Fabricación frugal

La prensa empresarial no se apresura a publicar artículos en tableros de herramientas. Un editor se entera de que la planta de Westinghouse en Asheville, Carolina del Norte, ha reducido los tiempos de configuración de las máquinas, ha eliminado muchas transacciones informáticas y ha reducido los inventarios y los costes laborales indirectos en dos tercios (todo en solo un par de años) y puede apostar que el periodista enviado para cubrir la noticia recorrerá toda la planta en busca de pruebas tangibles de «modernización». El fotógrafo esperará tomar una foto de una cinta transportadora larga y sinuosa cargada de piezas móviles.

De hecho, Westinghouse-Asheville no tiene esas escenas para fotografiar. El interior de la planta está organizado en grupos de máquinas y operadores, o minifábricas, cada uno de los cuales fabrica un producto acabado y se organiza según el flujo de trabajo. Esto elimina las distancias entre departamentos que normalmente recorren las cintas transportadoras. Las máquinas, con sus perillas de ajuste y manivelas externas inmovilizadas, están ordenadas por tipo de producto. No ve las cizallas todas alineadas, sino una cizalla junto a una perforadora de torreta junto a una plegadora. Y hay, por supuesto, tableros perforados llenos de herramientas, cerca y disponibles al instante para una configuración rápida de la máquina.

Pero entonces el sentido común no produce necesariamente una historia fotogénica. Tampoco lo hace un toque frugal ni un enfoque gradual de mejora. Lo que producen estas cosas es una historia de éxito como la de Westinghouse-Asheville.

Muchos ejecutivos de la industria exhortan a los subordinados a «mantener la sencillez». Pero, ¿cuántos dudan realmente de que puedan aumentar la eficiencia pagando a ingenieros recién nombrados para que aumenten la escala de producción: adquirir máquinas grandes y rápidas y colocarlas en una o dos líneas de montaje de alta velocidad? ¿Cuántos dudan de que en el futuro tengan que ofrecer mayor variedad a los consumidores caprichosos, lo que requerirá máquinas y robots caros y programables por ordenador?

La frugalidad no es la virtud de una época pasada; hoy también vale la pena. Puede mejorar la fabricación sin aflojar los cordones del bolsillo corporativo, siempre y cuando:

• Aproveche al máximo los equipos convencionales y las instalaciones actuales antes de implementar proyectos de automatización a gran escala.

• Mantenga el control de su estrategia de fabricación en lugar de cederla a ingenieros y técnicos informáticos recién contratados o a una empresa de automatización llave en mano.

• Aumente su capacidad de modificar, personalizar y simplificar sus máquinas. No espere que los equipos de uso general disponibles en el mercado sean adecuados para sus productos. La capacidad de modificar continuamente es cada vez más importante a medida que los materiales, las tecnologías, los estándares de calidad y los productos cambian y mejoran.

• Acérquese a máquinas y líneas de producción más grandes y rápidas con cautela. Su alta capacidad y coste tienden a dictar las políticas de producción, y su inmovilidad e inflexibilidad no permiten acortar los ciclos de vida de los productos.

• Comprenda que las máquinas grandes, los equipos separados y los sistemas de transporte largos desconectan a las personas, ocultan las oportunidades de fusión de los procesos y dan lugar a una división de responsabilidades. La automatización tiene el potencial de reducir los costes y minimizar las variaciones en la calidad, pero solo tiene sentido cuando resuelve problemas claros y cuando cuesta menos que las soluciones más simples introducidas de forma gradual.

• Diríjase a ascender a los miembros de su empresa que han estado diciendo estas cosas desde el principio. Son sus mejores personas.

Extravagancia de escala

La fábrica de Henry Ford en Highland Park, que produjo el Modelo T en la década de 1920, podría seguir siendo admirada por haber aprovechado al máximo los principios de la economía de escala. Sin embargo, lo más importante de la planta de Ford no era que fuera grande sino que estuviera centrada. ¿Cuántos fabricantes lo han perdido de vista?

