Obtenga nuevos productos de los clientes

¿Cuál es la forma más eficaz de crear nuevos productos? Se supone que el proceso debe centrarse en los fabricantes que ven una necesidad, desarrollan un producto y lo comercializan.

Sin embargo, en muchas áreas de negocio usuarios en lugar de los fabricantes, suelen ser los verdaderos desarrolladores de nuevos productos exitosos. Y los fabricantes están adquiriendo esos productos a pesar de la sabiduría popular y de la escasez de estrategias de investigación de marketing para identificar los artículos con precisión.

Este artículo comienza la tarea de desarrollar estrategias de investigación de mercado diseñadas para encontrar productos valiosos desarrollados por los usuarios (1) considerando dos ejemplos de estos métodos, (2) explorando las condiciones en las que los clientes pueden ser una fuente valiosa de nuevos productos y (3) presentando métodos generales para identificar y adquirir dichos productos.

Dos enfoques

Dos empresas muy dispares, una empresa de productos de consumo y otra una empresa de productos industriales, ofrecen una idea de dos posibles enfoques para identificar y adquirir productos desarrollados por los usuarios.

Software de ordenador

Las empresas de informática reconocen que los clientes desarrollan algunos paquetes de software que otros usuarios considerarían valiosos. Algunos productores ignoran estas fuentes; otros crean un servicio de intercambio de software relativamente pasivo y con pocos beneficios para los clientes. Sin embargo, algunas empresas han ideado enfoques para buscar, evaluar y comercializar productos de software desarrollados por los usuarios y, de paso, ganar dinero. En IBM, por ejemplo, el departamento de programas de usuario instalado (IUP) coordina el esfuerzo de adquirir programas desarrollados por los usuarios diseñados para ejecutarse en sus ordenadores medianos y grandes. La IUP se entera de programas prometedores desarrollados fuera de la empresa por los propios clientes o por representantes de campo de IBM. Los programas que puedan valer la pena se remiten a la división de IBM correspondiente, que aplica sus propios criterios de evaluación. Cuando IBM decide adquirir los derechos de un programa en concreto, la empresa negocia un acuerdo (normalmente un pago único y fijo) con el desarrollador.

El éxito del sistema en el caso de IBM está claro: aproximadamente un tercio de todo el software que IBM arrienda para su uso en ordenadores grandes y medianos lo desarrollan usuarios externos.

Productos de panadería

Muchas empresas saben que los consumidores desarrollan nuevos productos prometedores, pero no saben cómo encontrar estas innovaciones. The Pillsbury Bake-Off ofrece un ejemplo de cómo se puede hacer. Establecido en 1949, este concurso anual promociona la harina y otros productos de panadería de Pillsbury. Los participantes desarrollan recetas para tipos específicos de productos horneados, cada una de las cuales incorpora ciertos productos de Pillsbury. Se reciben y evalúan decenas de miles de entradas. Los ganadores reciben premios y publican sus recetas.

Aunque se concibió principalmente como un vehículo publicitario, Bake-Off ha presentado varios productos desarrollados por los usuarios que Pillsbury ha comercializado. Pillsbury derivó una de sus cuatro líneas de mezclas para pasteles y varias variaciones de otra directamente de las recetas de los ganadores del Bake-Off.

¿Cuándo innovarán los usuarios?

El papel de los usuarios en el desarrollo de nuevos productos varía mucho según el ámbito empresarial. Por ejemplo, los usuarios desarrollaron 67% de las nuevas máquinas de proceso utilizadas en la industria de los semiconductores y 80% de los nuevos instrumentos fabricados por las compañías de instrumentos científicos. Sin embargo, los usuarios no suelen desarrollar aditivos para plásticos.1

¿En qué condiciones desarrollarán los clientes artículos con potencial comercial para los fabricantes? Las empresas y los particulares se dedican al desarrollo de nuevos productos cuando les resulta atractivo desde el punto de vista financiero. Los consumidores no son la excepción; desarrollarán nuevos productos atractivos desde el punto de vista comercial cuando su devolución del uso del producto sea lo suficientemente alta como para justificarlo y no puedan conseguir o no quieran que un fabricante del producto desarrolle el artículo para ellos. Es más probable que estas condiciones se produzcan cuando prevalecen dos situaciones comunes.

