Adoptar una estrategia con respecto a la sostenibilidad

La estrategia, se dice a menudo, consiste en elegir lo que no se debe hacer. Pero en lo que respecta a la sostenibilidad, muchas empresas dejan esos consejos a un lado y tratan de abordar demasiados problemas a la vez. ¿El resultado? Esfuerzos dispersos que no generan ni resultados empresariales ni un impacto significativo. En casos extremos, prometer demasiado y cumplir poco pueden incluso llevar a las partes interesadas y a los organismos de control a suponer que las empresas están haciendo un lavado verde.

¿Por qué la atención empresarial se dispersa tanto en lo que respecta a la sostenibilidad? ¿Y cómo pueden las empresas centrarse más a la hora de fijar su estrategia de sostenibilidad, del mismo modo que lo hacen con la estrategia corporativa?

Un análisis de materialidad es, sobre el papel, la forma en que una empresa analiza las cuestiones ambientales, sociales y de gobierno (ESG) para centrarse únicamente en las que tienen un impacto importante en su desempeño financiero. Estos análisis están diseñados para responder a la pregunta «¿Qué información necesitan los inversores y otras partes interesadas sobre la empresa para tomar sus decisiones?» Las compañías de petróleo y gas deberían publicar los indicadores de sus emisiones de gases de efecto invernadero, mientras que las empresas de ropa deberían centrarse en las condiciones laborales de sus fábricas textiles, por usar dos ejemplos simplificados. Sin embargo, dada la diversidad de las partes interesadas y la variedad de normas de presentación de informes, los ejercicios destinados a descubrir cuestiones importantes suelen llevar a las empresas a medir e informar sobre una amplia gama de indicadores. Hemos leído informes de materialidad que incluyen KPI sobre aparentemente todo, incluidos los esfuerzos de diversidad e inclusión, las emisiones de gases de efecto invernadero, la corrupción, la contaminación por campos electromagnéticos y la biodiversidad.

Como la presentación de informes es cara, las empresas intentan reducir el número de cuestiones que denuncian y, a menudo, recurren a la creación de una matriz de materialidad con dos ejes, uno que enumere los intereses de la empresa y otro los de las partes interesadas y la sociedad. Los líderes de la empresa son entonces los que más atención y recursos invierten en el cuadrante superior derecho de la matriz, aunque siguen supervisando lo que Jilde Garst y sus colegas denominan «temas tensos», áreas que son importantes desde una perspectiva pero no desde la otra (la mayoría de las veces, temas que son importantes desde el punto de vista social pero que carecen de un argumento comercial).

El problema es que este enfoque no proporciona concentración. Las matrices de materialidad se convierten, como ha argumentado Alison Taylor, de la Universidad de Nueva York, en matrices de «todo es material». De hecho, nuestra investigación examinó 256 informes de sostenibilidad en 2022 que incluían matrices de materialidad u otras pantallas que definían los temas de máxima prioridad. En esa muestra, el número de temas que se designaron como de máxima prioridad fue de 11,8, de media (con un rango de 2 a 43). Eso es demasiado. Los expertos en estrategia —basándose en parte en la conclusión de los neurocientíficos de que el cerebro humano solo puede centrarse en tres o cinco datos a la vez— recomiendan que los equipos directivos no se concentren en más de seis temas a la vez, para que su atención y su capacidad de acción no se diluyan.

En este artículo describiremos un marco que los ejecutivos pueden utilizar para centrarse en lo que realmente importa a la hora de formular su estrategia de sostenibilidad. Utiliza cuatro lentes, o modos de consulta, para ayudar a las empresas a identificar las cuestiones que merecen su atención estratégica. Los temas que aparecen en los cuatro lentes se merecen la asignación de recursos y la innovación más importantes para impulsar un progreso real.

