De la ventaja competitiva a la estrategia corporativa

La estrategia corporativa, el plan general para una empresa diversificada, es a la vez la favorita y la hijastra de la práctica de gestión contemporánea: la querida porque los directores ejecutivos están obsesionados con la diversificación desde principios de la década de 1960, el hijastro porque casi no hay consenso sobre lo que es la estrategia corporativa y mucho menos sobre cómo debe formularla una empresa.

Una empresa diversificada tiene dos niveles de estrategia: estrategia de unidad de negocio (o competitiva) y estrategia corporativa (o de toda la empresa). La estrategia competitiva se refiere a cómo crear una ventaja competitiva en cada uno de los negocios en los que compite la empresa. La estrategia corporativa se refiere a dos cuestiones diferentes: en qué negocios debe estar la empresa y cómo la oficina corporativa debe gestionar la variedad de unidades de negocio.

La estrategia corporativa es lo que hace que el todo corporativo sume más que la suma de las partes de su unidad de negocio. El historial de las estrategias corporativas ha sido pésimo. Estudié los registros de diversificación de 33 grandes y prestigiosas empresas estadounidenses durante el período 1950-1986 y descubrí que la mayoría de ellas habían cedido muchas más adquisiciones de las que habían conservado. Las estrategias corporativas de la mayoría de las empresas se han disipado en lugar de crear valor para los accionistas.

La necesidad de replantearse la estrategia corporativa no podría ser más urgente. Al hacerse cargo de las empresas y dividirlas, los asaltantes corporativos prosperan gracias a una estrategia corporativa fallida. Impulsados por la financiación basura con bonos y la creciente aceptabilidad, los asaltantes pueden exponer a cualquier empresa a una adquisición, sin importar su tamaño o su primera línea.

Reconociendo los errores de diversificación del pasado, algunas empresas han iniciado programas de reestructuración a gran escala. Otros no han hecho nada en absoluto. Sea cual sea la respuesta, las cuestiones estratégicas persisten. Los que se han reestructurado deben decidir qué hacer a continuación para evitar repetir el pasado; los que no han hecho nada deben darse cuenta de su vulnerabilidad. Para sobrevivir, las empresas deben entender qué es una buena estrategia corporativa.

Una imagen sobria

Si bien existe inquietud por el éxito de las estrategias corporativas, ninguna de las pruebas disponibles indica satisfactoriamente el éxito o el fracaso de la estrategia corporativa. La mayoría de los estudios han abordado la cuestión midiendo la valoración bursátil de las fusiones, capturada en el movimiento de las cotizaciones bursátiles de las empresas adquirentes inmediatamente antes y después de que se anuncien las fusiones.

Estos estudios muestran que el mercado valora las fusiones como neutrales o ligeramente negativas, lo que no es motivo de gran preocupación.1 Sin embargo, la reacción del mercado a corto plazo es una medida muy imperfecta del éxito a largo plazo de la diversificación, y ningún ejecutivo que se precie juzgaría una estrategia corporativa de esta manera.

Estudiar los programas de diversificación de una empresa durante un período prolongado es una forma mucho más reveladora de determinar si una estrategia corporativa ha tenido éxito o ha fracasado. Mi estudio sobre 33 empresas, muchas de las cuales tienen fama de buena gestión, es un análisis único del historial de las principales empresas. (Para obtener una explicación de la investigación, consulte el inserto «De dónde provienen los datos»). Cada empresa entró en una media de 80 nuevos sectores y 27 nuevos campos. Poco más de 70% de las nuevas participaciones fueron adquisiciones, 22% eran empresas emergentes, y 8% eran empresas conjuntas. IBM, Exxon, Du Pont y 3M, por ejemplo, se centraron en las empresas emergentes, mientras que ALCO Standard, Beatrice y Sara Lee se diversificaron casi exclusivamente mediante adquisiciones (el gráfico 1 tiene un resumen completo).

De dónde vienen los datos

Estudiamos los historiales de diversificación de 33 grandes empresas estadounidenses diversificadas

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Anexo 1 Perfiles de diversificación de 33 empresas líderes de EE. UU., 1950—1986 Notas: Beatrice, Continental Group, General Foods, RCA, Scovill y Signal se hicieron cargo mientras se completaba el estudio. Sus datos cubren el período hasta la adquisición, pero no las posteriores desinversiones. Es posible que los promedios porcentuales no sumen el 100% debido al redondeo.

Mis datos muestran un panorama aleccionador de la tasa de éxito de estas jugadas (consulte el gráfico 2). He descubierto que, en promedio, las empresas cedieron más de la mitad de sus adquisiciones en nuevos sectores y más de 60% de sus adquisiciones en campos completamente nuevos. Catorce empresas abandonaron más de 70% de todas las adquisiciones que habían realizado en nuevos campos. El historial de adquisiciones no relacionadas es aún peor: la tasa media de desinversión es de un sorprendente 74%% (consulte el anexo 3). Incluso una empresa muy respetada como General Electric cedió un porcentaje muy alto de sus adquisiciones, especialmente las que se realizaban en nuevos campos. Las empresas que estuvieron cerca de lo más alto de la lista en el gráfico 2 lograron una tasa de desinversión notablemente baja. Algunos dan testimonio del éxito de estrategias corporativas bien pensadas. Otros, sin embargo, disfrutan de una tarifa más baja simplemente porque no se han enfrentado a sus unidades problemáticas y las han cedido.

