«Competitividad» es la palabra que se pronuncia más hoy en dÃa en los cÃrculos de polÃtica económica de Washington, en la mayorÃa de las capitales europeas. La restauración de la vitalidad competitiva es un eslogan polÃtico muy compartido. Al otro lado del Atlántico, la unificación del Mercado Común centra la atención en la capacidad de las industrias europeas para competir contra sus rivales mundiales. En ambos continentes, los altos directivos, que empezaron a abordar estos temas mucho antes de que los polÃticos se apoderaran de ellos, buscan activamente modelos exitosos a los que seguir, para ver ejemplos de la mejor manera de jugar al nuevo juego competitivo. Con pocas excepciones, los modelos que han encontrado y los ejemplos que están estudiando son japoneses.
Para muchos directivos occidentales, los logros competitivos japoneses son una prueba contundente de que el sello distintivo de una estrategia exitosa es la creación de una ventaja competitiva sostenible al superar a la competencia. Si se necesita una fabricación de primera clase para ganar, según la lección, tiene que derrotar a la competencia con sus fábricas. Si se necesita un desarrollo rápido de productos, tiene que ganarles con sus laboratorios. Si se necesita dominar los canales de distribución, tiene que vencerlos con sus sistemas logÃsticos. Cueste lo que cueste, el objetivo de la estrategia es ganarle a la competencia.
Tras una dura década perdiendo terreno ante los japoneses, los directivos de los Estados Unidos y Europa han aprendido muy bien la lección. Como guÃa de acción, es clara y convincente. Como métrica del rendimiento, no es ambigua. También está mal.
Por supuesto, ganar la batalla de la fabricación, el desarrollo de productos o la logÃstica no es malo. Pero no se trata realmente de lo que trata —o deberÃa tratar— la estrategia. Porque cuando la atención se centra en las formas de superar a la competencia, es inevitable que la estrategia se defina principalmente en términos de la competencia. Por ejemplo, si la competencia ha publicado recientemente un aparato electrónico de cocina que corta, corta en cubitos y prepara café, más le vale que añada uno igual a este en su lÃnea de productos y lo consiga pronto. Si la competencia ha reducido los costes de producción, más le vale que saque su bisturÃ. Si acaban de empezar a publicar anuncios nacionales, será mejor que llame a su agencia de inmediato. Cuando se enfrenta cara a cara con los competidores, no puede dejar que acumulen ningún tipo de ventaja. Debe igualar todos sus movimientos. O eso dice el argumento.
Por supuesto, es importante tener en cuenta a la competencia, pero a la hora de crear la estrategia eso no debe ser lo primero. No puede ser lo primero. Lo primero es prestar atención minuciosa a las necesidades de los clientes. Primero viene un análisis detallado de los grados de libertad reales de una empresa para responder a esas necesidades. Primero viene la voluntad de replantearse, fundamentalmente, qué son los productos y qué hacen, asà como la mejor manera de organizar el sistema empresarial que los diseña, crea y comercializa. La realidad competitiva es con lo que pone a prueba las posibles estrategias; las define en términos de clientes. Las respuestas de ojo por ojo a lo que hacen los competidores pueden ser apropiadas, pero son en gran medida reactivas. Quedan en segundo lugar, después de su verdadera estrategia. Antes de ponerse a prueba contra la competencia, su estrategia toma forma en la determinación de crear valor para los clientes.
También toma forma en la determinación de evitar competencia siempre y cuando sea posible. Como observó el gran Sun Tzu 500 años antes de Cristo, la estrategia más inteligente de la guerra es la que le permite alcanzar sus objetivos sin tener que luchar. En solo tres años, por ejemplo, el «ordenador familiar» de Nintendo vendió 12 millones de unidades solo en Japón, tiempo durante el cual prácticamente no tuvo competencia. De hecho, creó una vasta red de empresas que trabajaban para ayudarla a triunfar. Ricoh suministró los chips Zylog más importantes; las casas de software produjeron juegos especiales para jugar con ellos, como Dragon Quest I, II y III. Todo el mundo ganaba demasiado dinero como para pensar en crear competencia.
El visible enfrentamiento entre las empresas en el mercado (lo que los directivos suelen denominar estrategia) no es más que un pequeño fragmento del todo estratégico. Como un iceberg, la mayor parte de la estrategia está sumergida, oculta fuera de la vista. La parte visible puede hacer espuma y espuma con la competencia cara a cara. Pero la mayor parte es intencionalmente invisible, por debajo de la superficie donde se crea valor, donde se evita la competencia. A veces, por supuesto, no se puede evitar la espuma y la espuma de la competencia directa. El producto es correcto, la dirección de la empresa es la correcta, la percepción del valor es correcta y los directivos tienen que ponerse el cinturón de seguridad y luchar con la competencia. Pero según mi experiencia, los directivos se lanzan con demasiada frecuencia y con demasiada voluntad a batallas competitivas anticuadas. Es un terreno conocido. Saben qué hacer, cómo luchar. Les cuesta mucho más ver cuándo una estrategia eficaz y orientada al cliente podrÃa evitar la batalla por completo.