Las fábricas centradas por familia de productos logran economías de escala al: (1) aumentar el volumen de una línea más limitada de productos y producir componentes a un precio fijo; (2) centrarse en el control de calidad de algunos productos de gran volumen; (3) comprar mayores volúmenes de materiales a precios al por mayor; y (4) personalizar las máquinas de uso general para que hagan muy bien un solo trabajo.

Las ventajas no provienen de tener una fábrica enorme. Las economías de escala se refieren, con razón, a la escala del volumen de producción, no al tamaño de la fábrica o de las máquinas. De hecho, las grandes fábricas a menudo se vuelven ingestionables: tienen demasiados niveles de gestión y demasiadas variaciones de productos y tecnologías que dominar. GE aprendió esta lección con su «parque de electrodomésticos» en Louisville, y nunca construirá otro enorme complejo industrial. Toyota construye una planta de motores tras otra, rechazando el enfoque común de ampliar una sola planta e instalar máquinas más rápidas y complejas. Hewlett-Packard nunca ha construido plantas grandes; cuando la población de una sola población aumenta alrededor de 2000, se divide, como una ameba, en dos poblaciones en dos plantas.

No es inusual que una sola planta ensamble cíclicamente varios cientos de productos finales y fabrique (o compre) decenas de miles de subconjuntos y componentes diferentes. Con demasiada frecuencia, todos se entremezclan y pasan a paso de tortuga de un departamento al almacén y de vuelta a otro departamento.

Curiosamente, las máquinas que hacen que esta acción se arrastre lentamente son cada vez más grandes y rápidas. Pero la máquina más grande de todas, al parecer, es el sistema logístico que trata de hacer un seguimiento de todo. Los gerentes tienen que esforzarse tanto en automatizar las tareas que no añaden valor (como almacenar piezas respaldadas o mover y rastrear los crecientes flujos de materiales a lo largo de rutas muy largas) como en automatizar los procesos de conversión.

Las líneas grandes que dependen de máquinas grandes también suelen ser complejas, temperamentales y propensas a averías. Su producción no es predecible. El eslabón más débil de la línea de producción rige la calidad y la estabilidad de la producción. (Los ejecutivos de marketing lo saben y se protegen insistiendo en que los almacenes de distribución estén repletos de todos los modelos y tamaños).

Las máquinas utilizadas en la formación y el revestimiento de láminas son un buen ejemplo. Durante años, las empresas de estos sectores han estado «actualizando» sus equipos para procesar láminas más anchas a velocidades más rápidas. En consecuencia, una sola muesca en un rodillo o una banda de alambre rota dan como resultado un enorme volumen de material defectuoso. Los directores de la planta suelen tolerar esos defectos porque detener y reiniciar la compleja supermáquina es tan difícil y lleva tanto tiempo que retrasa la producción, lo que puede resultar muy caro.

Las plantas que dependen de máquinas grandes pueden tener problemas incluso si las averías son poco frecuentes. Como han descubierto muchas empresas, una máquina grande tiene un apetito enorme. La forma más fácil de mantener su funcionamiento a plena capacidad es asignarle una mayor variedad de modelos de productos, lo que desvía a la planta de su objetivo inicial. Los ingenieros de marketing y diseño están inevitablemente de acuerdo y promueven una proliferación de modelos y opciones para ayudar a mantener ocupadas las costosas máquinas. Bajo estas presiones, muchos directores de planta han llegado a pensar que la automatización flexible, mediante robots avanzados o sistemas de fabricación flexibles (FMS), es la solución lógica.

Internalizar el enfoque

El hecho de que muchas fábricas se alejen de centrarse y opten por una producción de gran variedad y bajo volumen revela un malentendido fundamental de las necesidades de los consumidores. La variedad y la personalización están muy bien, pero ocupan un lugar bajo en las listas de prioridades de la mayoría de los consumidores. Nadie exige una videograbadora de 40 canales, con control remoto y preparada para cables, en rojo. Más arriba en la lista están la calidad y el bajo precio, y esto significa producción en masa: millones de máquinas de vídeo prácticamente idénticas (o linternas, módems o bombillas). Si bien siempre habrá demanda de piezas industriales y productos de consumo personalizados únicos en su tipo, la industria debería centrar la mayor parte de sus esfuerzos en la producción en masa, especialmente en el vasto mercado estadounidense.