Anexo 2 Historial de adquisiciones de los principales diversificadores estadounidenses clasificados según el porcentaje de desinversiones, 1950—1986 Nota: Beatrice, Continental Group, General Foods, RCA, Scovill y Signal se hicieron cargo mientras se completaba el estudio. Sus datos cubren el período hasta la adquisición, pero no las posteriores desinversiones.

Anexo 3 El desempeño de la diversificación en empresas conjuntas, empresas emergentes y adquisiciones no relacionadas, 1950—1986 (empresas en el mismo orden que en el anexo 2) Nota: Beatrice, Continental Group, General Foods, RCA, Scovill y Signal se hicieron cargo mientras se completaba el estudio. Sus datos cubren el período hasta la adquisición, pero no las desinversiones posteriores.

Calculé la rentabilidad total de los accionistas (apreciación del precio de las acciones más dividendos) durante el período del estudio de cada empresa para poder compararla con su tasa de desinversión. Si bien las empresas que encabezan la lista tienen rentabilidades para los accionistas superiores a la media, las rentabilidades no son una medida fiable del éxito de la diversificación. La rentabilidad de los accionistas suele depender en gran medida del atractivo inherente de las industrias base de las empresas. Compañías como CBS y General Mills tenían negocios base extremadamente rentables que subvencionaban un mal historial de diversificación.

Me gustaría hacer un comentario sobre el uso del valor de los accionistas para evaluar el desempeño. Vincular cuantitativamente el valor accionarial con el rendimiento de la diversificación solo funciona si se compara el valor accionarial con el valor accionarial que podría haber existido sin la diversificación. Como esa comparación es prácticamente imposible de hacer, medir el éxito de la diversificación (el número de unidades retenidas por la empresa) parece ser un indicador tan bueno como cualquier otro de la contribución de la diversificación al rendimiento empresarial.

Mis datos dan una clara indicación del fracaso de las estrategias corporativas.2 De las 33 empresas, 6 habían sido absorbidas cuando estaba finalizando mi estudio (consulte la nota del anexo 2). Solo los abogados, los banqueros de inversiones y los vendedores originales han prosperado en la mayoría de estas adquisiciones, no los accionistas.

Premisas de la estrategia corporativa

Cualquier estrategia corporativa exitosa se basa en una serie de premisas. Son hechos de la vida relacionados con la diversificación. No se pueden modificar y, si se ignoran, explican en parte por qué tantas estrategias corporativas fracasan.

La competencia se produce a nivel de unidad de negocio.

Las empresas diversificadas no compiten; solo lo hacen sus unidades de negocio. A menos que una estrategia corporativa centre su atención principal en fomentar el éxito de cada unidad, la estrategia fracasará, por muy elegante que esté construida. Una estrategia corporativa exitosa debe crecer a partir de la estrategia competitiva y reforzarla.

La diversificación añade inevitablemente costes y restricciones a las unidades de negocio.

Los costes obvios, como los gastos corporativos asignados a una unidad, pueden no ser tan importantes o sutiles como los costes y restricciones ocultos. Una unidad de negocio debe explicar sus decisiones a la alta dirección, dedicar tiempo a cumplir con la planificación y otros sistemas corporativos, cumplir con las directrices y las políticas de personal de la compañía madre y renunciar a la oportunidad de motivar a los empleados con una participación accionaria directa. Estos costes y restricciones se pueden reducir, pero no eliminar por completo.

Los accionistas pueden diversificarse fácilmente.

Los accionistas pueden diversificar sus propias carteras de acciones seleccionando las que mejor se adapten a sus preferencias y perfiles de riesgo.3 Los accionistas suelen diversificar a un precio más bajo que una corporación, ya que pueden comprar acciones a precio de mercado y evitar elevadas primas de adquisición.

Estas premisas significan que la estrategia corporativa no puede tener éxito a menos que realmente añada valor: a las unidades de negocio al ofrecer beneficios tangibles que compensan los costes inherentes a la pérdida de independencia y a los accionistas al diversificarse de una manera que no podrían replicar.

Pasar las pruebas esenciales

Para entender cómo formular la estrategia corporativa, es necesario especificar las condiciones en las que la diversificación realmente creará valor para los accionistas. Estas condiciones se pueden resumir en tres pruebas esenciales:

1. La prueba de atractivo. Los sectores elegidos para la diversificación deben ser atractivos desde el punto de vista estructural o poder hacerse atractivos.

2. La prueba del coste de entrada. El coste de entrada no debe capitalizar todos los beneficios futuros.

3. La prueba para los más acomodados. O la nueva unidad debe obtener una ventaja competitiva gracias a su relación con la empresa o viceversa.

Por supuesto, la mayoría de las empresas se asegurarán de que las estrategias propuestas pasen algunas de estas pruebas. Pero mi estudio muestra claramente que cuando las empresas ignoran una o dos de ellas, los resultados estratégicos son desastrosos.

¿Qué tan atractivo es el sector?

A largo plazo, la tasa de rentabilidad que ofrece la competencia en un sector depende de su estructura subyacente, que he descrito en otro artículo de HBR.4 Será difícil entrar en un sector atractivo con una rentabilidad media de la inversión alta, ya que las barreras de entrada son altas, los proveedores y los compradores solo tienen un poder de negociación modesto, los productos o servicios sustitutivos son pocos y la rivalidad entre la competencia es estable. Una industria poco atractiva como el acero tendrá defectos estructurales, como una plétora de materiales sustitutos, compradores poderosos y sensibles a los precios y una rivalidad excesiva provocada por los altos costes fijos y un gran grupo de competidores, muchos de los cuales cuentan con el apoyo del estado.