La montura de cuatro lentes

Nuestra premisa principal es que lograr un enfoque más estricto requiere que una empresa mantenga dos tensiones. La primera es entre las perspectivas de fuera hacia dentro y de dentro hacia fuera: los líderes deben entender los principales problemas sociales y ambientales de nuestro tiempo y las perspectivas de los reguladores, los clientes, los inversores, los empleados y los proveedores. Sin ella, operan dentro de una burbuja. Sin embargo, centrarse demasiado en las presiones externas puede provocar que los líderes reaccionen de forma exagerada ante las demandas de las partes interesadas. Es igual de importante mirar hacia adentro, demostrar liderazgo y decidir qué temas de ESG es la empresa no lo hará priorizar para que pueda centrarse en los temas que se alinean con su modelo de negocio y su propósito.

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La segunda tensión es entre la percepción y la realidad, o entre lo subjetivo y lo objetivo. Si bien la información y las métricas financieras basadas en los datos son cruciales, el éxito de una empresa depende a menudo de las percepciones de las partes interesadas, que a veces están mal informadas. Tomemos los residuos de cápsulas de café, por ejemplo. El análisis del ciclo de vida realizado por Andrea Hicks muestra que el café en cápsulas es eficiente: compensa los impactos en carbono y agua del aumento de los residuos plásticos mediante el uso de cantidades precisas de café, agua y calor. Un análisis basado en datos sugeriría que una empresa como Keurig Dr. Pepper (KDP) podría ignorar el tema de los residuos de las cápsulas de café y centrarse, en cambio, en mejorar las prácticas de cultivo del café para conservar el agua, los suelos y los bosques sanos. Sin embargo, como señala Monique Oxender, directora de asuntos corporativos de KDP, la percepción de las partes interesadas de los residuos de cápsulas como principal problema medioambiental exigía la atención de la empresa. «Mientras la percepción sea que los residuos son el mayor problema», afirma, «entonces es importante abordar los residuos de cápsulas».

Para gestionar estas tensiones y aclarar qué temas es más importante abordar, las empresas tienen que aplicar cuatro lentes: el valor empresarial, la influencia de las partes interesadas, la ciencia y la tecnología y el propósito. Exploremos las lentes para ver cómo pueden ayudar a los ejecutivos a diseñar una estrategia de sostenibilidad centrada.

La lente del valor empresarial: ¿qué afecta a nuestros resultados?

Para la mayoría de las empresas, un factor clave para centrar su estrategia de sostenibilidad es responder a la pregunta «¿Qué cuestiones relacionadas con la sostenibilidad afectan a nuestros resultados?» Este enfoque identifica los beneficios para todos y justifican la inversión al mejorar las pérdidas y ganancias. Los inversores, que suelen sentirse más cómodos hablando de la sostenibilidad en términos financieros, apoyan especialmente este enfoque. Tomemos, por ejemplo, la estrategia de sostenibilidad de Walmart de 2006, que estableció «cero residuos» como su primer objetivo. La empresa podría reducir los costes reduciendo el desperdicio de combustible en los camiones al ralentí, el desperdicio de electricidad por las bombillas incandescentes calientes de sus refrigeradores y el desperdicio de envases en sus almacenes. Esas reducciones de costes ayudaron a Walmart a cumplir su principal propuesta de valor de ofrecer precios bajos todos los días.

La perspectiva del valor empresarial también puede ayudar a una empresa a crear consenso en torno a la estrategia de sostenibilidad en medio de las diferencias ideológicas, porque rara vez hay controversia en torno a las mejoras de sostenibilidad que también generan beneficios. Este enfoque a veces se denomina «materialidad única» porque intenta cuantificar las cuestiones ESG que son importantes para la creación de valor para los accionistas, es decir, las cuestiones que representan riesgos para una empresa. Debido a su naturaleza apolítica y puramente financiera, la materialidad única es la perspectiva dominante en las consideraciones de la SEC sobre los datos climáticos en los Estados Unidos, en la mayoría de los principales marcos de presentación de informes, como el del Consejo de Normas de Contabilidad de Sostenibilidad (SASB), y en el análisis del riesgo climático que ahora está incorporado en la legislación europea y de California.

Suzanne Saroff utiliza objetos cotidianos, como cristalería y flores, para jugar con las perspectivas y construir bodegones surrealistas.