Al mismo tiempo, los ciclos de vida de los productos (los períodos en los que se pueden comercializar con éxito) se están reduciendo. Ahora todos queremos descargar nuestros antiguos procesadores de texto dedicados. La flexibilidad de la planta es importante, por lo tanto, no tanto en la producción de versiones personalizadas del mismo producto, sino en el cambio de un producto producido en masa a otro. Diseñar productos estandarizados que tengan un gran atractivo es el primer paso. IBM, por ejemplo, ha rediseñado sus máquinas de escribir, ordenadores personales, pantallas y otros productos y solo ofrece un puñado de variaciones de cada uno, en lugar de la oferta más típica de miles. Muchas otras empresas, incluidos los fabricantes de electrodomésticos, automóviles, fotocopiadoras y cámaras, están siguiendo este enfoque de simplificar y centrar la oferta de productos.

El siguiente paso es simplificar los cambios a nuevos productos. El enfoque caro consiste en instalar equipos de automatización exóticos y flexibles. Sin embargo, en algunas plantas, el personal de producción se ha vuelto experto en trasladar las máquinas convencionales a nuevas celdas o líneas a medida que la línea de productos cambia y en modificar las máquinas existentes para nuevas aplicaciones.

Entonces, ¿cómo se debería equipar y organizar una planta bien enfocada? Obviamente hay una mala manera de hacerlo. Los expertos de la industria de los neumáticos se han enterado de la debacle en la planta de neumáticos Firestone en Albany, Georgia. En 1984, la sede de Firestone determinó que la planta de Albany no era rentable. Así que decidió que la planta debía aumentar la producción a tres turnos, siete días a la semana, lo que no ayudó en absoluto. Luego, la corporación se hundió$ 30 millones en automatización y máquinas de fabricación de neumáticos más rápidas en la planta. Escala máxima, sin economías. La planta finalmente cerró y dejó inactivas a 2500 personas.

¿Estaba la planta de Albany demasiado desenfocada? No según la definición limitada habitual de enfoque. La planta acaba de fabricar neumáticos, solo en 15 modelos diferentes, sin mangueras ni correas trapezoidales. El problema era que la concentración se detuvo en las paredes exteriores. Todos los tubérculos de la banda de rodadura estaban en una zona, todas las máquinas de curado a presión en otra, todas las cortadoras oblicuas en otra, etc. Las distancias a las que se extendían las piezas eran enormes. La gestión del flujo de productos y la responsabilidad por el rendimiento se dividieron de manera similar.

Esta disposición de los recursos de la fábrica, junto con varias configuraciones y tiradas de producción demasiado largas, pueden acabar con el corazón competitivo de una empresa. Las incorporaciones superfluas a la variedad de ofertas de productos, que obligan a los planificadores, programadores, gestores de existencias, procesadores de datos, contadores y controladores a supervisar las correspondientes operaciones complejas, no hacen más que empeorar las cosas. ¿Qué hay que hacer?

Fábricas dentro de fábricas

Las ventajas de la concentración deberían estar integradas en todos los procesos de la fábrica. Las células de trabajo y los centros de máquinas de la planta también deberían centrarse. En lugar de instalar máquinas y líneas de producción de gran capacidad, los fabricantes deberían pensar en instalar máquinas más pequeñas que se puedan dispersar para formar varias líneas y células.