La diversificación no puede crear valor para los accionistas a menos que las nuevas industrias tengan estructuras favorables que respalden rentabilidades superiores al coste del capital. Si el sector no tiene esos retornos, la empresa debe ser capaz de reestructurar el sector o conseguir una ventaja competitiva sostenible que se traduzca en rentabilidades muy por encima de la media del sector. Un sector no tiene por qué ser atractivo antes de diversificarse. De hecho, una empresa podría beneficiarse de entrar antes de que el sector muestre todo su potencial. La diversificación puede entonces transformar la estructura de la industria.

En mi investigación, descubrí a menudo que las empresas habían suspendido la prueba de atractivo porque tenían la vaga creencia de que el sector «encajaba» muy de cerca con sus propios negocios. Con la esperanza de que la «comodidad» empresarial que sentían condujera a un resultado feliz, las empresas ignoraron las estructuras industriales fundamentalmente deficientes. Sin embargo, a menos que el ajuste ajustado permita una ventaja competitiva sustancial, esa comodidad se convertirá en problemas cuando la diversificación se traduzca en una rentabilidad baja. Royal Dutch Shell y otras importantes compañías petroleras han tenido una mala experiencia en varias empresas químicas, en las que las malas estructuras industriales superaron los beneficios de la integración vertical y las habilidades en la tecnología de procesos.

Otra razón común para ignorar la prueba de atractivo es el bajo coste de entrada. A veces, el comprador tiene información privilegiada o el propietario está ansioso por vender. Sin embargo, incluso si el precio es realmente bajo, una ganancia única no compensará un negocio que siempre es malo. Casi siempre, la empresa descubre que debe reinvertir en la unidad recién adquirida, aunque solo sea para sustituir los activos fijos y financiar el capital de trabajo.

Las empresas que se diversifican también tienden a utilizar el crecimiento rápido u otros indicadores simples como indicador del atractivo de un sector objetivo. Muchas de las que se precipitaron a industrias de rápido crecimiento (ordenadores personales, videojuegos y robótica, por ejemplo) se arruinaron porque confundieron el crecimiento inicial con el potencial de beneficios a largo plazo. Las industrias son rentables no porque sean atractivas o de alta tecnología; solo son rentables si sus estructuras son atractivas.

¿Cuánto cuesta la entrada?

La diversificación no puede generar valor para los accionistas si el coste de entrar en un nuevo negocio reduce la rentabilidad esperada. Sin embargo, las fuertes fuerzas del mercado están trabajando para hacer precisamente eso. Una empresa puede entrar en nuevos sectores mediante una adquisición o una puesta en marcha. Las adquisiciones la exponen a un mercado de fusiones cada vez más eficiente. Un adquirente gana al mercado si paga un precio que no refleja plenamente las perspectivas de la nueva unidad. Sin embargo, varios postores son habituales, la información fluye rápidamente y los banqueros de inversiones y otros intermediarios trabajan arduamente para que el mercado sea lo más eficiente posible. En los últimos años, los nuevos instrumentos financieros, como los bonos basura, han atraído a nuevos compradores al mercado y han hecho que incluso las grandes empresas sean vulnerables a la adquisición. Las primas de adquisición son altas y reflejan las perspectivas de futuro de la empresa adquirida, a veces demasiado bien. Philip Morris pagó más de cuatro veces el valor contable por Seven-Up Company, por ejemplo. La simple aritmética significaba que los beneficios tenían que cuadruplicarse con creces para mantener el ROI previo a la adquisición. Como se demostró que era poco lo que Philip Morris podía añadir en cuanto a destreza de marketing a las sofisticadas guerras de marketing en la industria de los refrescos, el resultado fue el insatisfactorio desempeño financiero de Seven-Up y, en última instancia, la decisión de desinvertir.

En una empresa emergente, la empresa debe superar las barreras de entrada. Sin embargo, es una verdadera situación sin salida, ya que las industrias atractivas son atractivas porque sus barreras de entrada son altas. Asumir el coste total de las barreras de entrada bien podría disipar cualquier beneficio potencial. De lo contrario, otros participantes en el sector ya habrían reducido su rentabilidad.

Con el entusiasmo de encontrar un nuevo negocio atractivo, las empresas a veces se olvidan de hacer la prueba del coste de entrada. Cuanto más atractiva sea una nueva industria, más caro será entrar en ella.

¿Le irá mejor al negocio?

Una empresa debe aportar una ventaja competitiva significativa a la nueva unidad o la nueva unidad debe ofrecer una potencial ventaja significativa a la empresa. A veces, los beneficios para la nueva unidad solo se acumulan una vez, cerca del momento de la entrada, cuando la empresa matriz inicia una revisión importante de su estrategia o instala un equipo de gestión de primer nivel. Otras diversificaciones ofrecen una ventaja competitiva continua si la nueva unidad puede comercializar su producto a través del bien desarrollado sistema de distribución de sus unidades hermanas, por ejemplo. Esta es una de las bases importantes de la fusión de Baxter Travenol y American Hospital Supply.

