Del control al compromiso en el lugar de trabajo

La forma más amplia del cambio institucional siempre es difícil de reconocer cuando uno está justo en medio de él. Hoy, en toda la industria estadounidense, se está produciendo un cambio significativo en los enfoques establecidos desde hace mucho tiempo de la organización y la gestión del trabajo. Aunque este cambio de actitud y práctica adopta una amplia variedad de formas específicas para la empresa, su forma más grande (su patrón general) ya es visible si se sabe dónde y cómo buscar.

Pensemos, por ejemplo, en las marcadas diferencias entre dos plantas de la división de productos químicos de una importante empresa estadounidense. Ambos fabrican productos similares y emplean tecnologías similares, pero eso es prácticamente todo lo que tienen en común.

La primera, organizada por empresas con un producto o línea de productos identificable, divide a sus empleados en equipos de trabajo autosupervisados de 10 a 15 personas que son responsables colectivamente de un conjunto de tareas relacionadas. Cada miembro del equipo tiene la formación necesaria para realizar muchas o todas las tareas de las que es responsable el equipo, y la remuneración refleja el nivel de dominio de las habilidades requeridas. Estos equipos han recibido garantías de que la dirección hará todo lo posible para ofrecer empleo continuo en cualquier recesión económica. Los equipos también han recibido información exhaustiva sobre temas como la cuota de mercado, los costes de los productos y sus implicaciones para el negocio.

No es sorprendente que esta planta tenga un buen desempeño económico y tenga una buena puntuación en todos los indicadores de satisfacción de los empleados, absentismo, rotación y seguridad. Dado que sus empleados se dedican activamente a identificar y resolver los problemas, opera con menos niveles de dirección y menos departamentos especializados que sus plantas hermanas. También es uno de los principales proveedores de talento directivo para estas otras plantas y para el personal de fabricación de la división.

En la segunda planta, cada empleado es responsable de un puesto fijo y debe cumplir con el estándar mínimo definido para ese puesto. La presión de grupo impide que los nuevos empleados superen los estándares mínimos y tomen otras iniciativas que van más allá de los requisitos laborales básicos. Los supervisores, que gestionan las tareas diarias y supervisan el desempeño, hace tiempo que han perdido la esperanza de algo más que cumplir con las normas y tienen suficientes dificultades para que su gente se desempeñe adecuadamente la mayoría de las veces. De hecho, ellos y sus trabajadores tratan de impedir que el departamento de ingeniería industrial, que está bajo la presión de la alta dirección de la planta para mejorar las operaciones, utilice cambios en los métodos para «aumentar» los estándares.

Una campaña reciente de la dirección para documentar un «caso irrefutable» contra los empleados que tienen un absentismo excesivo o un desempeño inferior a la media refleja la baja moral de los empleados y su gran desconfianza hacia la dirección. Un flujo constante de quejas formales, infracciones de las normas de la planta, acoso a los supervisores, huelgas fortuitas e incluso sabotajes han impedido que la planta alcance sus objetivos de productividad y calidad y han absorbido una cantidad desproporcionada de tiempo del personal de la división. Las relaciones con el sindicato se caracterizan por la negociación de contratos en materia económica y las escaramuzas por cuestiones de control de la dirección.

Ningún gerente responsable, por supuesto, querría fomentar este tipo de situaciones en esta segunda planta, pero la determinación de entender sus causas más profundas y atacarlas desde la raíz no es fácil. Los modos establecidos de hacer las cosas tienen una inercia propia. Sin embargo, ese esfuerzo está en marcha en todo el panorama industrial. Y con ese esfuerzo surge la posibilidad de una revolución en las relaciones laborales tan grande como la ocasionada por el auge de la producción en masa hace casi un siglo. El desafío está claro para los directivos que estén dispuestos a verlo, y las posibles ventajas, enormes.