Si la planta es muy grande, los gerentes deberían tratar de dividirla en fábricas dentro de la fábrica, unidades semiautónomas, cada una de las cuales se centre en un componente o en una familia limitada de componentes. También deberían buscar formas de cambiar de una sola línea de producción de gran capacidad a varias más lentas. Cada uno será más fácil de controlar, más fácil de mantener y se centrará más en el producto. Cada línea o celda pequeña puede centrarse en un conjunto diferente de subclientes. Esto está en consonancia con el potente «nuevo» concepto de que todo el mundo tiene un cliente (el siguiente proceso) y de que satisfacer las necesidades de ese cliente debe ser la máxima prioridad.

A diferencia de Firestone-Albany, Firestone en Hamilton (Ontario) dividió sus departamentos de fabricación y curado a presión y juntó pequeños grupos de máquinas. En consecuencia, dos o tres funciones previamente separadas pueden tratarse como un proceso integrado. El único coste estaba en mover las máquinas, y no son tan engorrosas como para convertirlas en un problema. La creación de células de fabricación de neumáticos también dio lugar a equipos pequeños que tenían la responsabilidad de construir un neumático completo, mientras que el antiguo sistema segmentaba a las personas, las máquinas y la responsabilidad. (La última vez que lo comprobé, Firestone-Hamilton había reducido su stock de neumáticos verdes (los que se encuentran entre la fase de fabricación y el curado a presión) de 20 000 a 5 500.

La producción de grandes volúmenes (para satisfacer las necesidades dominantes de los consumidores) prefiere las máquinas con funciones especiales o de uso limitado. Y los ciclos de vida cortos de los productos favorecen máquinas más ligeras, baratas y adaptables que se pueden mover fácilmente a nuevas líneas de flujo o se pueden tirar por completo. Kawasaki, por ejemplo, ha ideado sus propias prensas de tornillo ligeras y bastante lentas, cada una dedicada (troquel en su lugar) a fabricar un solo componente del cuadro de la motocicleta. Las prensas se pueden rediseñar para otras piezas del marco a medida que cambien los productos. IBM ha estado modernizando las plantas con robots de ensamblaje sencillos de recoger y colocar que se pueden trasladar fácilmente a nuevas líneas de montaje para dar cabida a nuevos productos.

Hewlett-Packard, Kodak, Control Data y Westinghouse son otras grandes empresas que están dividiendo centros de producción organizados funcionalmente y reorganizando los recursos en líneas de montaje centradas. Las empresas más pequeñas y las divisiones autónomas de las grandes empresas están realizando conversiones similares a un ritmo algo más rápido. Muchas empresas, incluidas Stanadyne, Cummins Engine, Northern Telecom, Varian Associates, Harley-Davidson, Steelcase, Omark Industries y Black & Decker, se centran especialmente en desmantelar los centros de máquinas para formar células de fabricación.

Por supuesto, en algunas industrias (la química, el papel y la madera contrachapada, por ejemplo), la máquina es la planta, o la mayor parte de ella de todos modos. En una fábrica de neumáticos, la batidora Banbury es tan grande como una casa. Las plantas de electrónica suelen tener equipos de soldadura y lavado por olas para la producción de placas de circuitos que se extienden hasta la mitad del edificio. Estos monumentos no se pueden tallar fácilmente en pedazos para reasignarlos en celdas separadas. Los gerentes tendrán que solucionar el problema dejando la supermáquina fuera de la línea de flujo y utilizando un equipo de manipulación de graneles para mover el trabajo de un lado a otro entre la supermáquina y las células enfocadas y los segmentos de la línea de la planta.

Sin embargo, la solución a largo plazo es cambiar la forma de pensar que llevó a la adquisición de supermáquinas cada vez más grandes y rápidas en primer lugar. La frugalidad dicta hacer un pequeño incremento de capacidad, planificar provisionalmente un segundo incremento y, después, hacer una pausa para ver las ventas. Si el producto no funciona, cancela el segundo incremento; si es correcto, coloca el siguiente incremento. La idea es añadir la capacidad de la máquina de manera que permita dar marcha atrás.