En primer lugar, los fabricantes pueden ser conscientes de una necesidad, pero consideran que el mercado es demasiado pequeño o demasiado arriesgado para justificar la inversión necesaria. Si, en estas circunstancias, los usuarios necesitan el producto lo suficiente como para justificar su desarrollo, lo harán. Más adelante, cuando algunos de estos productos sirvan o creen mercados que son de interés comercial, los fabricantes entrarán en acción y fabricarán los productos.

Muchos artículos de éxito comercial han evolucionado de esa manera. Por ejemplo, los usuarios desarrollaron y construyeron la mayoría de los ordenadores nuevos durante la década de 1940 y principios de la de 1950, hasta que los fabricantes empezaron a desarrollar su potencial comercial. Del mismo modo, los adolescentes construyeron sus propias furgonetas ligeras personalizadas durante años antes de que los fabricantes de automóviles decidieran entrar en el mercado.

En segundo lugar, tanto el consumidor como el fabricante pueden encontrar un producto lo suficientemente atractivo desde el punto de vista comercial como para justificar su desarrollo. Un usuario innovador a veces oculta la necesidad al fabricante y genera el artículo en secreto por sí solo, porque es más rentable para uso exclusivo que inducir al fabricante a trabajar en el producto necesario para venderlo al usuario y a la competencia. Por ejemplo, un fabricante de productos electrónicos suele construir los circuitos integrados que dan a sus productos una ventaja competitiva en lugar de pedir ayuda con el diseño a los fabricantes de semiconductores. Del mismo modo, los usuarios de maquinaria de proceso suelen desarrollar internamente sus importantes máquinas de proceso para obtener una ventaja sobre la competencia.

Identificación de los productos desarrollados por los clientes

Los productos desarrollados por los usuarios obviamente representan una ganga para los fabricantes de productos solo cuando el coste de búsqueda más adquisición es significativamente inferior al que gastarían en el desarrollo interno y las pruebas de campo de un producto con probabilidades equivalentes de éxito comercial. Dado que investigar cuesta dinero (la visita de un investigador a las instalaciones de campo de un consumidor cuesta al menos lo mismo que la visita de un agente de ventas), el éxito de todo el proceso depende de una búsqueda eficiente. Esto, a su vez, se debe a la aplicación cuidadosa de los métodos apropiados.

Una estrategia adecuada para identificar los productos que prometen desde el punto de vista comercial debe reconocer dos características clave de los desarrolladores de usuarios. En primer lugar, un gran número de usuarios desarrolla relativamente pocos productos, de los que solo un pequeño número será prometedor desde el punto de vista comercial; y, en segundo lugar, los usuarios innovadores no suelen tener ningún incentivo para llevar las innovaciones más allá de sus propias empresas.

Encontrar innovadores

Dos estrategias generales pueden abordar estos obstáculos. La primera crea incentivos que hacen que los usuarios examinen sus propios artículos, lo que hace que el fabricante preste atención a los más prometedores. La segunda analiza los comportamientos de autoevaluación y autoidentificación de los usuarios.

Estrategia de estímulo a los usuarios

Encontrar productos prometedores desarrollados por los usuarios mediante esta estrategia requiere tres pasos:

1. Defina el producto deseado con la mayor precisión posible.

Las empresas suelen especificar sus necesidades de forma vaga y, luego, critican a los usuarios por sus respuestas inapropiadas. Por ejemplo, las empresas que buscan software desarrollado por los usuarios se quejan con frecuencia de que el software que se les ofrece está mal documentado. Sin embargo, las empresas no suelen especificar el nivel y el tipo de documentación solicitada. Los usuarios deberían tener criterios para evaluar sus ideas, lo que se traducirá en menos respuestas, pero más adecuadas, lo que reducirá los costes de selección interna.

No dude en especificar de forma precisa y técnica lo que necesita. Si necesita una receta para un producto alimenticio con los ingredientes que suelen utilizar los procesadores de alimentos comerciales y no los del panadero casero, dígalo. O si quiere una herramienta doméstica diseñada para ser producida en masa totalmente con piezas de acero estampadas (sin piezas forjadas, por favor) dígalo. No todos los consumidores entenderán la especificación, pero algunos sí. Al fin y al cabo, los diseñadores de ordenadores, economistas domésticos e ingenieros expertos también son consumidores.