El gran apretón
A finales de la década de 1960 y principios de la de 1970, la mayorÃa de las empresas japonesas centraron su atención en reducir los costes mediante programas como los cÃrculos de calidad, la ingenierÃa de valores y cero defectos. Sin embargo, a medida que estas empresas se globalizaron, empezaron a concentrarse en diferenciarse de sus competidores. Esta fuerte inversión en la diferenciación competitiva ha ido demasiado lejos; ya ha superado el punto de la rentabilidad decreciente: demasiados modelos, demasiados aparatos, demasiados detalles.
Hoy en dÃa, como resultado, diseñar estrategias eficaces orientadas al cliente tiene una urgencia especial para estas empresas. Algunas de las más grandes y exitosas se enfrentan a un problema común: el peligro de quedar atrapadas entre los productores de bajo coste de las economÃas recién industrializadas (NEI) y los productores de alta gama de Europa. Si bien esta amenaza afecta a los directivos de las principales economÃas industriales, en Japón, donde el peligro es más inmediato y apremiante, ha llevado rápidamente a las empresas a replantearse sus objetivos estratégicos conocidos. Como consecuencia, están redescubriendo la importancia primordial de centrarse en los clientes; en otras palabras, la importancia de volver a lo que realmente trata la estrategia.
En Japón hoy en dÃa, la escritura a mano está en la pared para muchos sectores: el posicionamiento estratégico que tan bien les ha servido en el pasado ya no es sostenible. Por un lado, hay empresas alemanas que fabrican productos de primera lÃnea, como Mercedes o BMW en los automóviles, con precios tan altos que incluso los niveles de costes elevados no perjudican en gran medida a la rentabilidad. Por otro lado, están los productores de bajo precio y gran volumen, como las coreanas Hyundai, Samsung y Lucky Gold Star. Estas empresas pueden fabricar productos por menos de la mitad de lo que cuestan los japoneses. Los japoneses están atrapados en el medio: no son capaces de dominar los inmensos márgenes de los alemanes ni de reducir los bajÃsimos salarios de los coreanos. El resultado es un apretón doloroso.
Si es el lÃder de una empresa japonesa, ¿qué puede hacer? Veo tres posibilidades. En primer lugar, dado que la productividad coreana sigue siendo bastante baja, puede desafiarlos directamente con los costes. SÃ, sus salarios suelen ser de tan solo un séptimo o una décima parte del suyo. Pero si elimina agresivamente el contenido laboral de sus productos, puede cerrar o incluso revertir la brecha de costes. En la práctica, esto significa esforzarse (con un coste considerable) hacia la automatización total, las operaciones sin personal y los sistemas de fabricación totalmente flexibles.
Los ejemplos demuestran que se puede hacer. NSK (Nikon Seiko), que fabrica rodamientos, prácticamente ha reducido su fuerza laboral mediante un uso extensivo de la fabricación integrada por ordenador vinculada directamente con el mercado. Mazak Machinery ha eliminado casi toda la mano de obra de los componentes clave de sus productos. El Fujitsu Fanuc se ha simplificado tanto que ha anunciado públicamente que puede alcanzar el punto de equilibrio con tan solo 20% utilización de la capacidad y puede competir con éxito con una divisa tan fuerte como 70 yenes por dólar.
Esta ruta de la productividad a través de la automatización es una opción. De hecho, para los productos básicos, como los rodamientos, puede que sea el único camino. Sin embargo, una vez que comience por este camino, tendrá que seguirlo hasta el final. No hay vuelta atrás. Sin parar. Porque los salarios coreanos son tan bajos que bastará con nada menos que un compromiso total de eliminar el contenido laboral. Y China, con tasas salariales de solo una quinta parte de las de las economÃas recientemente industrializadas, no está muy por detrás de Corea y Taiwán en industrias ligeras como la textil, el calzado y las correas de reloj. Aunque las monedas de las economÃas recién industrializadas se mueven ahora al alza en relación con el dólar, la diferencia en los tipos salariales sigue siendo lo suficientemente grande como para requerir la más feroz determinación generalizada de eliminar el contenido laboral.