La aplicación hábil de la perspectiva del valor empresarial implica mapear las cuestiones ambientales y sociales según los impulsores de la creación, la captura y la preservación del valor empresarial, como la estructura de costes, la disposición del cliente a pagar, el poder de fijación de precios y la valoración de los activos y pasivos. A veces estas conexiones son obvias, como cuando una empresa tiene importantes gastos de energía y exposición regulatoria. A veces es necesario explorar lo que el líder intelectual en sostenibilidad Daniel Aronson llama «valor sumergido», un valor que no es evidente de inmediato y es más difícil de medir, pero que puede ser sustancial. Por ejemplo, la SASB reconoce que las compañías farmacéuticas dependen de los mejores talentos científicos, por lo que incluye la contratación, el desarrollo y la retención de empleados como una cuestión importante de ESG por derecho propio. Hacer una mejora marginal en esa área puede valer miles de millones para una empresa.

La lente de la influencia de las partes interesadas: ¿qué intenta decirnos la gente?

La perspectiva del valor empresarial tiende a centrar la atención en los beneficios para todos a corto plazo. Pero si los ejecutivos solo utilizan esa lente, no desarrollarán el conocimiento de la situación que necesitan para detectar los problemas que están en el horizonte. Laurent Bouvier, director gerente del UBS Investment Bank, explica cómo el banco utiliza los criterios ESG para evaluar las posibles inversiones en las empresas: «No estamos buscando ‘información no financiera’, sino ‘información prefinanciera’». Una forma fundamental de que las empresas inteligentes aprendan sobre los temas emergentes es interactuando con voces externas, como las ONG, los científicos sociales, los científicos naturales, los periodistas, los políticos y los activistas que trabajan para impulsar temas como la extinción de especies, el trabajo forzoso y la corrupción, que podrían afectar a la cadena de valor de una empresa. Estas partes interesadas tienen un gran impacto en el entorno operativo de las empresas. Ayudan a definir la «ley blanda» de las normas, estándares y sistemas de certificación que puede convertirse en la «ley dura» de los requisitos empresariales. También pueden influir en las preferencias y decisiones de las partes interesadas inmediatas de las empresas: sus inversores, clientes, empleados, proveedores y anfitriones comunitarios actuales y potenciales.

En última instancia, las actitudes de las partes interesadas afectan al valor empresarial, pero hay una salvedad importante: las empresas tienen que anticipar lo que harán las partes interesadas, no solo lo que dirán. Por ejemplo, ¿los clientes se preocuparán lo suficiente por los derechos humanos y las condiciones laborales en las fábricas de ropa como para boicotear la ropa barata? ¿Los posibles empleados se preocuparán lo suficiente por la huella de carbono de una empresa como para rechazar ofertas de trabajo? Las encuestas a las partes interesadas pueden ayudar a distinguir entre las preferencias declaradas y el comportamiento real, pero hay métodos de investigación de mercado aún mejores, como las preguntas de clasificación forzada y las pruebas A/B de los mensajes publicitarios, que producen datos más fiables.

Es importante ver a las partes interesadas como algo más que críticos que se centran en lo que una empresa debe dejar de hacer. Sus campañas también pueden inspirar la innovación. Por ejemplo, la empresa de servicios públicos de Nueva Inglaterra Eversource creía que estaba gestionando eficazmente las fugas de gas al centrarse en detener las fugas en espacios confinados, que representan un riesgo de seguridad inmediato en áreas cerradas. No consideró que las filtraciones exteriores de gran volumen fueran un problema importante hasta que Mothers Out Front, un grupo activista climático, destacó las importantes emisiones de metano de estas filtraciones. En lugar de resistirse, Eversource entabló un diálogo con los activistas. Su colaboración dio lugar a múltiples innovaciones, incluidos métodos avanzados para medir las fugas de metano, legislación para incentivar la prevención de fugas y nuevos sistemas geotérmicos distritales para calentar y enfriar los hogares sin depender en absoluto del gas.