Cuando el beneficio de la nueva unidad solo se obtiene una vez, la compañía madre no tiene motivos para mantener la nueva unidad en su cartera a largo plazo. Una vez que los resultados de la mejora única estén claros, la empresa diversificada ya no añade valor para compensar los inevitables costes que se imponen a la unidad. Lo mejor es vender la unidad y liberar recursos corporativos.

La prueba de mejor situación no implica que la diversificación del riesgo corporativo cree valor para los accionistas por sí sola. Hacer algo por los accionistas que puedan hacer ellos mismos no es la base de la estrategia corporativa. (Solo en el caso de una empresa que cotiza en bolsa, en la que el riesgo de la empresa y el de los accionistas son los mismos, la diversificación para reducir el riesgo es valiosa por sí sola). La diversificación del riesgo solo debería ser un subproducto de la estrategia corporativa, no una de las principales motivaciones.

Los ejecutivos ignoran la prueba más acomodada o la abordan agitando los brazos o con una lógica inventada en lugar de un análisis estratégico duro. Una de las razones es que confunden el tamaño de la empresa con el valor accionarial. En el afán por dirigir una empresa más grande, pierden de vista su verdadero trabajo. Podrían justificar la suspensión de la prueba de los más acomodados señalando la forma en que gestionan la diversidad. Al reducir el personal corporativo hasta los huesos y dar a las unidades de negocio una autonomía casi total, creen que evitan las dificultades. Esa forma de pensar pierde todo el sentido de la diversificación, que es crear valor para los accionistas en lugar de evitar destruirlo.

Conceptos de estrategia corporativa

Las tres pruebas para una diversificación exitosa establecen los estándares que debe cumplir cualquier estrategia corporativa; cumplirlos es tan difícil que la mayoría de la diversificación fracasa. Muchas empresas carecen de un concepto claro de estrategia corporativa que guíe su diversificación o siguen un concepto que no aborde las pruebas. Otros fracasan porque implementan mal una estrategia.

Mi estudio me ha ayudado a identificar cuatro conceptos de estrategia corporativa que se han puesto en práctica: la gestión de carteras, la reestructuración, la transferencia de habilidades y el intercambio de actividades. Si bien los conceptos no siempre se excluyen mutuamente, cada uno se basa en un mecanismo diferente mediante el cual la empresa crea valor para los accionistas y cada uno requiere que la empresa diversificada se gestione y organice de una manera diferente. Las dos primeras no requieren conexiones entre las unidades de negocio; las dos segundas dependen de ellas. (Consulte la prueba 4.) Si bien los cuatro conceptos de estrategia han tenido éxito en las circunstancias adecuadas, hoy en día algunos tienen más sentido que otros. Ignorar alguno de los conceptos es quizás el camino más rápido hacia el fracaso.

Prueba 4 Conceptos de estrategia corporativa

Gestión de carteras

El concepto de estrategia corporativa que más se utiliza es la gestión de carteras, que se basa principalmente en la diversificación mediante la adquisición. La corporación adquiere empresas sólidas y atractivas con gerentes competentes que aceptan quedarse. Si bien las unidades adquiridas no tienen por qué estar en los mismos sectores que las unidades existentes, los mejores gestores de carteras suelen limitar su gama de negocios de alguna manera, en parte para limitar la experiencia específica que necesita la alta dirección.

Las unidades adquiridas son autónomas y los equipos que las dirigen reciben una compensación según los resultados de las unidades. La corporación suministra capital y trabaja con cada uno de ellos para dotarla de técnicas de gestión profesionales. Al mismo tiempo, la alta dirección hace una revisión objetiva y desapasionada de los resultados de las unidades de negocio. Los gestores de carteras clasifican las unidades según su potencial y transfieren recursos con regularidad de las unidades que generan efectivo a las que tienen un gran potencial y necesidades de efectivo.

En una estrategia de cartera, la empresa busca crear valor para los accionistas de varias maneras. Utiliza su experiencia y sus recursos analíticos para encontrar candidatos de adquisición atractivos que el accionista individual no podría. La empresa proporciona capital en condiciones favorables que reflejan la capacidad de recaudación de fondos en toda la empresa. Introduce la disciplina y las habilidades de gestión profesional. Por último, ofrece reseñas y asesoramiento de alta calidad, sin el estorbo de la sabiduría convencional o los vínculos emocionales con la empresa.

La lógica del concepto de gestión de carteras se basa en una serie de suposiciones fundamentales. Si el plan de diversificación de una empresa quiere superar la prueba del atractivo y el coste de entrada, debe encontrar empresas buenas pero infravaloradas. Las empresas adquiridas deben estar realmente infravaloradas porque la matriz hace poco por la nueva unidad una vez que se adquiere. Para superar la prueba de una situación más favorable, las ventajas que ofrece la empresa deben generar una ventaja competitiva significativa para las unidades adquiridas. El estilo de operar a través de unidades de negocio altamente autónomas debe desarrollar estrategias empresariales sólidas y motivar a los gerentes.

En la mayoría de los países, los días en que la gestión de carteras era un concepto válido de estrategia corporativa han pasado. Ante los mercados de capitales cada vez más desarrollados, las empresas atractivas con una buena dirección aparecen en la pantalla de los ordenadores de todo el mundo y atraen mucho dinero en términos de prima de adquisición. El simple hecho de aportar capital no es contribuir mucho. Se puede financiar fácilmente una estrategia sólida; las pequeñas y medianas empresas no necesitan una matriz generosa.