Una segunda forma de salir de la presión es subir al mercado donde están los alemanes. En teorÃa, esto podrÃa resultar atractivo; en la práctica, ha demostrado ser muy difÃcil de hacer para los japoneses. Sus culturas corporativas simplemente no lo permiten. Basta con mirar, por ejemplo, lo que pasó con los productos electrónicos de precisión, como los reproductores de discos compactos. En cuanto el CD llegó al mercado, los clientes se volvieron locos por la demanda. Todo el mundo querÃa uno. Era una oportunidad perfecta para pasar a otro nivel con un reproductor de CD «Mercedes». ¿Qué hacÃan los japoneses? La cultura y el instinto corporativos se apoderaron y redujeron los precios hasta aproximadamente una quinta parte de lo que las empresas estadounidenses y europeas iban a pedir por sus reproductores de CD. Philips, por supuesto, intentaba mantener los precios y los márgenes altos, pero los japoneses intentaban hacerlos bajar. Las empresas occidentales querÃan ganar dinero; el instinto japonés era acumular acciones a cualquier precio.
Es una tonterÃa, o algo peor. Por supuesto, está perfectamente claro por qué los japoneses responden de esta manera. Siguen practicando el enfoque que les sirvió de mucho en el pasado cuando jugaban al juego de entrada al mercado de bajo coste al que juegan los coreanos ahora. Es el juego al que saben jugar. Pero ahora hay un nuevo juego y las empresas japonesas tienen nuevos puestos. Las acciones que tenÃan sentido para una empresa de bajo coste están muy fuera de lugar para una empresa que intenta jugar en la gama alta del mercado.
Hay otra razón para este tipo de comportamiento contraproducente. Sony está realmente más preocupada por Matsushita que por Philips, y Matsushita está más preocupada por Sanyo. Esta furiosa competencia interna alimenta el impulso japonés de reducir los precios siempre que sea posible. Por eso también es tan difÃcil para las empresas japonesas seguir la ruta alemana. Para ello, tienen que romper su propia historia. Significa seguir su propio camino y protegerse contra el instinto de dar marcha atrás, de hacer lo que hacen sus competidores nacionales.
Por difÃcil que sea, varias empresas son siguiendo su propio camino con bastante éxito. Algunos, como Seiko en su pelea aérea con Casio y relojeros con sede en Hong Kong, se vieron gravemente perjudicados en el juego de los precios bajos y ahora están tomando medidas para restablecer los beneficios en la gama alta del mercado. Otros, como Honda, Toyota y Nissan en la industria del automóvil, están lanzando lÃneas de coches más caras y creando segundos canales de concesionarios en los Estados Unidos a través de los cuales competir directamente por el exclusivo segmento «alemán». Otros, como Nakamichi en las grabadoras, siempre han intentado operar en la gama alta y nunca han cedido en el precio. Sin embargo, esas empresas son muy raras. El instinto es profundo. Los productores japoneses tienden a competir en precio incluso cuando no tienen que hacerlo.
Para la mayorÃa de las empresas, seguir el enfoque coreano o alemán no es una opción atractiva ni sostenible. Esto es cierto no solo en Japón sino también en todas las economÃas industriales avanzadas, aunque por diferentes motivos. Lo que diferencia a las empresas japonesas es la consideración de que pueden tener menos margen de maniobra que otras, dada su experiencia histórica y su situación actual. Para todas estas empresas, existe una necesidad apremiante de un rumbo estratégico intermedio, una forma de prosperar sin verse obligadas a enfrentarse cara a cara con la competencia en un juego de bajo coste o de lujo. Ese curso existe. De hecho, hace que los directivos vuelvan al meollo de la estrategia: crear valor para los clientes.
Ejercicio con cinco dedos
Imagine por un momento que dirige Yamaha, una empresa que fabrica pianos. ¿Cuáles son sus elecciones estratégicas? Tras arduos y persistentes esfuerzos por convertirse en el principal productor de pianos de alta calidad, ha conseguido captar 40% del mercado mundial de pianos. Lamentablemente, justo cuando por fin se convierte en lÃder del mercado, la demanda total de pianos empieza a disminuir un 10%% todos los años. Como director de Yamaha, ¿a qué se dedica?
Un piano es un piano. En la mayorÃa de los aspectos, el instrumento no ha cambiado mucho desde Mozart. En todo el mundo, en salas de estar y estudios y salas de conciertos y salas de ensayo, hay unos 40 millones de pianos y, en su mayorÃa, simplemente están sentados. El crecimiento del mercado está estancado, en términos educados. En términos comerciales, la industria ya está en declive y los productores coreanos ahora están haciendo uso de sus ofertas habituales de bajo coste. Competir solo por mantener acciones no es una perspectiva atractiva. Hacer mejores pianos no ayudará de mucho; el mercado solo tiene una capacidad limitada para absorber volumen adicional. ¿Qué es lo que hace? ¿Qué puede hacer?
