona de confort en su entorno acelerado. Nos dijo que por las mañanas a menudo se miraba al espejo y se daba una charla de ánimo», Puede hacerlo. Tiene esto.» En lugar de fingir confianza, tenía clara consigo misma su vulnerabilidad y su necesidad de coraje. Desde fuera podemos interpretar erróneamente que las conductas valientes provienen de una confianza innata. En cambio, la confianza a menudo puede crecer con estos actos de coraje.

Comprométase con la integridad.

Investigación ha sugerido que, además del coraje, la integridad es uno de los predictores más fuertes y virtuosos de la eficacia de nivel C. Además, estudia demostrar que esa integridad realmente alimenta el coraje. A medida que nos comprometemos con la integridad, impulsamos nuestra capacidad de alzar la voz cuando no es cómodo y de compartir nuestros puntos de vista que pueden ser diferentes y, por lo tanto, arriesgados. Al hacerlo, aumentamos el grado en que destacamos positivamente en el trabajo y podemos hacerlo con la autenticidad.

La mejor seriedad proviene de esta autenticidad, de la profunda confianza interpersonal que se construye al tener claro el impacto que quiere causar en los demás, al empatizar y al descubrir a las personas con las que trabaja y al mantener su sentido de integridad. Puede aumentar su seriedad y seguir siendo usted.