Otras prestaciones también se han reducido. Las grandes empresas ya no acaparan el mercado de habilidades de gestión profesional; de hecho, cada vez más observadores creen que los directivos no pueden dirigir nada sin conocimientos y experiencia específicos del sector. Otra supuesta ventaja del concepto de gestión de carteras —la revisión desapasionada— se basa en un terreno igualmente inestable, ya que el valor añadido de la revisión por sí solo es cuestionable en una cartera de compañías sólidas.

La ventaja de dar a las unidades de negocio una autonomía total también es cuestionable. Cada vez más, las unidades de negocio de una empresa están interrelacionadas y las unen las nuevas tecnologías, la ampliación de los canales de distribución y los cambios en las normas. Establecer las estrategias de las unidades de forma independiente podría socavar el rendimiento de las unidades. Las empresas de mi muestra que han logrado diversificarse han reconocido el valor de las interrelaciones y han entendido que un fuerte sentido de la identidad corporativa es tan importante como el cumplimiento servil de los resultados financieros de las unidades de negocio parroquiales.

Pero es la enorme complejidad de la tarea de gestión lo que, en última instancia, ha derrotado incluso a los mejores gestores de carteras. A medida que el tamaño de la empresa crece, los gestores de carteras necesitan encontrar más y más operaciones para mantener el crecimiento. Al supervisar docenas o incluso cientos de unidades dispares y bajo la presión de la carta en cadena para añadir más, la dirección comienza a cometer errores. Al mismo tiempo, los costes inevitables de formar parte de una empresa diversificada se hacen mella y el rendimiento de las unidades cae, mientras que el ROI de toda la empresa disminuye. Finalmente, se crea un nuevo equipo de dirección que inicia las desinversiones mayoristas y reduce la empresa a sus negocios principales. Las experiencias de Gulf & Western, Consolidated Foods (ahora Sara Lee) e ITT son solo algunos ejemplos comparativamente recientes. Como reflejo de esta realidad, los mercados de capitales estadounidenses actuales recompensan a las empresas que siguen el modelo de gestión de carteras con un «descuento de conglomerado»; valoran menos el conjunto que la suma de las partes.

En los países en desarrollo, donde las grandes empresas son pocas, los mercados de capitales no están desarrollados y la gestión profesional es escasa, la gestión de carteras sigue funcionando. Pero ya no es un modelo válido de estrategia corporativa en las economías avanzadas. Sin embargo, la técnica es el centro de atención hoy en día en el Reino Unido, donde cuenta hasta ahora con el apoyo de un mercado de valores recién reactivado y deseoso de entusiasmarse. Pero este entusiasmo disminuirá, y también debería hacerlo. La gestión de carteras no es la forma de llevar a cabo la estrategia corporativa.

Reestructuración

A diferencia de su función pasiva como gestor de carteras, cuando se desempeña como banquero y revisor, una empresa que basa su estrategia en la reestructuración pasa a ser una reestructuradora activa de unidades de negocio. Los nuevos negocios no están necesariamente relacionados con las unidades existentes. Todo lo que se necesita es un potencial irrealizado.

La estrategia de reestructuración busca organizaciones o industrias subdesarrolladas, enfermas o amenazadas que se encuentran en el umbral de un cambio significativo. La empresa matriz interviene cambiando con frecuencia el equipo de dirección de la unidad, cambiando la estrategia o incorporando nuevas tecnologías a la empresa. Luego, puede realizar adquisiciones de seguimiento para crear una masa crítica y vender piezas innecesarias o desconectadas y, por lo tanto, reducir el coste efectivo de adquisición. El resultado es una empresa fortalecida o un sector transformado. Como coda, la matriz vende la unidad más fuerte una vez que los resultados están claros porque la matriz ya no añade valor y la alta dirección decide que su atención debe centrarse en otra parte. (Consulte el inserto «Un asombroso reestructurador británico» para ver un ejemplo de reestructuración).

Un asombroso reestructurador británico

Hanson Trust, que está en camino de convertirse en la mayor empresa de Gran Bretaña, es una de las

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Cuando se implementa bien, el concepto de reestructuración es sólido, ya que supera las tres pruebas del éxito de la diversificación. El reestructurador pasa la prueba del coste de entrada según los tipos de empresas que adquiere. Limita las primas de adquisición al comprar empresas con problemas e imágenes mediocres o al comprar en industrias con un potencial aún imprevisto. La intervención de la empresa claramente pasa la prueba de los más acomodados. Siempre que las industrias objetivo sean estructuralmente atractivas, el modelo de reestructuración puede generar un enorme valor para los accionistas. Algunas compañías que se están reestructurando son Loew’s, BTR y General Cinema. Irónicamente, muchos de los reestructuradores actuales se están beneficiando de las estrategias de gestión de carteras de ayer.

Para funcionar, la estrategia de reestructuración requiere un equipo de dirección corporativa con la perspicacia necesaria para detectar empresas infravaloradas o puestos en sectores que están listos para transformarse. La misma información es necesaria para dar un giro a las unidades, a pesar de que se encuentran en negocios nuevos y desconocidos.