La perspectiva de la ciencia y la tecnología: ¿Qué nos dicen los datos sobre nuestro impacto y nuestro futuro?

A pesar de su promesa como fuente de información, el ecosistema de las partes interesadas puede ser ruidoso y las empresas necesitan datos que ayuden a superar el clamor. Nike pidió una vez a un consejo de asesores que le ayudara a priorizar las solicitudes de información que recibía de las partes interesadas sobre su desempeño en materia de ESG, así como los temas abordados en esas solicitudes. La lista incluía 49 encuestas densas e intensivas en mano de obra a las que ONG, periodistas, grupos de inversores y coaliciones industriales habían pedido a la empresa que respondiera, en las que Nike identificó 24 temas de alto nivel. Incluso en el área de la diversidad, la equidad y la inclusión, Nike tuvo que priorizar 11 subtemas. Había una especie de fuerza centrífuga trabajando aquí, ya que cada stakeholder que defendía una causa trabajaba para llevar a la empresa hacia ella. El efecto no deseado fue extender la empresa.

Además, las partes interesadas no siempre tienen los hechos claros. Tomemos los organismos modificados genéticamente (OGM), por ejemplo. La opinión popular los ha demonizado, pero la literatura científica sugiere que pueden contribuir a mejorar la resiliencia climática y reducir el uso de pesticidas. La energía nuclear mata y enferma a menos personas por kilovatio que cualquier otra energía fósil, pero provoca mucha más preocupación. En otros casos, las partes interesadas aún no se pronuncian sobre temas que, sin embargo, son importantes para la empresa. Por ejemplo, la resiliencia climática es un tema importante para el cultivo del café, ya que las altas temperaturas, los incendios y los cambios en las precipitaciones ponen en riesgo a los agricultores y al suministro de café; sin embargo, pocas partes interesadas lo han planteado como motivo de preocupación importante.

Suzanne Saroff

Por eso las empresas tienen que emplear un enfoque científico y tecnológico, utilizando técnicas rigurosas de datos y modelos para informarse sobre los temas. Las herramientas de la ciencia medioambiental, como el análisis del riesgo físico climático (un proceso para determinar el posible impacto del cambio climático en una comunidad u organización), pueden evaluar cómo los cambios en las condiciones ambientales afectarán a la cadena de valor de una empresa. El análisis del ciclo vital puede revelar si sus actividades superan los límites ambientales o cruzan los límites planetarios, los umbrales ecológicos que definen el espacio operativo seguro para la humanidad en áreas como el clima, la biodiversidad y el uso de los recursos. Las herramientas de las ciencias sociales pueden evaluar si una empresa y sus proveedores cumplen con los requisitos sociales de ciudadanía empresarial en comunidades clave, como pagar un salario digno a los trabajadores vulnerables.

Además, herramientas como la modelización de las curvas de aprendizaje de la tecnología pueden ayudar a la empresa a anticipar cómo las tecnologías emergentes alterarán el equilibrio entre el impacto ambiental y la rentabilidad. A medida que las tecnologías evolucionen, podrían ofrecer opciones más sostenibles que equilibren ambas preocupaciones. Por ejemplo, las fuentes de energía renovables y las prácticas agrícolas de bajo impacto son cada vez más rentables y podrían remodelar las estrategias empresariales.

Los dominios de la ciencia y las partes interesadas son interdependientes, por supuesto. A menudo, una empresa no investiga un tema hasta que un grupo externo lo destaque. Pero las empresas también pueden utilizar los conocimientos científicos para movilizar a las partes interesadas en torno a temas importantes. En la industria del césped artificial, por ejemplo, algunas empresas que producen rellenos naturales han creado conciencia sobre los peligros del caucho desmenuzado, que contiene sustancias químicas cancerígenas y microplásticos que entran en las vías fluviales. (Jason Jay forma parte del consejo de administración de Brock USA, una empresa que produce un relleno a base de madera para los campos, y que sigue esta estrategia). Cuando a las empresas se les presentan perspectivas ruidosas y a menudo conflictivas con las partes interesadas, puede resultar útil tener una base de datos neutra y objetiva que respalde la conversación. Y eso es exactamente lo que ofrece la lente de la ciencia y la tecnología.