Enfoques de la gestión de la fuerza laboral

¿Qué explica las extraordinarias diferencias entre las plantas que se acaban de describir? ¿Es que la primera es nueva (construida en 1976) y la otra antigua? Sí y no. No todas las plantas nuevas disfrutan de un enfoque tan fructífero en la organización del trabajo; no todas las plantas más antiguas tienen problemas tan difíciles de resolver. ¿Es que una planta está sindicalizada y la otra no? De nuevo, sí y no. La presencia de un sindicato puede institucionalizar conflictos y un desempeño mediocre, pero rara vez los provoca.

Lo que está en juego aquí no es tanto la edad o la sindicalización, sino dos estrategias radicalmente diferentes para gestionar la fuerza laboral de una empresa o una fábrica, dos puntos de vista incompatibles sobre lo que los directivos pueden esperar razonablemente de los trabajadores y del tipo de asociación que pueden compartir con ellos. Para simplificar, hablaré de estas profundas diferencias como un reflejo de la elección entre una estrategia basada en la imposición control y una estrategia basada en provocar compromiso.

La estrategia de «control».

El enfoque tradicional (u orientado al control) de la gestión de la fuerza laboral se formó a principios de este siglo en respuesta a la división del trabajo en trabajos pequeños y fijos por los que las personas podían rendir cuentas. La definición real de puestos, como estándares de desempeño aceptables, se basaba en suposiciones del «mínimo común denominador» sobre las habilidades y la motivación de los trabajadores. Para supervisar y controlar un esfuerzo de este calibre supuesto, la dirección organizó sus propias responsabilidades en una jerarquía de funciones especializadas respaldadas por una asignación de autoridad de arriba hacia abajo y por símbolos de estatus adjuntos a los puestos de la jerarquía.

Para los trabajadores, la compensación seguía la rúbrica de «un día justo por un día de trabajo justo», ya que era posible realizar evaluaciones precisas cuando se prescribían con tanto cuidado los requisitos laborales individuales. La mayoría de los directivos tenían pocas dudas de que lo mejor era pensar en la mano de obra como un coste variable, aunque algunas empresas excepcionales garantizaban la seguridad laboral para evitar los intentos de sindicalización.

En el enfoque tradicional, en general había poca definición política con respecto a la voz de los empleados, a menos que la fuerza laboral estuviera sindicalizada, en cuyo caso predominaban las estrategias de control de daños. Sin sindicato, la dirección se basó en una política de puertas abiertas, encuestas de actitud y dispositivos similares para conocer las preocupaciones de los empleados. Si la fuerza laboral estaba sindicalizada, la dirección negociaba las condiciones de empleo y establecía un mecanismo de apelación. Estas actividades recayeron en especialistas en relaciones laborales, que operaban independientemente de la dirección de línea y cuya sola existencia suponía la inevitabilidad e incluso la idoneidad de una relación de confrontación entre los trabajadores y los gerentes. De hecho, para aquellos que consideraban que la obligación exclusiva de la dirección de ser con los accionistas de la empresa y que la propiedad de la propiedad era la fuente principal tanto de la obligación como de la prerrogativa, las pretensiones de los empleados eran restricciones, nada más.

En el centro de este modelo tradicional está el deseo de establecer orden, ejercer el control y lograr la eficiencia en la aplicación de la fuerza laboral. Aunque tiene antecedentes lejanos en las burocracias eclesiásticas y militares, el verdadero padre del modelo es Frederick W. Taylor, el «padre de la gestión científica» de principios de siglo, cuyos puntos de vista sobre la organización adecuada del trabajo han influido durante mucho tiempo en la práctica de la dirección, así como en las políticas reactivas del movimiento obrero estadounidense.

Sin embargo, recientemente, los cambios en las expectativas de los trabajadores han provocado una creciente desilusión con el aparato de control. Al mismo tiempo, por supuesto, la intensificación de los desafíos desde el extranjero ha dejado en claro la obsolescencia competitiva de esta estrategia. Un modelo que asuma un bajo compromiso de los empleados y que esté diseñado para producir un rendimiento confiable, si no sobresaliente, simplemente no puede cumplir con los estándares de excelencia establecidos por la competencia de talla mundial. Especialmente en un país con salarios altos como los Estados Unidos, el éxito del mercado depende de un nivel de desempeño superior, un nivel que, a su vez, requiere el profundo compromiso, no solo la obediencia —si puede obtenerla— de los trabajadores. Y como demuestra una dolorosa experiencia, este compromiso no puede prosperar en un lugar de trabajo dominado por el conocido modelo de control.