Según algunos analistas, lo correcto serÃa vender el negocio y etiquetarlo como un perro que ya no pertenece a la cartera corporativa. Pero Yamaha reaccionó de otra manera. En lugar de vender el negocio, Yamaha pensó detenidamente en cómo crear valor para los clientes. Hizo falta ese tipo de esfuerzo; las respuestas estaban lejos de ser obvias.
Lo que hicieron los directivos de Yamaha fue analizar detenidamente al cliente y al producto. Lo que vieron fue que la mayorÃa de esos 40 millones de pianos permanecen inactivos y descuidados (desafinados) la mayor parte del tiempo. Ya no los toca mucha gente, y una cosa que aprender a tocar el piano lleva mucho tiempo. Lo que hay en las casas de estas personas ocupadas es un mueble grande que acumula polvo. En lugar de música, puede que incluso produzca culpa. Desde luego, no es un instrumento musical que funcione. No importa lo bueno que sea en la estrategia, no podrá vender tantos pianos nuevos, por muy buenos que sean, en un entorno asÃ. Si quiere crear valor para los clientes, tendrá que encontrar formas de añadir valor a los millones de pianos que ya existen.
Entonces, ¿qué hace? Lo que hizo Yamaha fue recordar el antiguo reproductor de piano, una idea agradable con un sonido no muy agradable. Yamaha se esforzó por desarrollar una combinación sofisticada y avanzada de tecnologÃa digital y óptica que pudiera distinguir entre 92 grados diferentes de fuerza y velocidad de toque de las teclas, desde el pianissimo hasta el fortissimo. Como la tecnologÃa es digital, puede grabar y reproducir cada pulsación de tecla con gran precisión, utilizando el mismo tipo de discos de 3 pulgadas y media que funcionan en un ordenador personal. Eso significa que ahora puede grabar las actuaciones en directo de los pianistas que elija (o comprar esas grabaciones en un disquete similar al de un ordenador) y, a continuación, invitar a los artistas a su casa para que toquen las mismas composiciones en su piano. La estrategia de Yamaha utilizaba la tecnologÃa para crear nuevos valores para los clientes de pianos.
Piénselo. Durante aproximadamente$ 2.500 puede modernizar su mueble sobredimensionado ocioso, sin afinar y recolector de polvo para que los grandes artistas puedan tocarlo para usted en la privacidad de su propia casa. Puede invitar a sus amigos a casa y entretenerlos también, y mostrar lo último en tecnologÃa de entretenimiento doméstico. Si es flautista, puede invitar a alguien a que lo acompañe al piano y grabe su interpretación. Entonces, incluso cuando no esté allÃ, puede practicar la pieza con el acompañamiento completo de piano.
Además, si tiene un ordenador personal en su casa en Cambridge y conoce a una buena pianista que viva en California, puede hacer que grabe su sonata favorita y se la envÃe por teléfono; simplemente tiene que descargarla en su ordenador, conectar el disquete a su piano modernizado y disfrutar de su interpretación. O puede unirse a un club que le envÃe el concierto que un Horowitz tocó anoche en el Carnegie Hall para que lo escuche en casa con su propio piano. Hay todo tipo de posibilidades.
En términos del mercado de los pianos, esta nueva tecnologÃa crea la perspectiva de un$ Venta de 2500 para modernizar cada uno de los 40 millones de pianos, nada mal para una industria en declive. De hecho, el potencial es aún mayor porque también están las grabaciones de software en el mercado.
Yamaha empezó a comercializar esta tecnologÃa a finales de la década de 1980 y las ventas en Japón han sido explosivas. Era una industria estancada, recuerde, una industria que habÃa sufrido un 10% anual% las ventas disminuyeron en cada uno de los cinco años anteriores. Ahora vuelve a estar vivo, pero de una manera diferente. Yamaha no siguió todas las rutas habituales: no se puso el cinturón de seguridad para reducir los costes, proliferar los modelos, reducir los gastos generales ni utilizar todos los demás enfoques habituales. Buscó con nuevos ojos las oportunidades de crear valor para los clientes. Y los encontró.