2. Especifique la recompensa adecuada.

En primer lugar, y quizás lo más importante, no sea un jugador. Si le costara$ 10 millones para diseñar un ordenador interno, tal vez pueda darse el lujo de ofrecerlo$ 5 millones para un diseño adecuado y completo por parte de los usuarios. Por supuesto, la experiencia sugerirá cuánto necesita ofrecer para estimular a los usuarios a ofrecer el producto que desea. Como saben todas las autoridades de juegos de azar, un premio de un millón de dólares inducirá a todos los contendientes juntos a gastar mucho más de un millón de dólares en total para conseguirlo.

En segundo lugar, ofrezca su recompensa de la forma adecuada. Los premios en metálico suelen ser los mejores para los consumidores individuales. Pillsbury, por ejemplo, ofrece premios en metálico a los ganadores de su Bake-Off. Sin embargo, cuando las empresas desarrollan los productos, diseñar un incentivo adecuado es más complicado. Evidentemente, cualquier oferta de pago a un grupo o persona de la empresa usuaria es inaceptable. Al mismo tiempo, cualquier oferta de pago a la empresa en su conjunto podría no motivar a las personas adecuadas. Así, por ejemplo, en busca de instrumentos prometedores desde el punto de vista comercial que pudieran desarrollar los investigadores de las universidades y otras instituciones, Technicon ofreció una beca de investigación.

3. Informe únicamente a los posibles innovadores.

Dirigir los mensajes de necesidad y recompensa solo a los usuarios más innovadores ofrece dos tipos de economía al fabricante. Ahorra gastos de publicidad y costes de proyección interna al reducir el número de respuestas inapropiadas.

La idea de que los usuarios innovarán siempre y cuando compense ayudará a identificar las categorías de usuarios con más probabilidades de desarrollar nuevos productos adecuados. Por lo tanto, una empresa interesada en identificar equipos de molienda de producción en masa desarrollados por los usuarios podría resultarle productivo empezar la búsqueda identificando las categorías de empresas usuarias para las que es esencial una molienda de calidad de producción en masa, como las empresas de cuchillas de afeitar y rodamientos de bolas. Del mismo modo, IBM elegiría a sus propios clientes como fuente probable de software compatible con IBM.

Tenga en cuenta que las empresas que más necesitan un artículo (y, por lo tanto, tienen más probabilidades de desarrollarlo) no están necesariamente dentro de la base de clientes del proveedor. Por lo tanto, un fabricante de sujetadores de automóviles bien podría determinar que los usuarios que más necesitan sujetadores fiables son las empresas aeroespaciales. Además, se puede refinar la búsqueda en función de determinados atributos del producto. Si bien el fabricante de sujetadores de automóviles podría recurrir a las empresas aeroespaciales en busca de mecanismos más fiables, sería más útil explorar los fabricantes de juguetes si lo que más le interesa es mantener bajos los costes.

Estrategia de análisis de usuarios

A veces, un usuario innovador ya está generando señales de que un fabricante interesado puede adaptarse económicamente a la tarea de identificar productos prometedores desarrollados por los usuarios. En esos casos, una estrategia de análisis de usuarios puede ayudar a satisfacer la necesidad de confidencialidad o a abordar la falta de conocimiento de los usuarios.

Cuando la confidencialidad es primordial.

A veces, un fabricante no quiere informar a los demás (especialmente a la competencia) de su interés por un producto de usuario. Pensemos, por ejemplo, en un fabricante de instrumentos científicos. Sabe que los usuarios desarrollan 80% de estos instrumentos y quiere aprovechar esta rica fuente. Al mismo tiempo, la empresa no quiere dar a conocer sus planes de productos a la competencia.

El fabricante debe saber que muchos usuarios que fabrican instrumentos científicos prometedores denunciarán rápidamente este hecho, junto con la aplicación del instrumento, en artículos científicos. Mediante bases de datos informatizadas, el fabricante puede identificar todas esas referencias de forma rápida y económica.