La estrategia del «compromiso».

Desde principios de la década de 1970, las empresas han experimentado a nivel de planta con una estrategia de fuerza laboral radicalmente diferente. Los pioneros más visibles —entre ellos General Foods en Topeka (Kansas); General Motors en Brookhaven (Misisipi); Cummins Engine en Jamestown (Nueva York) y Procter & Gamble en Lima (Ohio) — han empezado a demostrar lo importante y productiva que puede ser la contribución de una fuerza laboral verdaderamente comprometida. Durante un tiempo, todas las nuevas plantas de este tipo no estaban sindicalizadas, pero en 1980 el éxito de las iniciativas emprendidas conjuntamente con los sindicatos (la cooperación de GM con la UAW en la planta de Cadillac en Livonia (Michigan), por ejemplo, fue lo suficientemente impresionante como para animar a los directores de las instalaciones nuevas y existentes a replantearse su enfoque de la fuerza laboral.

Estimulados en parte por el drástico cambio en la planta de ensamblaje de GM en Tarrytown a mediados de la década de 1970, los directivos locales y los funcionarios sindicales hablan cada vez más de intereses comunes, trabajan para desarrollar la confianza mutua y se comprometen a patrocinar actividades de calidad de vida (QWL) o de participación de los empleados (IE). Aunque la mayoría de estas empresas se han iniciado a nivel local, las principales excepciones incluyen el esfuerzo conjunto entre Communication Workers of America y AT&T para promover la QWL en todo el Sistema Bell y el programa Ford EI de la UAW-Ford, dirigido centralmente por Donald Ephlin de la UAW y Peter Pestillo de Ford. En el ámbito no sindical, el espíritu de estas nuevas iniciativas se hace evidente en la decisión de los trabajadores de Delta Airlines de demostrar su compromiso con la empresa recaudando dinero para comprar un avión nuevo.

Más recientemente, un número creciente de empresas de fabricación han empezado a eliminar los niveles de la jerarquía de las plantas, aumentar el alcance de control de los gerentes, integrar las actividades de calidad y producción en los niveles organizativos más bajos, combinar las operaciones de producción y mantenimiento y abrir nuevas posibilidades profesionales para los trabajadores. Algunas empresas incluso han empezado a planificar una renovación organizativa para toda la empresa. Cummins Engine, por ejemplo, se ha comprometido ambiciosamente a informar a los empleados sobre la empresa, fomentar la participación de todos y crear puestos de trabajo que impliquen una mayor responsabilidad y flexibilidad.

En este nuevo enfoque de la fuerza laboral basado en el compromiso, los puestos están diseñados para ser más amplios que antes, combinar la planificación y la implementación e incluir esfuerzos para mejorar las operaciones, no solo para mantenerlas. Se espera que las responsabilidades individuales cambien a medida que cambien las condiciones, y los equipos, no las personas, suelen ser las unidades organizativas responsables del desempeño. Con las jerarquías gerenciales relativamente planas y las diferencias de estatus minimizadas, el control y la coordinación lateral dependen de los objetivos compartidos, y la experiencia, más que el puesto formal, determina la influencia.

People Express, por citar un ejemplo, comenzó con su jerarquía directiva limitada a tres niveles, organizó su fuerza laboral en grupos de tres o cuatro personas y creó puestos con un alcance excepcionalmente amplio. Todos los empleados a tiempo completo son «gerentes»: los directores de vuelo son pilotos que también realizan los controles de despacho y seguridad; los gerentes de mantenimiento son técnicos con otras responsabilidades de personal; los gerentes de servicio al cliente se encargan de la venta de billetes, la autorización de seguridad, el embarque de pasajeros y el servicio a bordo. Se espera que todos, incluidos los oficiales, roten entre funciones para aumentar la comprensión de todos los trabajadores sobre la empresa y promover el desarrollo personal.

