El buen liderazgo depende de la «inteligencia organizacional»

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Se necesita mucho para llegar a la cima de una organización: un coeficiente intelectual alto, inteligencia emocional, competencia técnica y una variedad de características personales, como la fortaleza y la resiliencia. Incluso con esas cualidades, muchos líderes fracasan en el puesto más importante, a menudo porque no saben cómo lograr que la organización haga lo que quieren.

Lo que les falta —y lo que encarnan los líderes exitosos, con los pies en la médula— es inteligencia organizacional. OQ, como lo llamaremos, se compone de cinco competencias: enviar mensajes que refuercen la estrategia, fomentar un espíritu, utilizar la «estrategia de acción», rebelarse desde arriba y poner en escena momentos de teatro. Analicemos cada uno de ellos, basándonos en ejemplos de nuestra propia experiencia y de líderes conocidos y exitosos.

Los líderes con un alto coeficiente intelectual envían mensajes que refuerzan la estrategia y minimizan otros mensajes. Las estrategias no las implementan los directores ejecutivos y otros altos ejecutivos, sino las muchas personas que eligen a diario tomar medidas que apoyen o socaven lo que la alta dirección quiere lograr. Una competencia clave de OQ es enviar mensajes que refuercen la estrategia. Cuanto más simple y claro, mejor; los miembros de la organización de todos los niveles sufren una sobrecarga de información, por lo que los líderes deben ser selectivos a la hora de enviar los mensajes.

Como decano de la Escuela de Administración de Rotterdam (RSM), uno de nosotros, George, se fijó el objetivo estratégico de persuadir a los profesores de que publicaran en revistas profesionales como HBR y Revisión de la gestión del MIT Sloan además de revistas académicas. (La publicación académica, creía, era una condición necesaria pero no suficiente para que RSM fuera reconocida como una de las mejores escuelas de negocios). Al principio de su mandato, solo el 1% de las 300 publicaciones del cuerpo docente al año estaban en revistas de gestión, y esas no eran las principales revistas.

Tras un debate limitado, George creó un programa que premiaba a los profesores que publicaran en las principales revistas de profesionales con una bonificación de hasta 15 000 euros. Trajo a editores de las revistas objetivo para que ayudaran a capacitar a los profesores sobre cómo escribir de forma más eficaz para ellos. Para reforzar el mensaje, enviaba correos electrónicos de felicitación cuando el profesorado lo aceptaba en esas revistas (pero no en publicaciones académicas). Esta mensajería selectiva no era popular, pero era muy eficaz. Otro objetivo estratégico era mejorar la cooperación entre el profesorado y el personal. Se presentó una gran oportunidad cuando un profesor sénior se quejó de que el personal del programa de enseñanza actuaba como si el profesorado trabajara para ellos, y no al revés. En lugar de emitir una respuesta de ecualización para apaciguar al profesor, George envió una respuesta de OQ: «Todos trabajamos para RSM».

Los líderes de alto coeficiente intelectual fomentan la comprensión o el espíritu de «quiénes somos». Cuando los líderes pasan de gestionar personas o grupos pequeños a dirigir organizaciones enteras, tienen que crear una comprensión compartida de lo que es importante y lo que la organización representa, en otras palabras, un espíritu.

La china Huawei se convirtió rápidamente en una de las compañías de equipos de telecomunicaciones más exitosas del mundo, con ingresos que superaron los 122 000 millones de dólares en 2019. Su éxito se debe en gran parte a su espíritu, «el espíritu lobo de Huawei», creado por el fundador y presidente Ren Zhengfei al principio.

Ren dijo: «La gente de Huawei, especialmente los líderes, está destinada a trabajar duro toda la vida y a dedicar más y sufrir más que los demás». Ese espíritu hace hincapié en que las aspiraciones individuales están subordinadas a las necesidades de la empresa, al igual que los lobos individuales están subordinados a la manada. Ren lo describió como una mezcla de tres cualidades: resiliencia extrema, voluntad de autosacrificio y un agudo instinto de depredador.

Fomentar un espíritu requiere tomar dos medidas importantes. El espíritu debe resumirse en una declaración evocadora que señale los comportamientos deseados en los miembros de la organización. Y tiene que comunicarse ampliamente.