The Purpose Lens: ¿Qué defendemos?

Los tres primeros objetivos centrarán muchos temas para una empresa. Pero la última ayuda a las empresas a identificar las cuestiones ESG que aparecen en la página como «esto es lo que nos toca a nosotros». La lente del propósito implica preguntarse por qué existe una empresa y cómo quiere operar. Analiza los impactos que son más significativos para el propósito de una empresa y los valores que se esfuerza por defender.

Por ejemplo, Costco se enorgullece de invertir en sus trabajadores y de cuidarlos bien. Es lo que la profesora del MIT, Zeynep Ton, llama una empresa de «buenos empleos», famosa por ofrecer largas carreras y salarios y prestaciones sólidos, incluidas oportunidades de aprendizaje y desarrollo. Cuando Costco empezó a pensar en la sostenibilidad a finales de la década de 2000, la primera pregunta que se hicieron los líderes fue: «¿Cuidamos a las personas de nuestra cadena de suministro de la misma manera que cuidamos a nuestra propia gente?» Esa pregunta impulsó una serie de estudios e iniciativas de mejora centradas en los medios de vida y las condiciones laborales de su cadena de suministro, especialmente en la producción de productos que son propensos a la explotación, el trabajo forzoso y otros abusos.

Las empresas deben invertir, innovar y crear coaliciones estratégicas para los temas que se encuentran en la intersección de los cuatro lentes.

Las empresas que prioricen las cuestiones que la lente del propósito pone en primer plano tendrán la convicción y la paciencia necesarias para remodelar los mercados. Novo Nordisk revolucionó repetidamente el cuidado de la diabetes, Tesla encabezó los vehículos eléctricos, Grameen Bank fue pionero en la microfinanciación, la Patagonia definió la ropa responsable y Stonyfield Farm creó la categoría de productos lácteos orgánicos. Todas estas firmas impulsadas por un propósito tienen una cosa en común: se negaron a aceptar las condiciones institucionales y de mercado existentes. Influyeron en las partes interesadas, educando e inspirando a los clientes a pensar y actuar de nuevas formas. Dieron forma a las normas de la industria y las políticas públicas para hacerlas más favorables a las empresas y a la sociedad responsables. Innovaron nuevas tecnologías y prácticas de gestión que cambiaron las ecuaciones de coste/beneficio del mercado. Al hacerlo, cambiaron los mercados y crearon un espacio para que sus propias firmas prosperaran.

Aplicar las lentes

Como hemos descrito, los tipos de datos y los métodos de consulta son diferentes para cada uno de los objetivos. Y cada objetivo enfocará un conjunto particular de temas. Las empresas deben invertir, innovar y crear coaliciones estratégicas para los temas que se encuentran en la intersección de los cuatro lentes. Hacerlo les ayudará a equilibrar las tensiones entre un enfoque de fuera hacia dentro y otro de dentro hacia fuera y entre los modos de investigación subjetivo o intangible y objetivo o cuantificable.

Veamos la forma en que KDP respondió a las preocupaciones sobre sus cápsulas de café como ejemplo de cómo utilizar la estructura de cuatro lentes.

Influencia de las partes interesadas.

La preocupación por el coste medioambiental de los residuos de cápsulas de café llevó a algunas partes interesadas a amenazar con prohibir la cápsula K-Cup. «La proximidad desempeña un papel importante en lo que respecta a la materialidad ESG», afirma Neha Thatte Mallik, directora de gestión de productos de KDP. «Las personas se preocupan más por lo que pueden tocar, sentir y saborear. Toca las cápsulas, bebe el café y la gente se siente culpable por tirar las cápsulas a la basura». Los consumidores también quieren saber que lo que beben proviene de fuentes responsables.

Ciencia y tecnología.