Según la estrategia de compromiso, las expectativas de rendimiento son altas y no sirven para definir estándares mínimos, sino para ofrecer «objetivos ambiciosos», hacer hincapié en la mejora continua y reflejar los requisitos del mercado. En consecuencia, las políticas de compensación reflejan menos las antiguas fórmulas de evaluación de los puestos que la creciente importancia del rendimiento grupal, la ampliación del alcance de la contribución individual y la creciente preocupación por cuestiones de «equidad» como la participación en las ganancias, la propiedad de acciones y la participación en los beneficios. Este principio de reparto económico no es nuevo. Lleva mucho tiempo desempeñando un papel en Dana Corporation, que tiene muchas plantas sindicalizadas, y es una parte fundamental de la estrategia de People Express, que no tiene sindicato. Hoy en día, Ford lo considera una parte importante de la transición de la empresa a una estrategia de compromiso.

Igual de importante para la estrategia de compromiso es el desafío de dar a los empleados ciertas garantías de seguridad, tal vez dándoles prioridad en la formación y el reciclaje a medida que se eliminan los trabajos antiguos y se crean otros nuevos. Garantizar a los empleados el acceso al debido proceso y proporcionarles los medios para que se les escuche en temas como los métodos de producción, la resolución de problemas y las políticas y prácticas de recursos humanos también es un desafío. En los entornos sindicalizados, las tareas adicionales incluyen hacer que las relaciones sean menos conflictivas, ampliar la agenda para la resolución y planificación conjuntas de los problemas y facilitar las consultas con los empleados.

En la base de todas estas políticas hay una filosofía de gestión, que a menudo se plasma en una declaración publicada, que reconoce las pretensiones legítimas de las múltiples partes interesadas de la empresa: propietarios, empleados, clientes y el público. En el centro de esta filosofía está la creencia de que fomentar el compromiso de los empleados se traducirá en una mejora del rendimiento. Las pruebas muestran que esta creencia está bien fundamentada. Sin embargo, a falta de un compromiso genuino, las nuevas políticas de gestión diseñadas para una fuerza laboral comprometida pueden dejar a la empresa claramente más vulnerable que las políticas anteriores basadas en el enfoque de control. Las ventajas (y los riesgos) son considerables.

Los costes del compromiso

Como la influencia potencial de una estrategia orientada al compromiso en el rendimiento es enorme, la tentación natural es asumir la aplicabilidad universal de esa estrategia. Sin embargo, algunos entornos, especialmente los que requieren un trabajo en equipo complejo, la resolución de problemas, el aprendizaje organizacional y el autocontrol, se adaptan mejor que otros al modelo de compromiso. De hecho, los pioneros de la estrategia de compromiso profundo —una planta de fertilizantes en Noruega, una refinería en el Reino Unido, una fábrica de papel en Pensilvania, una planta de procesamiento de alimentos para mascotas en Kansas— se basaban todos en tecnologías de proceso continuo y hacían un uso intensivo de capital y materias primas. Todos proporcionaron una gran influencia económica a la mejora de las habilidades y actitudes de los trabajadores, y todos podían suponer un desafío laboral considerable.

¿Es cierto lo contrario? ¿La estrategia de control es adecuada siempre que, como ocurre con los convictos que rompen piedras con mazos en el patio de una prisión, se puede prescribir por completo el trabajo, permanece estático y exige un esfuerzo individual, no grupal? En la práctica, los directivos siempre han respondido que sí. La producción en masa, personificada por la línea de montaje, se ha considerado durante años adecuada para un control anticuado.

Pero ya no. Muchos productores masivos, entre ellos los fabricantes de automóviles, han estado intentando reconcebir la estructura del trabajo y dar a los empleados un papel importante en la resolución de problemas y la mejora de los métodos. ¿Por qué? Por muchas razones, entre ellas aumentar la calidad de la planta, reducir los costes de garantía, reducir los residuos, aumentar la utilización de las máquinas y la capacidad total con la misma planta y equipo, reducir el personal operativo y de soporte, reducir la rotación y el absentismo y acelerar la implementación de los cambios. Además, algunos directivos valoran directamente el hecho de que las políticas de compromiso promuevan el desarrollo de las habilidades humanas y la autoestima individual.