  Los líderes con alto coeficiente intelectual utilizan la «estrategia de acción» en lugar de la creación de consenso para perseguir objetivos estratégicos. Para los líderes de nivel medio, la estrategia consiste generalmente en persuadir a los demás de la necesidad de cambiar. Puede que ese enfoque no sea una opción en la cúspide. A menudo tiene sentido adoptar una estrategia sigilosa en lugar de una declarada formalmente y hacer que la gente se vaya uniendo poco a poco, a medida que empieza a demostrar su valía. (Richard Pascale, de la Escuela de Negocios de Stanford, dijo una vez: «Es más fácil actuar para lograr una mejor forma de pensar que pensar para lograr una mejor manera de actuar»). El enfoque es particularmente útil en las organizaciones en las que el líder tiene un poder jerárquico limitado.

Cuando George comenzó como decano de RSM, en 2008, era un forastero y un extranjero. La universidad lo había acusado de aumentar los ingresos y reforzar las relaciones con la comunidad empresarial, al tiempo que mantenía el alto nivel de investigación académica de RSM. Se dio cuenta de que no sería capaz de instituir un cambio rápido mediante la persuasión, porque la cultura nacional hacía hincapié en la creación de consenso lenta e intensiva. Y tenía un contrato de cuatro años y tenía un tiempo limitado. Así que hizo hincapié en la acción.

Empezó por abandonar la tradición de que el decano presidiera todas las defensas de las tesis doctorales; dejó claro que su prioridad era interactuar con las partes interesadas externas, especialmente con los ejecutivos corporativos. Los académicos se mostraron reacios a interactuar con los ejecutivos. Así que George renovó las reuniones del consejo asesor de la universidad. Como los miembros de la junta eran altos ejecutivos, llevó a uno o dos académicos de alto nivel a cada reunión para presentar su investigación, haciendo hincapié en que tenían que hacerla relevante para el público. E inició una conferencia anual cuyos paneles combinaban a ejecutivos y profesores.

En cuanto al personal, George sustituyó a las personas que podían generar más oposición y nombró a un nuevo vicedecano que lo apoyaba entre los directores de departamento existentes. Creó un nuevo puesto, director de relaciones externas, y puso a ese director y al director de marketing en el comité de gestión.

Para que los nuevos cambios entraran en vigor, retrasó el debate formal sobre la nueva estrategia hasta su tercer año, momento en el que tanto los ingresos como la clasificación habían subido y las actitudes se habían vuelto más favorables.

La estrategia de acción consiste en hacer que las cosas sucedan. Al tomar una serie de medidas coordinadas que se sumen a un cambio estratégico, un líder puede poner en marcha el proceso sin crear una oposición organizada.

Los líderes de alto coeficiente intelectual se rebelan desde arriba. Los líderes fuertes suelen tener puntos de vista firmes sobre cómo deben hacerse las cosas, lo que puede llevarlos a librar demasiadas peleas en una etapa demasiado temprana de sus carreras. No querrá ser como John DeLorean, que luchó contra casi todo al entrar y luego salir de General Motors. Los líderes realmente eficaces aprenden pronto a centrarse solo en los temas importantes y en los que tienen buenas posibilidades de ganar. Eso requiere dos habilidades. La primera es la capacidad de estimar con precisión el nivel de conflicto que provocará un curso de acción en particular. (Aquí es donde EQ puede soportar el OQ.) La segunda es la madurez para no dedicarse a temas sin importancia. En muchos sentidos, la segunda habilidad es la más difícil de desarrollar; la mayoría de los altos directivos son competitivos y su reacción natural ante un desafío es enfrentarlo de frente. Rebelarse desde arriba significa enfrentarse a los mayores desafíos solo cuando tiene más potencia de fuego.

Terry Leahy se abrió camino de manera constante hasta convertirse en CEO de Tesco, con sede en el Reino Unido, una de las mayores compañías de supermercados del mundo. En el camino, introdujo una innovación importante: la Clubcard, la primera tarjeta de fidelización para supermercados del Reino Unido, que permitió a Tesco llevar a Sainsbury’s al puesto número uno de venta minorista. Como CEO, introdujo el distintivo modelo en línea de Tesco, basado no en el clásico almacén centralizado sino en las tiendas existentes, en las que los empleados de Tesco.com recogían y empaquetaban los pedidos en línea durante los períodos de menor actividad. Las críticas fueron mordaces, incluso de McKinsey y otras importantes consultoras. Pero en 2003 Sainsbury’s había seguido su ejemplo, momento en el que Tesco tenía una ventaja de cinco años y una base de usuarios en expansión.