Estos requisitos exponen al reestructurador a un riesgo considerable y, por lo general, limitan el tiempo en el que la empresa puede tener éxito con la estrategia. Los proponentes más hábiles entienden este problema, reconocen sus errores y actúan con decisión para eliminarlos. Las mejores empresas se dan cuenta de que no solo están adquiriendo empresas, sino que están reestructurando un sector. A menos que puedan integrar las adquisiciones para crear una posición estratégica completamente nueva, no son más que gestores de carteras disfrazados. Surge otra dificultad importante si tantas otras empresas se unen a la acción para agotar el grupo de candidatos adecuados y subir sus precios.

Sin embargo, quizás el mayor escollo sea que a las empresas les resulta muy difícil deshacerse de las unidades de negocio una vez que se reestructuran y tienen un buen rendimiento. La naturaleza humana lucha contra la razón económica. El tamaño sustituye al valor para los accionistas como objetivo corporativo. La empresa no vende una unidad a pesar de que la empresa ya no añade valor a la unidad. Si bien las unidades transformadas estarían mejor en otra empresa que tuviera negocios relacionados, la empresa que se reestructura las conserva. Poco a poco, se convierte en gestor de carteras. El ROI de la empresa matriz disminuye, ya que la necesidad de reinvertir en las unidades y los riesgos empresariales normales acaban compensando el beneficio único de la reestructuración. La necesidad percibida de seguir creciendo intensifica el ritmo de adquisición; se producen errores y los estándares caen. La empresa que se está reestructurando se convierte en un conglomerado con rentabilidades que solo son iguales a la media de todos los sectores en el mejor de los casos.

Transferencia de habilidades

El propósito de los dos primeros conceptos de la estrategia corporativa es crear valor a través de la relación de la empresa con cada unidad autónoma. La función de la empresa es seleccionadora, banquera e interventora.

Los dos últimos conceptos explotan las interrelaciones entre las empresas. Sin embargo, al articularlos, uno se encuentra cara a cara con el concepto, a menudo mal definido, de sinergia. Si cree en el texto de los innumerables informes anuales corporativos, ¡casi cualquier cosa está relacionada con casi cualquier otra cosa! Pero la sinergia imaginaria es mucho más común que la sinergia real. La compra de Hughes Aircraft por parte de GM simplemente porque los coches pasaban a ser electrónicos y Hughes era una empresa electrónica demuestra la locura de la sinergia del papel. Esa relación empresarial es una racionalización ex post facto de una diversificación emprendida por otros motivos.

Incluso la sinergia que está claramente definida a menudo no se materializa. En lugar de cooperar, las unidades de negocio suelen competir. Una empresa que pueda definir las sinergias que busca todavía se enfrenta a importantes impedimentos organizativos para lograrlas.

Pero la necesidad de aprovechar los beneficios de las relaciones entre las empresas nunca ha sido tan importante. Los avances tecnológicos y competitivos ya unen a muchas empresas y están creando nuevas posibilidades de ventaja competitiva. En sectores como los servicios financieros, la informática, el equipamiento de oficina, el entretenimiento y la atención médica, las interrelaciones entre empresas que antes eran distintas son quizás la principal preocupación de la estrategia.

Para entender el papel de las relaciones en la estrategia corporativa, debemos dar un nuevo significado a esta idea mal definida. He identificado una buena forma de empezar: la cadena de valor.5 Cada unidad de negocio es un conjunto de actividades discretas, que van desde las ventas hasta la contabilidad, que le permiten competir. Yo las llamo actividades de valor. Es en este nivel, no en la empresa en su conjunto, donde la unidad logra una ventaja competitiva. Agrupo estas actividades en nueve categorías. Primaria actividades crean el producto o servicio, lo entregan y comercializan y proporcionan soporte postventa. Las categorías de actividades principales incluyen la logística de entrada, las operaciones, la logística de salida, el marketing y las ventas y el servicio. Soporte las actividades proporcionan los insumos y la infraestructura que permiten que se lleven a cabo las actividades principales. Las categorías son infraestructura empresarial, gestión de recursos humanos, desarrollo tecnológico y aprovisionamiento.

La cadena de valor define los dos tipos de interrelaciones que pueden crear sinergia. La primera es la capacidad de una empresa de transferir habilidades o experiencia entre cadenas de valor similares. La segunda es la posibilidad de compartir actividades. Dos unidades de negocio, por ejemplo, pueden compartir la misma fuerza de ventas o red logística.

La cadena de valor ayuda a exponer los dos últimos (y los más importantes) conceptos de la estrategia corporativa. La transferencia de habilidades entre las unidades de negocio de la empresa diversificada es la base de un concepto. Si bien cada unidad de negocio tiene una cadena de valor independiente, los conocimientos sobre cómo realizar las actividades se transfieren entre las unidades. Por ejemplo, una unidad de negocio de artículos de tocador, experta en la comercialización de productos de conveniencia, transmite ideas sobre nuevos conceptos de posicionamiento, técnicas de promoción y posibilidades de embalaje a una unidad recién adquirida que vende sirope para la tos. Los sectores recién ingresados pueden beneficiarse de la experiencia de las unidades existentes y viceversa.

Estas oportunidades surgen cuando las unidades de negocio tienen compradores o canales similares, actividades de valor similar, como las relaciones gubernamentales o el aprovisionamiento, similitudes en la amplia configuración de la cadena de valor (por ejemplo, la gestión de una organización de servicios multisitio) o el mismo concepto estratégico (por ejemplo, bajo coste). A pesar de que las unidades funcionan por separado, esas similitudes permiten compartir conocimientos.