Los beneficios, económicos y humanos, del compromiso de los trabajadores se extienden no solo a las industrias de procesos continuos, sino también a las industrias de fabricación tradicionales. Pero, ¿cuáles son los costes? Para lograr estos avances, los directivos han tenido que invertir un esfuerzo adicional, desarrollar nuevas habilidades y relaciones, hacer frente a niveles más altos de ambigüedad e incertidumbre y experimentar el dolor y la incomodidad asociados con los cambios de hábitos y actitudes. Algunas de sus habilidades han quedado obsoletas y algunas de sus carreras han sido víctimas del cambio. Los funcionarios sindicales también han tenido que enfrentarse a la dislocación y la incomodidad que inevitablemente siguen a cualquier cambio de actitud y habilidades. Por su parte, los trabajadores han heredado más responsabilidad y, junto con ella, una mayor incertidumbre y una posibilidad de fracaso más abierta.

Parte de la dificultad de evaluar estos costes es el hecho de que muchos de los siguientes problemas inherentes a la estrategia de compromiso siguen sin resolverse.

Garantías de empleo.

A medida que los directivos de la industria pesada se enfrentan a realidades económicas que hacen que esas garantías sean menos factibles y sus homólogos en áreas de alta tecnología ferozmente competitivas se ven obligados a replantearse las garantías tempranas de seguridad laboral, le esperan preguntas puntuales.

¿Darán los directivos garantías de por vida a unos pocos, a los que alcancen, por ejemplo, 15 años de antigüedad, o adoptarán una política general de no despidos? ¿Demostrarán con políticas y prácticas que la seguridad laboral, aunque no es en absoluto absoluta, es un tema de mayor prioridad que bajo el enfoque de control? ¿Aceptarán una mayor responsabilidad por la recolocación?

Compensación.

En cierto sentido, los empleados más productivos según el enfoque de compromiso se merecen recibir mejores salarios por sus esfuerzos, pero ¿cómo pueden los directivos equilibrar esta afirmación de recursos con la dura realidad de que las tasas salariales nacionales han subido hasta niveles que hacen que muchos de nuestros sectores no sean competitivos a nivel internacional? En sectores como el transporte por carretera y las compañías aéreas, los nuevos competidores nacionales ya han colocado a las empresas que mantienen los salarios vigentes en una desventaja significativa. Sin embargo, la experiencia demuestra que la congelación salarial y la negociación de concesiones dificultan el compromiso, y es difícil desarrollar nuevos enfoques de compensación en un momento en que la dirección no puede aumentar el nivel salarial general.

No está claro qué enfoque es realmente adecuado para el modelo de compromiso. Las clasificaciones de puestos tradicionales ponen límites a la discreción de los supervisores y fomentan el sentido de propiedad de los trabajadores. ¿Pueden resultar muy eficaces los sistemas de pago basados en los niveles de habilidad de los empleados, que se utilizan durante mucho tiempo en la ingeniería y la artesanía especializada? ¿Pueden estos sistemas compensar con un mayor dominio, motivación positiva y flexibilidad de la fuerza laboral lo que ofrecen en salarios medios más altos?

En las empresas con uso intensivo de capital, en las que la nómina total representa un pequeño porcentaje de los costes, la economía está a favor de avanzar hacia una progresión salarial basada en un dominio más profundo y amplio. Aun así, persisten los problemas conceptuales con la medición de las habilidades, el logro de la coherencia en las decisiones salariales, la asignación de oportunidades para el aprendizaje de nuevas habilidades, el equilibrio entre la amplitud y la flexibilidad por la profundidad y la gestión de los efectos de «superar» en un sistema que recompensa y fomenta el crecimiento personal.