Se pueden dedicar varios centros o líneas de máquinas pequeñas a una familia limitada de modelos. Esto puede reducir el desembolso total en bienes de capital, ya que (como ocurre con las prensas de tornillo de Kawasaki) se puede diseñar una máquina pequeña y dedicada (a veces construida internamente) sin complejos dispositivos de ajuste. Cuando el coste de la máquina es bajo, no hay tanta presión por producir algo innecesario solo para mantenerla ocupada.

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Una vez que la planta se centre en sus tornos, todavía hay muchas oportunidades de ensuciarse las manos. La silenciosa revolución industrial de la década de 1990 no solo reducirá la dependencia de las supermáquinas, sino que también hará hincapié en reorganizar y renovar las máquinas antiguas y abandonadas para lograr un alto rendimiento.

Una herramienta excelente para guiar los esfuerzos de la industria por mejorar las máquinas es el estudio de la capacidad de los procesos. Esta técnica apenas se conocía hace una década, pero ahora se utiliza en muchas importantes empresas de fabricación. El estudio arroja una expresión numérica de la capacidad de cualquier máquina para mantener las tolerancias y, por lo tanto, indica en qué máquinas trabajar primero, tal vez enderezar ejes doblados o sustituir los rodamientos desgastados. Los estudios de la capacidad de los procesos son la base de las campañas de mejora de la calidad de las fábricas, y se recomienda a los gerentes que los empleen.

Otra forma de mejorar el trabajo es mediante la disposición disciplinada de las herramientas. Se puede colocar un tablero perforado de herramientas, por ejemplo, cerca de la máquina para que los operadores no pierdan el tiempo buscando en las cajas de herramientas o deambulando por las salas de herramientas mientras$ 50 000 o$ 500 000 máquinas permanecen inactivas. El tiempo de búsqueda y búsqueda de herramientas, foques, accesorios, moldes y troqueles a veces supera el tiempo de producción. El punto es que estos sencillos pasos logran fácilmente lo que la automatización generalmente busca: menos pasos para el operador humano, un tiempo de ciclo más uniforme.

Una de las ventajas de mover las máquinas a celdas y líneas de flujo es que abre la puerta a que los operadores se involucren más en la mejora de los procesos. Un equipo, o quizás incluso un operador, puede ejecutar varios procesos consecutivos y hacerse «propietario» de un producto. Además, organizar células y líneas de flujo tan poco unidas es la mejor manera de prepararse para la automatización.

No se puede decir con demasiada frecuencia que la disposición convencional de las máquinas por función (tornos juntos, punzonados) en lugar de por flujos de trabajo garantiza que los esfuerzos de automatización de la planta se concentren más en la manipulación de los materiales y menos en los propios procesos que añaden valor. Las plantas que se centran internamente hasta las células de trabajo y las líneas de flujo necesitan poco equipo de almacenamiento y manipulación. Los gerentes de estas plantas han aprendido que las cintas transportadoras suelen significar residuos en forma de inventarios inactivos.

Por último, los directores de la planta deberían abogar por simplificar las tareas del operador de la máquina y hacer que el proceso sea a prueba de fallos. Los operadores que trasladan el trabajo de un proceso a otro en una célula están en una posición ideal para ver dónde se pueden realizar mejoras sencillas. Con los operadores generando las ideas, los ingenieros de fábrica podrían equipar una máquina convencional con cargadores y descargadores automáticos o con interruptores para que la máquina de producción responda al ritmo de uso de la siguiente máquina. Es posible que se instalen luces o campanas para indicar un atasco, un mal funcionamiento o la falta de una pieza. Shigeo Shingo, que ayudó a diseñar el sistema de seguridad contra fallos de Toyota, cree que técnicas como poka-yugo—integrar en las máquinas interruptores de límite y sensores que detecten el trabajo defectuoso— es más importante para la calidad que cualquier técnica estadística de control de calidad.1

Automatizar frugalmente

La mejor manera de mejorar el equipo de la fábrica es con su propia gente. Siempre se siente tentado a suponer que el fabricante del equipo sabe mejor. Mala suposición. A los fabricantes de equipos les gusta vender máquinas de uso general, las que vienen equipadas con una deslumbrante variedad de manivelas, interruptores, pomos, botones, levas y diales. El propio fabricante debe reducir los costes produciendo un gran número de máquinas idénticas.