El análisis del ciclo de vida de la cadena de valor reveló la eficiencia del café de una sola porción (en el uso del café, el agua y la energía), pero también la dificultad de reciclar y compostar los envases para reducir las emisiones, un desafío de innovación clave para la industria. Esta perspectiva científica también reveló una cuestión de continuidad empresarial: como el cambio climático estaba haciendo del café un cultivo vulnerable, empezaba a ser difícil para los caficultores ganarse la vida y algunos estaban empezando a abandonar el negocio.

Propósito.

La historia del origen de Green Mountain Coffee Roasters (que compró Keurig y más tarde se fusionó con Dr. Pepper Snapple Group) revela una empresa profundamente comprometida con invertir en esfuerzos para cuidar a las comunidades productoras de café. En 1999, por ejemplo, comenzó a financiar la organización sin fines de lucro Root Capital para apoyar los medios de vida de los agricultores y las prácticas de cultivo sostenibles. Sus compromisos se convirtieron en el propósito de KDP de «Beba bien». Hágalo bien». Combina la noción de responsabilidad con la de impacto positivo.

Valor empresarial.

El éxito de Nespresso con un espresso espumoso de alta gama y un programa de recogida y reciclaje de cápsulas, así como la aparición de máquinas de café espresso semiautomáticas, sugerían que había oportunidades de negocio sin explotar en el mercado del café de una sola porción. Inspirándose en las iniciativas de posicionamiento premium y sostenibilidad de la competencia, KDP comenzó a buscar formas de mejorar sus propias ofertas en lugar de retirarse de la categoría.

Por último, es importante tener en cuenta que la actividad de fusiones y adquisiciones puede complicar el panorama. Una empresa puede desarrollar un enfoque estratégico en la sostenibilidad con su cartera de productos y, luego, tener que reevaluar esa estrategia cuando una fusión incorpore nuevos productos y mercados. La fusión de Keurig en 2018 con Dr. Pepper, Snapple y su cartera de bebidas llevó la cadena de valor de los edulcorantes a KDP, junto con su serie de problemas paralelos, en particular los problemas de obesidad relacionados con el consumo de azúcar.

Si analizamos el territorio que se cruza de los cuatro lentes, vemos tres prioridades estratégicas clave en materia de sostenibilidad para KDP: eliminar el desperdicio y mantener la comodidad del café de una sola porción; el abastecimiento responsable que tenga en cuenta los problemas ambientales y sociales en el cultivo del café; y la salud y el bienestar dados los ingredientes de las bebidas de Dr. Pepper’s. Por lo tanto, las cuatro lentes centran tres prioridades como primera pasada aproximada, mucho menos que las 21 cuestiones de impacto medio y alto consideradas en el informe de 2023 del KDP. Y si priorizáramos los temas a nivel de categoría de productos (a lo que suele pertenecer la estrategia empresarial), el negocio del café podría reducirse únicamente a las dos primeras prioridades estratégicas.

De hecho, este análisis describe la verdadera asignación del esfuerzo de innovación de KDP. En 2024, la empresa anunció las K-Rounds, cápsulas sin plástico que son una porción de café comprimido protegida por un revestimiento de origen vegetal que puede soportar la alta presión del agua de la extracción del espresso. «Se espera que la innovación esté libre de plástico, compostable y de origen vegetal», afirma Mallik, que encabezó el desarrollo del producto. KDP espera que la tecnología se convierta en la nueva plataforma de café de una sola porción dominante del mercado.

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La sostenibilidad es un terreno desordenado y dinámico. Las empresas se enfrentan a cambios constantes en el protagonismo y las preocupaciones de las partes interesadas, el consenso científico y los costes de suministro y las preferencias de los clientes que impulsan el valor empresarial. Las empresas pueden incluso reinterpretar su propio propósito tras cambios de liderazgo o fusiones. Por lo tanto, los cuatro lentes no pueden ofrecer una visión fija de la estrategia de sostenibilidad empresarial. Pero pueden ofrecer cierta concentración y claridad en tiempos complicados y dar a las empresas la confianza necesaria para perseverar, liderar e innovar en lo que más les importa.