También hay dificultades prácticas. Las plantas existentes no pueden, por ejemplo, convertirse en una estructura basada en habilidades de la noche a la mañana debido a los intereses vested de los empleados en las clasificaciones superiores. Del mismo modo, los planes formales de participación en los beneficios o las ganancias, como el Plan Scanlon (que comparte las ganancias de productividad medidas por las mejoras en la relación entre la nómina y el valor de venta de la producción) no siempre pueden funcionar. A nivel de planta, no son fáciles de idear fórmulas que respondan a lo que los empleados pueden influir, que no se vean indebidamente influenciadas por factores que escapan a su control y que se entiendan fácilmente. Las pequeñas empresas independientes con una tecnología madura y mercados estables suelen encontrar la tarea menos problemática, pero no son las únicas que intentan implementar el enfoque de compromiso.

Otro problema, que está muy en juego en la planta de rodamientos de Hyatt-Clark, que los empleados compraron a General Motors en 1981, es la relación entre las decisiones de compensación que afectan a los gerentes y profesionales asalariados, por un lado, y a los trabajadores por hora, por otro. Cuando fundaron la empresa, los trabajadores se llevaron un 25% recorte salarial para que su orientación fuera competitiva, pero los directivos mantuvieron y, en algunos casos, aumentaron sus propios salarios para ayudar a la empresa a atraer y retener talentos críticos. Sin embargo, la capacidad de un gerente para generar y preservar el compromiso es sensible a las cuestiones de capital, como se hizo evidente una vez más cuando GM y Ford anunciaron enormes bonificaciones para los ejecutivos en la primavera de 1984, al tiempo que mantenían un límite salarial por hora.

Tecnología.

La tecnología basada en ordenadores puede reforzar el modelo de control o facilitar el paso al modelo de compromiso. Las aplicaciones pueden reducir el alcance de las tareas o ampliarlas, hacer hincapié en la naturaleza individual de las tareas o promover el trabajo de los grupos, centralizar o descentralizar la toma de decisiones y crear medidas de rendimiento que hagan hincapié en el aprendizaje o el control jerárquico.

Hasta la fecha, los efectos de esta tecnología en el control y el compromiso han sido en gran medida involuntarios e inesperados. Incluso en las organizaciones que, por lo demás, siguen una estrategia de compromiso, los directivos rara vez se han dado cuenta de que los efectos secundarios de la tecnología no están «dados» de alguna manera por la naturaleza de las cosas o que se pueden gestionar de forma activa. De hecho, la tecnología basada en ordenadores puede que sea la tecnología menos determinista y flexible para entrar en el lugar de trabajo desde la revolución industrial. A medida que depende menos del hardware y consume más software y a medida que el coste de la energía de los ordenadores disminuye, se amplía la variedad de formas de cumplir los requisitos empresariales, cada una con un conjunto diferente de implicaciones humanas. La dirección aún no ha identificado el papel potencial de la política tecnológica en la estrategia de compromiso y aún tiene que inventar conceptos y métodos para aprovechar ese potencial.

Supervisores.

El modelo de compromiso exige que los supervisores de primera línea faciliten, en lugar de dirigir, a la fuerza laboral, que impartan sus conocimientos técnicos y administrativos, y que ayuden a los trabajadores a desarrollar la capacidad de gestionarse por sí mismos. En la práctica, los supervisores delegan la mayoría de sus funciones tradicionales, a menudo sin haber recibido la formación y el apoyo adecuados para sus nuevas tareas de formación de equipos o sin que se reconozcan sus propias necesidades de voz, dignidad y realización.

Estos dilemas son incluso visibles en los nuevos títulos que llevan muchos supervisores («asesores de equipo» o «consultores de equipo», por ejemplo), la mayoría de los cuales implican que los supervisores no están en la cadena de mando, aunque se espera que sean directivos si es necesario y que asuman las funciones delegadas a la fuerza laboral si no se desempeñan. Parte de la confusión en este caso se debe a que no se distingue el estilo de comportamiento que se exige a los supervisores de las responsabilidades básicas que se les asignan. Su estilo ideal puede ser el asesoramiento, pero sus responsabilidades son lograr ciertos resultados humanos y económicos. Sin embargo, con la experiencia, a medida que los directivos de primera línea se sientan más cómodos con la idea de delegar lo que los subordinados están preparados y son capaces de realizar, el problema disminuirá.