También descubrió algo más: aprendió que el proceso de descubrir oportunidades de creación de valor es en sà mismo contagioso. Se propaga. Por ejemplo, ahora que los clientes tienen pianos que tocan como Horowitz pudo haber tocado en el Carnegie Hall, quieren que su instrumento esté afinado según los estándares profesionales. Eso significa que un sintonizador lo visita cada seis meses y genera ingresos adicionales sustanciales. (Y es sustancial. A nivel mundial, el mercado de afinación es aproximadamente$ 1.600 millones al año, una enorme oportunidad económica ignorada durante mucho tiempo por los fabricantes y distribuidores de pianos.) Yamaha también puede dar a los trabajadores de una fábrica que, de otro modo, podrÃan perder sus empleos la oportunidad de ser afinadores.
A medida que el piano recupere popularidad, cada vez más personas querrán volver a aprender a tocar el instrumento por sà mismas. Y eso significa tutoriales, escuelas de piano, cintas de vÃdeo y una variedad de otras oportunidades que generen ingresos. En general, el crecimiento potencial de la industria del piano, el hardware y el software, es mucho mayor de lo que se habÃa reconocido anteriormente. Crear valor para el cliente fue la clave que lo abrió.
Pero, ¿qué hay de la reticencia de la gente hoy en dÃa a dedicar tiempo a aprender el piano a la antigua usanza? Somos una sociedad que valora la comodidad y, como ilustran los muchos años de caÃda de las ventas de pianos, aprender a tocar un instrumento musical no es nada práctico. Escuchar música, en lugar de hacer música, es más popular que nunca. Mire a toda la gente que va a la escuela o a la oficina con los auriculares puestos; la música está en todas partes. No es el interés por la música lo que está cayendo; es el interés por dedicar años de esfuerzo disciplinado a dominar un instrumento. Si preguntara a la gente si les gustarÃa poder tocar un instrumento como el piano, dirÃan que sÃ. Pero la mayorÃa siente que ya ha perdido la oportunidad de aprender. Ahora son demasiado viejos; no tienen tiempo para tomar años de clases.
Con las nuevas tecnologÃas digitales y de chips de sonido, no tienen que hacerlo. Tampoco tienen que ser niños prodigios. Para$ 1500 pueden comprar un Klavinova, un piano electrónico digital, que les permite hacer todo tipo de cosas maravillosas. Pueden programarlo para que se reproduzca y luego cantar. Lo pueden programar para que toque la parte de la izquierda y se una con un solo dedo. Pueden escuchar un casete tutorial que indica qué teclas pulsar. Pueden guardar las instrucciones en la memoria del ordenador para no tener que tocar todas las notas y los acordes a la vez. Como la tecnologÃa digital hace que la participación sea fácil y accesible, «tocar» el instrumento se convierte en algo divertido. La tecnologÃa elimina la barrera del aprendizaje. No es de extrañar que este segmento digital sea ahora mucho más grande que el segmento analógico tradicional del mercado.
Sin embargo, la mayorÃa de los fabricantes de pianos siguen con las tecnologÃas acústicas tradicionales y dejan su futuro en manos del destino. Ante la caÃda de la demanda, luchan aún más contra un grupo de competidores cada vez más agresivos por su parte del pastel cada vez más reducido. O dependen del gobierno para bloquear las importaciones. Yamaha no ha abandonado los instrumentos acústicos; ahora es lÃder mundial en casi todas las categorÃas de instrumentos musicales acústicos y «tecno». Sin embargo, lo que hizo fue estudiar a sus clientes amantes de la música y crear una estrategia basada en ofrecer valor vinculado al interés inherente de esos clientes por la música. No dejó nada al destino. Volvió a la estrategia.
Limpiando
Asà es como se traza un rumbo intermedio entre los coreanos y los alemanes; asà es como se revitaliza una industria. Más concretamente, asà es como se crea una estrategia de valor añadido: no con el objetivo de superar a la competencia, sino con el objetivo de entender la mejor manera de ofrecer valor a los clientes.
Kao es una empresa japonesa de artÃculos de tocador que gasta 4% de sus ingresos en I+D fundamental, estudiando la piel, el cabello, la sangre, la circulación, cosas asÃ. (Estas 4% puede que, al principio, suene bajo, pero no incluye los costes de personal. Esto es importante porque hasta 2 800 de los aproximadamente 6 700 empleados de la empresa se dedican a la I+D.) Hace poco desarrolló un nuevo producto que duplica el efecto de una fuente termal japonesa. Una fuente termal tiene un alto contenido de minerales bajo presión extrema. Ni siquiera el producto quÃmico correcto arrojado a un baño caliente producirá automáticamente el mismo efecto. Babu, el nuevo aditivo de baño de Kao, produce el mismo tipo de mejora en la circulación que proporciona una fuente termal. Parece una tableta Alka-Seltzer de tamaño gigante. Cuando arroja un Babu a la bañera, empieza a burbujear con burbujas de dióxido de carbono a medida que los minerales se disuelven en el agua caliente.