Las plantas que dependen de estas máquinas suelen enfrentarse a configuraciones tan complicadas que los ingenieros u otros especialistas deben hacer los ajustes mientras el operador de la máquina observa. Es una pérdida de tiempo para el trabajador y puede resultar degradante. De todas formas, hay un dicho: si se puede ajustar, se desajustará.

El verdadero trabajo del equipo de ingeniería de una planta no debe limitarse a la instalación de la máquina, sino a iniciar ahí. Trabajar de verdad significa inmovilizar las perillas, los diales y otras funciones de ajuste que no son necesarias para los productos que se están ejecutando. También significa añadir deslizadores, rodillos, orugas y pasadores de localización para guiar el molde, la matriz o la pieza de trabajo hasta ponerlos y sacarlos de su posición. El fabricante del equipo no puede anticipar la necesidad de estas ayudas ni mantenerse al día con las necesidades de modificarlas a medida que cambian los productos.

Estas modificaciones simples y, por lo general, económicas, eliminan las fuentes de error y la mala calidad. También reducen los retrasos, la variación temporal del ciclo (lo que la gente de la fábrica denomina deriva del proceso) y el tiempo de mano de obra.

¿Qué hay de las máquinas que se configuran automáticamente bajo el control del ordenador? ¿O máquinas que se pueden programar para realizar trabajos discrecionales que alguna vez se pensó en la habilidad única de los trabajadores humanos? Estas máquinas, que se promocionan como el futuro de la fabricación flexible, están ahora en el mercado con precios que rondan los cientos de miles de dólares.

Una vez que las plantas se hayan centrado adecuadamente, la gerencia podría considerar la posibilidad de comprar estos sistemas. Los FMS pueden permitir a una célula de trabajo ampliar la familia de sus productos y permitir a los vendedores ofrecer una mayor personalización. Aun así, la duda sigue siendo si se debe elegir la tecnología FMS en lugar de la alternativa de bajo coste: máquinas convencionales con dispositivos que permiten al operador deslizar el troquel, el accesorio o la pieza de trabajo sin apenas ajustes ni tiempo de anclaje. Estas máquinas no son totalmente automáticas, pero no tienen por qué serlo. ¿Por qué saltar cuando basta con un paso?

Lo más importante que debe tener en cuenta es que es necesario centrar, agrupar y organizar con precisión (pensamiento de tablero perforado) precursores a la fabricación flexible. ¿Qué es un FMS si no una célula de máquinas con robots que cambian herramientas o máquinas de carga y descarga, todo bajo el control de un ordenador? ¿Por qué no crear la célula pero no poner los robots y el ordenador hasta que esté seguro de que los necesita?

John Deere, una de las pocas empresas que tiene una amplia experiencia con los FMS, ha declarado una moratoria sobre estos sistemas. El simple hecho de organizar el centro de mecanizado, han descubierto una serie de formas de vincular los procesos de la máquina de forma económica: por ejemplo, utilizar simples alimentadores por gravedad y dispositivos giratorios para hacer avanzar una pieza (la carrera de la máquina A proporciona la potencia para alimentar a la máquina B).

No tener robots ni ordenadores mantiene a los empleados de línea en nómina. Y… ¿hay que decirlo? —Tener más mentes humanas disponibles puede ser una enorme ventaja. Los operadores se enfrentan todo el día, todos los días al problema de hacer que las máquinas del alimentador y del usuario funcionen juntas sin problemas. En una minifábrica, el cliente (el operador del siguiente proceso) está siempre cerca y es capaz de responderle. Siempre hay un ambiente de resolución de problemas.