Otras dificultades son menos tratables. La nueva generación de supervisores debe tener un nivel de habilidad interpersonal y conceptual que a menudo falta en la fuerza laboral de supervisión actual. Algunas empresas han intentado abordar esta falta utilizando el puesto como punto de entrada a la dirección para los graduados universitarios. Este enfoque puede tener éxito cuando la fuerza laboral ya ha adquirido la experiencia técnica necesaria, pero bloquea una vía de progreso para los trabajadores y agudiza la línea divisoria entre la dirección y el resto de los empleados. Además, a menos que la empresa tenga la intención de abrir puestos de nivel superior para estos supervisores con educación universitaria, es muy posible que se impacienten con el trabajo por turnos de la supervisión de primera línea.

Incluso cuando se ocupan nuevas funciones de supervisión (y se ocupan con éxito) desde las filas, persisten los dilemas. Con los equipos desarrollados y las funciones delegadas, ¿a qué nuevos desafíos recurren para utilizar plenamente sus propias capacidades? ¿Esas capacidades se ajustan a las exigencias de las demás tareas gerenciales que podrían asumir? Si se necesitan cada vez menos supervisores, ya que su ámbito de control individual se extiende a un segundo y un tercer equipo de trabajo, ¿qué oportunidades de ascenso existen para el resto? ¿A dónde van?

Relaciones entre el sindicato y la dirección.

Algunas empresas, a medida que pasan del control al compromiso, buscan anular la certificación de sus sindicatos y, al mismo tiempo, reforzar el vínculo de sus empleados con la empresa. Otros —como GM, Ford, Jones & Laughlin y AT&T— buscan cooperar con sus sindicatos porque creen que necesitan su apoyo activo. El interés de la dirección por la cooperación se intensificó a finales de la década de 1970, ya que la mejora de la eficacia de la fuerza laboral no pudo por sí sola cerrar la brecha competitiva en muchos sectores y se hicieron necesarias concesiones salariales. Basándose en su propio análisis de las condiciones competitivas, los sindicatos a veces aceptaban estas concesiones, pero ampliaban su influencia en asuntos que antes estaban sujetos al control de la dirección.

Estos acontecimientos abren nuevas preguntas. Cuando las empresas traten de preservar la condición no sindical de algunas plantas y, al mismo tiempo, promover relaciones sindicales de colaboración en otras, ¿obligarán los sindicatos cada vez más a la empresa a elegir? Cuando General Motors vio el potencial de su programa QWL conjunto con la UAW, firmó una cláusula de neutralidad (en 1976) y, luego, un acuerdo sobre el reconocimiento automático en las nuevas plantas (en 1979). Si se ve obligado a elegir, ¿qué harán otros directivos? Además, cuando el sindicato y la dirección han colaborado en la promoción de la QWL, ¿cómo puede el sindicato impedir que la dirección utilice el programa para apelar directamente a los trabajadores sobre cuestiones, como las concesiones salariales, que están sujetas a la negociación colectiva?

Y si, con un espíritu de reciprocidad, ambas partes acuerdan ampliar su agenda conjunta, ¿a qué nuevos riesgos se enfrentarán? ¿Los funcionarios sindicales tienen la experiencia necesaria para abordar eficazmente los nuevos temas de la agenda, como la inversión, los precios y la tecnología? Para apoyar las actividades de la QWL, ya han tenido que ampliar sus habilidades y comprometer recursos sustanciales en un momento en que la reducción del empleo ha reducido sus miembros y, por lo tanto, sus finanzas.

La etapa de transición

Aunque algunas organizaciones han adoptado una versión integral del enfoque de compromiso, la mayoría inicialmente adopta un conjunto más limitado de cambios, a los que llamo etapa o enfoque «transitorio». El desafío aquí es modificar las expectativas, hacer creíbles las intenciones declaradas por los líderes de seguir avanzando y apoyar los cambios iniciales de comportamiento. Estos esfuerzos de transición pueden lograr un equilibrio temporal, siempre que se consideren parte de un movimiento hacia una estrategia de compromiso integral.