La estrategia de Kao consistÃa en ofrecer a los consumidores algo completamente diferente al gel de baño tradicional. Debido a sus efectos en la salud general y la buena circulación, Babu compite en un terreno diferente. De hecho, acabó con la antigua industria japonesa de geles y aditivos de baño en un solo año. Es el único producto de este tipo que se vende ahora en Japón. No hay competencia porque los posibles competidores no pueden hacer nada igual. Kao está jugando a un juego diferente.
Para la nueva generación de empresas japonesas, como Yamaha y Kao, la estrategia no significa superar a la competencia. Significa esforzarse por entender las necesidades inherentes del cliente y, luego, replantearse de qué se trata una categorÃa de producto. El objetivo es desarrollar el producto adecuado para satisfacer esas necesidades, no solo una versión mejor de los productos de la competencia. De hecho, Kao presta mucha menos atención a otras empresas de artÃculos de tocador que a mejorar el estado de la piel, la circulación o el cuidado del cabello. Ahora entiende tan bien el cabello que su nuevo tónico capilar, llamado Success, se sitúa entre la cosmética y la medicina. En ese ámbito, no hay competencia.
SabidurÃa cervecera
Volver a la estrategia significa volver a entender en profundidad lo que es un producto. Hace algún tiempo, por ejemplo, una empresa japonesa de electrodomésticos intentaba desarrollar una cafetera. ¿DeberÃa ser una cafetera tipo General Electric, se preguntaron los ejecutivos? ¿DeberÃa ser del mismo tipo de goteo que fabrica Philips? ¿Más grande? ¿Más pequeño? Los insté a que hicieran una pregunta diferente: ¿Por qué la gente toma café? ¿Qué buscan cuando lo hacen? Si su objetivo es atender mejor al cliente, ¿no deberÃa entender por qué ese cliente bebe café en primer lugar? Entonces ya sabe qué tipo de cafetera hacer.
La respuesta fue: buen gusto. Luego pregunté a los ingenieros de la empresa qué estaban haciendo para ayudar al consumidor a disfrutar del buen gusto en una taza de café. Dijeron que estaban intentando diseñar una buena cafetera. Les pregunté qué influye en el sabor de una taza de café. Nadie lo sabÃa. Esa pasó a ser la siguiente pregunta a la que tuvimos que responder. Resulta que muchas cosas pueden afectar al sabor: las alubias, la temperatura, el agua. Hicimos nuestros deberes y descubrimos todas las cosas que afectan al gusto. Para los ingenieros, cada factor representaba un grado de libertad estratégico a la hora de diseñar una cafetera, es decir, un factor con el que se puede hacer algo. Con las judÃas, por ejemplo, puede tener diferentes grados de calidad o frescura. Puede molerlos de varias maneras. Puede producir diferentes tamaños de grano. Puede distribuir los granos de forma diferente al verter agua caliente sobre ellos.
De todos los factores, la calidad del agua, aprendimos, marcó la mayor diferencia. Sin embargo, el diseño de la cafetera en esa época no tenÃa en cuenta en absoluto la calidad del agua. Todo el mundo simplemente habÃa supuesto que los clientes utilizarÃan agua del grifo. Luego descubrimos que la distribución de los granos y el tiempo entre moler los granos y verter el agua eran cruciales. Como resultado, empezamos a pensar en el producto y sus funciones necesarias de una manera nueva. Es tenÃa tener una función de decloración integrada. Es tenÃa tener un molinillo incorporado. Todo lo que el cliente tiene que hacer es poner agua y judÃas; la máquina se encargará del resto. Esa es la manera de garantizar un buen sabor en una taza de café.
Para empezar, tiene que hacer las preguntas correctas y fijar los objetivos estratégicos correctos. Si lo único que le preocupa es que General Electric acaba de lanzar una cafetera que prepara café en diez minutos, sus ingenieros diseñarán una que lo prepare en siete minutos. Y si sigue esa lógica, los estudios de mercado le dirán que el café instantáneo es lo mejor. Si la máquina de General Electric consume solo un poco de electricidad, se centrará en consumir aún menos.