En el pasado, los círculos de calidad recibían docenas de sugerencias al año de cada empleado de Toyota e Hitachi, pero solo una o menos en, por ejemplo, Control Data o Black & Decker. Las razones de esta discrepancia radican en las diferentes disposiciones antiguas de máquinas y personas: en las principales empresas japonesas los recursos se organizaban por flujos, mientras que en la industria occidental normalmente se organizaban por funciones. En la década de 1980, Control Data y Black & Decker fueron líderes en la reorganización para acortar los flujos y reducir la separación entre las etapas de producción, de modo que los operadores pudieran ver los resultados y realizar mejoras rápidamente.

¿Cree en la magia?

¿Hay alguna prueba de que la fabricación frugal da sus frutos y apela al sentido común? Probablemente no haya pruebas directas, pero hay algunos datos sugerentes que comparan los gastos estadounidenses y japoneses en bienes de capital a lo largo de los años de ascenso industrial de Japón y el relativo estancamiento de los Estados Unidos.

En las primeras décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, Japón era pobre y, por lo tanto, utilizó sus limitados fondos de capital para mejorar máquinas antiguas, no para comprar otras nuevas. Sin embargo, tan recientemente como en 1980, la industria japonesa todavía gastaba 60% del dinero de su equipo de capital en mejoras graduales de máquinas antiguas. En comparación, la industria estadounidense gastó solo 25% sobre las mejoras de los equipos existentes: 75% se fue a máquinas nuevas.2

Pero incluso si los sistemas de fabricación flexibles y las líneas de montaje robóticas fueran gratuitos, todavía habría argumentos sólidos a favor de actualizar sus equipos y líneas actuales antes de adquirir otros nuevos. Una de las razones es el alto coste de los ingenieros de fabricación y el personal de asistencia técnica necesarios para diseñar, instalar y depurar los equipos de automatización. IBM, GE, GM y algunas otras empresas adineradas contratan a muchos de los pocos ingenieros de fabricación que forman nuestras universidades. A las empresas más pequeñas les puede resultar difícil competir por el talento.

(Por cierto, un porcentaje considerable de los graduados en ingeniería de las universidades occidentales son estudiantes extranjeros que eligen regresar a casa. Como a un ingeniero en Corea, Taiwán o Brasil se le paga mucho menos que a un ingeniero en los Estados Unidos, Canadá o Europa, puede resultar más barato planificar e instalar la automatización en algunos de los países recién industrializados que en el Occidente industrializado.)

Además, los enfoques frugales han demostrado que muchas de las mejores ideas surgen de las observaciones diarias de los empleados, no de los análisis abstractos de los estudiantes de ingeniería. Los operadores semicualificados tienen la experiencia práctica necesaria para concebir e instalar, por ejemplo, tolvas o rodillos sencillos de transferencia de máquina a máquina. Pueden elaborar planes para dispositivos de advertencia e interruptores eléctricos que sincronicen los procesos, aunque normalmente se necesitarán ingenieros para refinar los diseños. Aprovechar la mente de los operadores de esta manera es como encender un motor de mejora en cada máquina. A las empresas que se lancen a la automatización a gran escala se les negarán estas ventajas.

Solo he rayado la superficie. El concepto de mejora frugal e incremental es mucho más que minifábricas. Las políticas de fabricación se extienden al diseño de los productos, la programación, el mantenimiento, el desarrollo de proveedores, la respuesta flexible, los precios, los sistemas de contabilidad, todas estas cosas y más. Pero hay una pregunta fundamental que los directivos deben hacerse: ¿Cómo puede la fabricación progresar sin hipotecar el futuro de la empresa? La respuesta no son máquinas nuevas y caras, ni fórmulas para ser competitivo con el movimiento de una varita tecnológica. Los ejecutivos que deben tomar decisiones críticas sobre el equipo harían bien en ver las nuevas y relucientes máquinas a través del cristal ahumado de un soldador.

1. Shigeo Shingo, Control de calidad cero: inspección de fuentes y sistema Poka-Yoke (Stamford, Connecticut: Productivity Press, 1986).

2. Robert H. Hayes y Steven C. Wheelwright, Restaurar nuestra ventaja competitiva: competir mediante la fabricación (Nueva York: John Wiley & Sons, 1984), pág. 357.