Leahy tuvo éxito con ambos cambios drásticos, en parte porque mantuvo un comportamiento modesto en todo momento. Y dejó intactos otros aspectos fundamentales del negocio, como la mejora constante de la oferta minorista («Cada poquito ayuda»).

Para rebelarse desde arriba, los líderes deben encontrar un equilibrio difícil. Tienen que reconocer qué aspectos del status quo hay que desafiar y necesitan la disciplina para no perder el tiempo rebelándose de maneras que no son estratégicas y no hacen que la organización avance.

Los líderes de alto coeficiente intelectual ponen en escena momentos de teatro que se contarán y se volverán a contar en toda la organización. Un buen momento teatral repercute a medida que se difunden historias sobre (y, más recientemente, vídeos del) evento. Los momentos efectivos del teatro tienen tres características importantes. Transmiten un mensaje claro. Están fuera de lo común e inesperados. Y, por lo general, son de bajo coste y relativamente fáciles de ejecutar.

Los momentos de teatro son una parte importante del conjunto de herramientas de un director ejecutivo para comunicar y reforzar un espíritu. Y hay que tener cuidado de que no entren en conflicto con el espíritu deseado.

En la sede de Qingdao de la empresa china Haier hay una vitrina que contiene un mazo. Conmemora el día en que el CEO Zhang Ruimin retiró 76 frigoríficos de la línea de producción. No tenían nada malo, solo unos pocos arañazos y otros defectos menores. Pero Zhang quería enviar el mensaje de que incluso los defectos menores son inaceptables y que Haier pretendía igualar la calidad de cualquier competidor del mundo. Así que él y sus gerentes destrozaron los aparatos defectuosos. Su mensaje resonó en todo el mundo empresarial chino; uno de los mazos se encuentra ahora en el Museo Nacional de China.

Cuando los diseñadores le mostraron el primer prototipo de iPod a Steve Jobs, dijo que era demasiado grande. Respondieron que no podían hacerlo más pequeño. Luego, Jobs dejó caer el dispositivo en un acuario y las burbujas flotaron. Dijo: «Son burbujas de aire. Eso significa que hay espacio ahí. Hacerlo más pequeño».[1] Ese momento teatral pasó a formar parte del folclore de Apple, personificando la incesante búsqueda de la perfección de Jobs.

El secreto es aprovechar las oportunidades para hacer algo simbólico de una manera sorprendente y de gran impacto que capte la atención (y, con suerte, el corazón y la mente) de los miembros de la organización. Eso requiere salir del flujo normal de la vida organizacional. Esta es una competencia desafiante y poderosa.

Cómo desarrollar su coeficiente intelectual

Primero, abrazar la burocracia en lugar de protestar contra ella. Utilice los puntos fuertes de su organización para lograr sus objetivos. Como un maestro de judo, debe practicar para obtener el máximo efecto de su gran organización con un mínimo esfuerzo de su parte: el correo electrónico sensato, el momento agudo del teatro. Por lo demás, deje que la organización siga haciendo lo que hace bien.

En segundo lugar, desarrollar una personalidad organizacional. ¿La gente sabe qué tipo de líder es y qué puede esperar cuando interactúa con usted? Todos en GE sabían qué esperar del «Neutron» Jack Welch. Sheryl Sandberg es conocida por combinar habilidades sociales e inteligencia de una manera que le permitió romper el club de chicos de Facebook. Dong Mingzhu, la mujer de negocios más exitosa de China y directora de Gree Electric, tiene un personaje que dice: «Donde la hermana Dong camina, no crece hierba», lo que significa que es muy, muy dura.

En tercer lugar, siga las reglas pequeñas para poder infringir las grandes. Vernon Hill tuvo un éxito transformador al dirigir el Commerce Bank en los Estados Unidos y luego el Metro Bank en el Reino Unido. Pero en ambos casos lo detuvieron en parte por acusaciones de tratar inapropiadamente con personas con información privilegiada, como hacer que sus bancos compraran servicios al estudio de arquitectura de su esposa. En 2019, poco después de que Metro Bank revelara un error contable relacionado con la clasificación errónea de más de mil millones de dólares en préstamos, Hill renunció. Con el error contable, Hill infringió una regla importante, pero sospechamos que si hubiera seguido las reglas más pequeñas en torno a temas como mostrar favoritismo a los miembros de la familia, habría tenido más posibilidades de sobrevivir.

Es posible que los ejecutivos quieran desarrollar estas competencias de OQ a medida que ascienden, y no cabe duda de que las necesitarán si quieren tener éxito en los niveles más altos.