Por supuesto, algunas similitudes son comunes; cabe imaginarlas en algún nivel entre casi cualquier par de empresas. Innumerables empresas han caído en la trampa de diversificarse con demasiada facilidad debido a las similitudes; la mera similitud no basta.

La transferencia de habilidades conduce a una ventaja competitiva solo si las similitudes entre las empresas cumplen tres condiciones:

1. Las actividades que implican las empresas son lo suficientemente similares como para que compartir experiencia sea significativo. Las grandes similitudes (la intensidad del marketing, por ejemplo, o una tecnología de proceso básica común, como el doblado de metales) no son base suficiente para la diversificación. Es probable que la capacidad resultante de transferir habilidades tenga poco impacto en la ventaja competitiva.

2. La transferencia de habilidades implica actividades importantes para obtener una ventaja competitiva. Transferir habilidades en actividades periféricas, como las relaciones con el gobierno o el sector inmobiliario en las unidades de bienes de consumo, puede ser beneficioso, pero no es la base de la diversificación.

3. Las habilidades transferidas representan una fuente importante de ventaja competitiva para la unidad receptora. La experiencia o las habilidades que se van a transferir son lo suficientemente avanzadas y patentadas como para superar las capacidades de la competencia.

La transferencia de habilidades es un proceso activo que cambia significativamente la estrategia o las operaciones de la unidad receptora. La perspectiva de cambio debe ser específica e identificable. Casi garantizando que no se cree valor para los accionistas, demasiadas empresas se conforman con perspectivas vagas o débiles esperanzas de que las habilidades se transfieran. La transferencia de habilidades no se produce por accidente ni por ósmosis. La empresa tendrá que reasignar al personal fundamental, incluso de forma permanente, y la participación y el apoyo de la dirección de alto nivel en la transferencia de habilidades son esenciales. Muchas empresas se han visto derrotadas en la transferencia de habilidades porque no han ofrecido a sus unidades de negocio ningún incentivo para que participen.

La transferencia de habilidades pasa las pruebas de la diversificación si la empresa realmente moviliza la experiencia propia en todas las unidades. Esto garantiza que la empresa pueda compensar la prima de adquisición o reducir el coste de superar las barreras de entrada.

Los sectores que la empresa elija para diversificarse deben pasar la prueba de atractivo. Incluso un ajuste estrecho que refleje las oportunidades de transferencia de habilidades puede no superar la mala estructura industrial. Sin embargo, las oportunidades de transferir habilidades pueden ayudar a la empresa a transformar las estructuras de las industrias recién ingresadas y a llevarlas en una dirección favorable.

La transferencia de habilidades puede ser única o continua. Si la empresa agota las oportunidades de aportar nuevos conocimientos a una unidad después del período inicial posterior a la adquisición, la unidad debería venderse en última instancia. La corporación ya no crea valor para los accionistas. Sin embargo, pocas empresas han comprendido este punto y muchas poco a poco obtienen rentabilidades mediocres. Sin embargo, una empresa diversificada en negocios bien elegidos puede transferir habilidades eventualmente en muchas direcciones. Si la dirección corporativa concibe su función de esta manera y crea los mecanismos organizativos adecuados para facilitar el intercambio entre unidades, las oportunidades de compartir conocimientos serán significativas.

Mediante las adquisiciones y el desarrollo interno, las empresas pueden crear una estrategia de transferencia de habilidades. La presencia de una base sólida de habilidades a veces crea la posibilidad de entrar internamente en lugar de adquirir una empresa en funcionamiento. Sin embargo, los diversificadores exitosos que emplean el concepto de transferencia de habilidades pueden, sin embargo, adquirir una empresa en el sector objetivo como cabeza de playa y luego desarrollarla con su experiencia interna. De este modo, pueden reducir algunos de los riesgos de entrada interna y acelerar el proceso. Dos empresas que se han diversificado utilizando el concepto de transferencia de habilidades son 3M y Pepsico.

Compartir actividades

El cuarto concepto de estrategia corporativa se basa en compartir las actividades de las cadenas de valor entre las unidades de negocio. Procter & Gamble, por ejemplo, emplea un sistema de distribución física y una fuerza de ventas comunes tanto en toallas de papel como en pañales desechables. McKesson, una importante empresa de distribución, gestionará líneas tan diversas como productos farmacéuticos y bebidas alcohólicas a través de superalmacenes.

La capacidad de compartir actividades es una base sólida para la estrategia corporativa, ya que compartir suele mejorar la ventaja competitiva al reducir los costes o aumentar la diferenciación. Pero no todo lo que se comparte conduce a una ventaja competitiva, y las empresas pueden enfrentarse a una profunda resistencia organizacional incluso a las beneficiosas posibilidades de compartir. Estas duras verdades han llevado a muchas empresas a rechazar la sinergia prematuramente y a caer en la falsa sencillez de la gestión de carteras.

Un análisis costo-beneficio de las posibles oportunidades de compartir puede determinar si la sinergia es posible. Compartir puede reducir los costes si logra economías de escala, aumenta la eficiencia de uso o ayuda a la empresa a avanzar más rápidamente en la curva de aprendizaje. Los costes de las actividades de publicidad, venta y servicio posventa de General Electric en el sector de los principales electrodomésticos son bajos porque se distribuyen entre una amplia gama de productos electrodomésticos. Compartir también puede aumentar el potencial de diferenciación. Un sistema de procesamiento de pedidos compartido, por ejemplo, puede permitir nuevas funciones y servicios que el comprador valorará. Compartir también puede reducir el coste de la diferenciación. Una red de servicios compartidos, por ejemplo, puede hacer que una tecnología de servicio remoto más avanzada sea económicamente viable. A menudo, compartir permite reconfigurar por completo una actividad de manera que puede aumentar drásticamente la ventaja competitiva.