El análisis de los usuarios también puede abordar necesidades muy precisas. Pensemos en el embarazoso problema al que se enfrenta un fabricante de una máquina de coser industrial compleja. Quería identificar discretamente las soluciones desarrolladas por los usuarios para un problema de fallo de una máquina que era muy común en el campo, pero que no podía replicarse ni resolverse en el laboratorio. Por lo tanto, los funcionarios de la empresa optaron por abordar el problema con un análisis de los usuarios y no con una estrategia de estímulo a los usuarios. La señal era que cada fallo de una máquina de este tipo daba lugar a un pedido de una pieza de reparación determinada por parte del fabricante. Los funcionarios llegaron a la conclusión de que los usuarios que pidieron pocas de esas piezas podrían haber resuelto el problema. Como el fabricante tenía un registro informatizado de los pedidos de los clientes, identificó rápidamente a algunos de esos usuarios y se puso en contacto con ellos. Y algunas de ellas, de hecho, habían resuelto el problema.

Innovadores desprevenidos.

A veces, los usuarios con una innovación que pueda interesar a un fabricante simplemente no se dan cuenta de lo que han hecho. Pensemos en el caso de un fabricante de viviendas prefabricadas del Medio Oeste que quería que sus viviendas fueran más eficientes desde el punto de vista energético. El consumo real de energía en las casas depende en gran medida de los patrones de vida de los ocupantes y, por lo tanto, no se puede simular bien en un laboratorio.

Los usuarios modifican sus casas con frecuencia (a menudo por motivos distintos a la eficiencia energética) y pueden crear un resultado de eficiencia energética sin siquiera darse cuenta; por ejemplo, pueden alterar la distribución de las habitaciones y crear, sin darse cuenta, esclusas de aire que ayudan a retener el calor en invierno.

Una señal de la eficiencia energética de una casa es la cantidad de combustible que se necesita para calentarla en invierno. El fabricante de viviendas podría obtener las facturas del petróleo de las casas vendidas y así determinar qué casas valdría la pena inspeccionar para detectar posibles modificaciones interesantes para conservar el calor desarrolladas por los usuarios.

Adquisición de productos

Por supuesto, no todos los productos desarrollados por los usuarios tienen suficiente promesa comercial como para interesar al fabricante. Por lo tanto, los candidatos deberían recibir el mismo escrutinio de marketing que los prototipos de productos desarrollados en los propios laboratorios del fabricante. Mediante este análisis, el fabricante puede decidir que es mejor adoptar solo algunos aspectos del producto desarrollado por el usuario. Por lo tanto, un fabricante de maquinaria de proceso puede querer adoptar los principios de funcionamiento y el diseño básico de una nueva máquina desarrollada por el usuario, pero también querrá modificar algunos detalles.

Cuando el fabricante decida comercializar la totalidad o parte de un producto desarrollado por el usuario, la empresa debe adquirir el artículo. El miedo a los problemas legales parece hacer que muchas empresas se muestren reacias a solicitar y analizar estos productos, cuando de hecho los usuarios suelen recibir con satisfacción el interés de los fabricantes. Además, incluso los usuarios mal dispuestos suelen ser incapaces de causar importantes dificultades legales a los fabricantes que tratan con ellos con honor.

Los usuarios industriales suelen acoger con satisfacción el interés de los fabricantes por estos productos, ya que ambas partes suelen beneficiarse. La ganancia del cliente puede provenir de las comisiones o simplemente de que otra empresa asuma la tarea de producción. Un fabricante suele ofrecer a sus clientes una versión más barata, quizás mejor, del nuevo producto que la que el usuario estaba creando internamente.

Incluso si el usuario creó el producto para obtener una ventaja competitiva, esta ventaja suele desaparecer con el tiempo, tal vez porque el secreto se ha filtrado a la competencia o porque la competencia ha desarrollado equivalentes de forma independiente. El cliente innovador puede entonces beneficiarse de la ayuda a un comercializador y, por lo tanto, garantizar la compatibilidad de la versión comercial con el producto o proceso desarrollado internamente y no con una versión desarrollada por la competencia.

Consideraciones legales

Los dos mecanismos legales a los que puede recurrir un innovador son la ley de patentes y la ley de secreto comercial. Ambos cubren solo tipos muy limitados de innovaciones y, por lo general, ofrecen una protección mínima.