Los enfoques de marketing convencionales no resolverán el problema. Puede obtener los resultados que quiera de las medias de los consumidores. Si pregunta a la gente si quieren su café en diez o siete minutos, dirán que siete, por supuesto. Pero sigue siendo la pregunta equivocada. Y termina donde empezó, intentando ganarle a la competencia en su propio juego. Si se centra principalmente en la competencia, nunca dará un paso atrás y se preguntará cuáles son las necesidades inherentes del cliente o qué es realmente el producto. Personalmente, prefiero hablar con tres amas de casa durante dos horas cada una sobre lo que opina, por ejemplo, de las lavadoras que hacer una encuesta a 1000 personas sobre el mismo tema. Tengo una visión y una perspectiva mucho mejores de lo que los clientes realmente buscan.
Tomar fotografÃas
A mediados de la década de 1970, las cámaras réflex de un solo objetivo (SLR) empezaron a hacerse populares y la popularidad de las cámaras con obturador de objetivo disminuyó rápidamente. Para la mayorÃa de la gente, el modelo con obturador parecÃa barato y poco profesional, y tomaba fotografÃas de calidad inferior. Estas opiniones eran tan fuertes que una empresa de cámaras con la que trabajaba casi decidió retirarse por completo del negocio de los obturadores de objetivos. Todo el mundo sabÃa que la tendencia era hacia las cámaras réflex y que solo una versión mejor de la SLR podrÃa superar a la competencia.
No lo sabÃa. Asà que hice unas preguntas sencillas: ¿Por qué la gente toma fotografÃas en primer lugar? ¿Qué es lo que buscan realmente cuando toman fotografÃas? La respuesta era sencilla. No buscaban una buena cámara. Buscaban buenas fotografÃas. Las cámaras (réflex o obturador de objetivo) y el cine no eran los productos finales que querÃan los consumidores. Lo que querÃan eran buenas pelÃculas.
¿Por qué era tan difÃcil tomar buenas fotografÃas con una cámara con obturador de objetivo? Esta vez, nadie lo sabÃa. Asà que fuimos a un laboratorio cinematográfico y recogimos una muestra de unas 18 000 imágenes. Luego identificamos los 7% o eso no es muy bueno; luego intentamos analizar por qué se habÃa producido cada uno de esos fallos en la toma de fotografÃas. Hemos encontrado algunas causas obvias, incluso algunas categorÃas de causas. Algunos fallos se debieron a un mal ajuste de la distancia. Los ingenieros de diseño de la empresa abordaron ese problema de dos maneras diferentes: añadieron una lente de plástico diseñada para mantener todo enfocado a más de un metro (una especie de enfoque permanente) y automatizaron el proceso de enfoque.
Otro problema común con las malas imágenes era la falta de luz. La empresa incorporó un flash directamente a la cámara. De esa manera, el pobre tipo que dejó su flash en la estanterÃa de un armario todavÃa podrÃa estar equipado para tomar una buena foto. Otro problema más era la unión de la pelÃcula y la cámara. AquÃ, los ingenieros añadieron unas ranuras en los laterales de los cartuchos de pelÃcula para que la cámara pudiera saber la sensibilidad de la pelÃcula a la luz y pudiera ajustarla. La doble exposición era otro problema común. La cámara tiene un enrollador automático.
En total, se nos ocurrieron unas 200 ideas para mejorar la cámara con obturador. El resultado (prácticamente un enfoque completamente nuevo del producto) ayudó a revitalizar la empresa. Hoy, de hecho, el mercado de persianas de objetivos es mayor que el de las cámaras réflex. Y lo conseguimos porque hicimos algo muy sencillo: preguntamos cuáles eran los fines inherentes al cliente y luego nos replanteamos lo que tenÃa que ser una cámara para cumplirlos. No tenÃa sentido luchar con la competencia. No habÃa motivo para dejar el negocio. Acabamos de volver a la estrategia, basada en los clientes.
Preparar la cena
Este proceso no tiene ningún misterio, no hay una caja negra a la que solo tengan acceso unos pocos gurús. Las preguntas que hay que hacerse son sencillas y el punto de partida está claro. Hace un tiempo, algunas personas se me ocurrieron un conjunto de ideas excelentes para diseñar electrodomésticos de cocina para hogares japoneses. SabÃan cocinar y sus electrodomésticos eran bastante buenos. Sin embargo, después de estudiar un poco, les dije que no siguieran adelante.
Lo que hice fue visitar varios cientos de casas y apartamentos y tomar fotografÃas de las cocinas. La respuesta quedó clara: no habÃa espacio. Las cosas ya estaban apiladas en la parte superior de la nevera; las encimeras ya estaban llenas. No habÃa espacio para electrodomésticos nuevos, por atractivos que fueran sus atributos.