La piedra angular de la fase de transición es la participación voluntaria de los empleados en grupos de resolución de problemas, como los círculos de calidad. En las organizaciones sindicalizadas, el diálogo entre los sindicatos y la dirección que conduzca a un programa patrocinado conjuntamente es una condición para este tipo de participación de los empleados, que luego debe ir respaldada por formación y comunicación adicionales y por un cambio en el estilo de gestión. Los directivos también deben buscar formas de consultar a los empleados sobre los cambios que les afectan y de asegurarles que la dirección hará todo lo posible para evitar, aplazar o minimizar los despidos debido al aumento de la productividad. Cuando los despidos o concesiones salariales relacionados con el volumen sean inevitables, el principio de «igualdad de sacrificio» debe aplicarse a todos los grupos de empleados, no solo a la fuerza laboral por hora.

Por regla general, durante las primeras etapas de la transformación, se pueden producir pocos cambios inmediatos en el diseño básico de los puestos de trabajo, el sistema de compensación o el propio sistema de gestión. Es fácil, por supuesto, intentar cambiar demasiado y demasiado pronto. Un error más común, especialmente en las organizaciones establecidas, es realizar solo cambios «simbólicos» que nunca alcancen una masa crítica. Con demasiada frecuencia, los directivos prueban una sucesión de cambios orientados a la técnica uno por uno: enriquecimiento laboral, formación de sensibilidad, gestión por objetivos, lluvia de ideas en grupo, círculos de calidad, etc. Sean cuales sean las ventajas de estas técnicas, su valor para la organización disminuirá rápidamente si la filosofía y la práctica de la gestión no cambian en consecuencia.

En las organizaciones recién establecidas se puede producir un tipo diferente de error, «exagerar», según los principios del compromiso. En una nueva planta, los gerentes permitían que sus compañeros influyeran demasiado en las decisiones salariales; en otra, restaron importancia al papel de los supervisores de primera línea como eslabón de la cadena de mando; en una tercera, hicieron demasiado hincapié en el aprendizaje de nuevas habilidades y en la flexibilidad a expensas del dominio de las operaciones críticas. Estos errores de diseño por sí solos no son mortales, pero la organización debe ser capaz de hacer las correcciones a mitad de camino.

Tasa de transformación

¿Con qué rapidez se está produciendo la transformación de la estrategia de la fuerza laboral, que se resume en la exposición? Es difícil encontrar datos concretos, pero hay ciertas tendencias claras. En 1970, solo unas pocas plantas de los Estados Unidos revisaban sistemáticamente su enfoque con respecto a la fuerza laboral. Para 1975, estaban involucradas cientos de plantas. Hoy estimo que al menos mil plantas están realizando un cambio radical y que muchas veces esa cifra se encuentra en algún momento de la fase de transición.

Exhibir estrategias de fuerza laboral

A principios de la década de 1970, los directores de la planta solían patrocinar los esfuerzos que se realizaban. Hoy, los presidentes de las empresas están formulando los planes. No hace mucho, las iniciativas eran experimentales; ahora son políticas. Los primeros cambios se centraron en la fuerza laboral obrera y en las operaciones de oficina que más se parecen a la fábrica. Aunque el cambio administrativo se ha retrasado un poco (porque el modelo de control no ha producido una desafección tan manifiesta de los empleados y porque la dirección ha tardado en reconocer la importancia de mejorar la calidad y la productividad), hay indicios de un ritmo de cambio acelerado en las operaciones de oficina.

Hoy en día, solo una pequeña fracción de los lugares de trabajo estadounidenses pueden presumir de una estrategia de compromiso integral, pero el ritmo de transformación sigue acelerándose y el paso hacia el compromiso a través de alguna etapa de transición explícita se extiende a un número aún mayor de plantas y oficinas. Esta transformación puede estar impulsada por la necesidad económica, pero otros factores la están moldeando y acelerando: el liderazgo individual en la dirección y el trabajo, las decisiones filosóficas, la competencia organizacional para gestionar el cambio y el aprendizaje acumulado del cambio en sí mismo.