Patentes.

Las concesiones de patentes ofrecen a los innovadores el derecho legal temporal tanto a controlar quién puede utilizar sus conocimientos como a cobrar por su uso. La protección por patente se ofrece únicamente a los medios técnicos descritos explícitamente para lograr un fin útil, siempre que los medios sean lo suficientemente novedosos y útiles como para considerarse legalmente una invención.

Por lo tanto, las patentes no se pueden utilizar para proteger productos valiosos que no incluyan un aspecto técnico que se considere lo suficientemente novedoso como para constituir una invención. Es posible que la protección por patente no se aplique ni al producto desarrollado por el usuario ni al aspecto concreto del producto que le interese al fabricante. Incluso si lo hace, e incluso si el producto en cuestión está patentado, tanto el usuario como el fabricante deben saber que la protección real que ofrecen las patentes suele ser bastante imperfecta.

La ley de patentes de los Estados Unidos impone al titular de la patente la carga de detectar y procesar una infracción. Los beneficios prácticos de una patente a menudo solo se pueden obtener si se dedica una cantidad considerable de tiempo y dinero a su defensa. Además, las patentes concedidas por el Sistema de Patentes de los Estados Unidos la mayoría de las veces se descubre que son no válido o no infringido por los tribunales estadounidenses. Debido a estas restricciones, sumadas a la probabilidad de que los imitadores puedan inventar en torno a los medios particulares protegidos por la patente, los innovadores en muchos campos no dependen demasiado de la protección por patente.

Secretos comerciales.

Los usuarios pueden intentar proteger los productos que desarrollan de los imitadores interesados manteniendo sus conocimientos en secreto. La legislación sobre secretos comerciales permite a los usuarios desarrolladores mantener totalmente en secreto la información relevante o celebrar contratos legalmente vinculantes con otras personas en los que se revele el secreto a cambio de una cuota u otra contraprestación y del compromiso de mantener la información en secreto. El poseedor de un secreto comercial puede tomar medidas legales para impedir su uso por parte de terceros si se puede demostrar que descubrieron el secreto por medios injustos y deshonestos, como el robo o el incumplimiento de un contrato que prometía secreto. Pero si un fabricante descubre el secreto por medios legales, el innovador no tiene ningún recurso.

Los fabricantes deben saber cuando se trata de innovaciones que puedan considerarse legalmente secretos comerciales (por ejemplo, incluso las sugerencias no solicitadas de personas ajenas a veces pueden considerarse secretos comerciales) y establecer un procedimiento legal adecuado para abordarlas. En general, el mejor enfoque es que el fabricante establezca claramente una posición legal sólida y se asegure de que los usuarios innovadores también entienden su propia posición legal.

Resumiendo

Los productos desarrollados por los usuarios existen en categorías que van desde bienes de consumo, como champús para huevos, hasta productos industriales, como maquinaria de fabricación de bombillas. Los fabricantes que operan en categorías en las que los usuarios están activos no necesitan plantearse si van a adoptar productos desarrollados por los usuarios; normalmente ya tienen algunos, aunque no reconocidos, en sus líneas de productos actuales. Su verdadera opción es seguir permitiendo que el proceso de adopción se lleve a cabo de manera desordenada e ineficiente o reconocerlo y sistematizarlo. Sistematizar implica hacer la difícil admisión de que algunos productos se desarrollaron en otros lugares. Pero las empresas que persistan pueden obtener beneficios generosos si hacen que su proceso de innovación, y el de los Estados Unidos, sea más eficiente.

1. Consulte mis artículos «El papel dominante de los usuarios en el proceso de innovación de los instrumentos científicos», Política de investigación, vol. 5, núm. 3, julio de 1976; «El papel dominante de los usuarios en la innovación de los procesos de semiconductores y subensamblajes electrónicos», Transacciones del IEEE sobre gestión de la ingeniería, vol. 24, núm. 2, mayo de 1977. Véase también Julian Boyden, Un estudio del proceso de innovación en la industria de los aditivos plásticos, tesis inédita, Escuela de Administración Sloan del MIT, junio de 1976.