Sin embargo, pensar en estos productos y entender las necesidades del cliente me dio una idea diferente: convertir este nuevo equipo en algo que ya esté en la cocina. De esa manera, no hay nueva demanda de espacio. A lo que eso llevó, por ejemplo, fue a la idea de convertir un horno microondas en un horno normal. Todos miraron las fotos de 200 cocinas y dijeron que no habÃa espacio. La alternativa era replantearse el producto.
Dolor de cabeza, mala lógica
Observar detenidamente las necesidades del cliente, pensar detenidamente en un producto, no se trata de piezas exóticas de un aparato estratégico. Son, como siempre lo han sido, lo básico de la gestión del sonido. Simplemente se han descuidado o ignorado. Pero, ¿por qué? ¿Por qué tantos directivos se han dejado alejar tanto de lo que realmente trata la estrategia?
Piense por un momento en el dolor de cabeza. ¿Mi dolor de cabeza es el mismo que el suyo? ¿Mi resfriado? ¿Me duele el hombro? ¿Molestias en el estómago? Por supuesto que no. Sin embargo, cuando una empresa farmacéutica pidió ayuda para mejorar su proceso de creación de nuevos productos, lo que querÃa era ayuda para introducir en su cartera de desarrollo nuevos remedios para problemas habituales, como el dolor de cabeza o el dolor de estómago. HabÃa elaborado una lista de categorÃas terapéuticas y estaba deseoso de compararlas con los esfuerzos de I+D adecuados.
Sin embargo, nadie se habÃa tomado el tiempo de pensar en cómo se sienten realmente las personas con diversas molestias. Asà que pedimos a 50 empleados de la empresa que rellenaran un cuestionario, a lo largo de un año completo, sobre cómo se sentÃan fÃsicamente en todo momento del dÃa, todos los dÃas del año. Luego hicimos una lista de los sÃntomas descritos, nos sentamos con los cientÃficos de la empresa y les preguntamos, artÃculo por artÃculo: ¿Sabe por qué la gente se siente asÃ? ¿Tiene algún medicamento para este tipo de sÃntomas? Resultó que no habÃa drogas durante unos 80% de los sÃntomas, esta conciencia fÃsica de la incomodidad. Para muchos de ellos, alguna combinación de los fármacos existentes funcionó bien. Para otros, nadie habÃa pensado nunca en solicitar un recurso en particular. Los cientÃficos ignoraban las enormes ganancias.
Sin entender las necesidades de los clientes (los tipos especÃficos de molestias que sentÃan), a la empresa le resultaba muy fácil decir: «¿Dolor de cabeza? Vale, aquà tiene un medicamento, una aspirina, para el dolor de cabeza. Caso cerrado. No hay nada más que hacer allÃ. Ahora solo tenemos que ganarle a la competencia en aspirinas». Era fácil no dar el siguiente paso y preguntarse: «¿Cómo se siente el dolor de cabeza? ¿De dónde viene? ¿Cuál es la causa subyacente? ¿Cómo podemos tratar la causa, no solo el sÃntoma?» Muchos de estos sÃntomas, por ejemplo, son psicológicos y culturales especÃficos. Basta con mirar los anuncios de televisión. En los Estados Unidos, la queja más común es el dolor de cabeza; en el Reino Unido, el dolor de espalda; en Japón, el dolor de estómago. En los Estados Unidos, la gente dice que tiene un dolor de cabeza vertiginoso; en Japón es una úlcera. ¿Cómo podemos entender realmente lo que sienten estas personas y por qué?
El reflejo, por supuesto, es dar una pastilla para el dolor de cabeza, es decir, suponer que la solución es simplemente lo contrario del diagnóstico. Esa es una mala medicina y una lógica peor. Es el tipo de lógica que refuerza el impulso de dirigir la estrategia hacia la superación de la competencia, hacia la reducción de costes a la hora de fabricar instrumentos musicales tradicionales o añadir un ingrediente diferente a la lÃnea de telenovelas tradicionales. Es el tipo de lógica que niega la necesidad de una comprensión detallada de las necesidades intrÃnsecas de los clientes. Lleva a las carretillas elevadoras que apilan bien las cajas, pero no permiten que los operadores vean directamente lo que tienen delante. Lleva a los lavavajillas que se llevan todo menos los huevos chamuscados y el arroz de los que más quieren deshacerse los clientes. Hace que los pianos permanezcan inactivos y acumulen polvo.
Volver a la estrategia significa luchar contra ese reflejo, no rendirse ante él. Significa resistirse a las respuestas fáciles en busca de mejores formas de ofrecer valor a los clientes. Significa hacer preguntas que suenen sencillas sobre de qué tratan los productos. Significa, en resumen, tomarse en serio la parte estratégica de la gestión.