Compartir debe implicar actividades que sean importantes para obtener una ventaja competitiva, no cualquier actividad. El sistema de distribución de P&G es un ejemplo de ello en el negocio de los pañales y las toallas de papel, en el que los productos son voluminosos y costosos de enviar. Por el contrario, la diversificación basada en las oportunidades de compartir únicamente los gastos corporativos rara vez, si es que alguna vez lo hace, es apropiada.

Compartir actividades implica inevitablemente costes que los beneficios deben superar. Uno de los costes es la mayor coordinación necesaria para gestionar una actividad compartida. Más importante aún es la necesidad de comprometer el diseño o el rendimiento de una actividad para poder compartirla. Un vendedor que gestione los productos de dos unidades de negocio, por ejemplo, debe operar de una manera que normalmente no es la que ninguna de las unidades elegiría si fuera independiente. Y si el compromiso reduce en gran medida la eficacia de la unidad, compartir puede reducir, en lugar de mejorar, la ventaja competitiva.

Muchas empresas solo han identificado superficialmente su potencial de compartir. Las empresas también fusionan actividades sin tener en cuenta si son sensibles a las economías de escala. Cuando no lo son, los costes de coordinación acaban con los beneficios. Las empresas agravan esos errores al no identificar los costes de compartir con antelación, cuando se pueden tomar medidas para minimizarlos. Los costes del compromiso se pueden mitigar con frecuencia rediseñando la actividad para compartirla. Al vendedor compartido, por ejemplo, se le puede proporcionar un terminal de ordenador remoto para aumentar la productividad y proporcionar más información a los clientes. Unir las unidades de negocio sin pensar así agrava los costes de compartir.

A pesar de estos escollos, las oportunidades de sacar provecho de las actividades de intercambio han proliferado debido a los avances trascendentales de la tecnología, la desregulación y la competencia. La introducción de la electrónica y los sistemas de información en muchos sectores crea nuevas oportunidades para vincular las empresas. La estrategia corporativa de compartir puede implicar tanto la adquisición como el desarrollo interno. El desarrollo interno suele ser posible porque la empresa puede utilizar recursos claros para lanzar una nueva unidad. Las empresas emergentes son menos difíciles de integrar que las adquisiciones. Las empresas que utilizan el concepto de actividades compartidas también pueden realizar adquisiciones como desembarcos en una nueva industria y, luego, integrar las unidades compartiéndolas con otras unidades. Los principales ejemplos de empresas que se han diversificado mediante el uso de actividades compartidas son P&G, Du Pont e IBM. Los campos en los que cada uno se ha diversificado son un grupo de unidades estrechamente relacionadas. Marriott ilustra tanto los éxitos como los fracasos al compartir actividades a lo largo del tiempo. (Consulte el prospecto «Añadir valor con la hospitalidad»).

Añadir valor con la hospitalidad

Marriott comenzó en el negocio de los restaurantes en Washington, D.C. Como sus clientes solían pedir

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Seguir el modelo de actividades compartidas requiere un contexto organizativo en el que se fomente y refuerce la colaboración de las unidades de negocio. Las unidades de negocio altamente autónomas son contrarias a esa colaboración. La empresa debe establecer una variedad de lo que yo llamo mecanismos horizontales: un fuerte sentido de identidad corporativa, una declaración de misión corporativa clara que haga hincapié en la importancia de integrar las estrategias de las unidades de negocio, un sistema de incentivos que recompense algo más que los resultados de las unidades de negocio, los grupos de trabajo entre unidades de negocio y otros métodos de integración.

Una estrategia corporativa basada en actividades compartidas pasa claramente la prueba de mejor situación, ya que las unidades de negocio obtienen ventajas tangibles y continuas con respecto a otras unidades de la empresa. También cumple con la prueba del coste de entrada al reducir los gastos de superar las barreras de entrada internas. Otras ofertas de adquisiciones que no compartan oportunidades tendrán precios de reserva más bajos. Sin embargo, incluso las oportunidades generalizadas de compartir actividades no permiten a la empresa suspender la prueba de atractivo. Muchos diversificadores han cometido el grave error de equiparar el ajuste ajustado de un sector objetivo con una diversificación atractiva. Las industrias objetivo deben pasar la estricta prueba de requisitos de tener una estructura atractiva y aprovechar perfectamente las oportunidades si la diversificación quiere, en última instancia, tener éxito.

Elegir una estrategia corporativa

Cada concepto de estrategia corporativa permite a la empresa diversificada crear valor para los accionistas de una manera diferente. Las empresas pueden tener éxito con cualquiera de los conceptos si definen claramente la función y los objetivos de la empresa, tienen las habilidades necesarias para cumplir los requisitos del concepto, se organizan para gestionar la diversidad de manera que se ajuste a la estrategia y se encuentran en un entorno de mercado de capitales adecuado. La advertencia es que la gestión de carteras solo es sensata en circunstancias limitadas.

La estrategia corporativa que elige una empresa es en parte un legado de su pasado. Si sus unidades de negocio se encuentran en sectores poco atractivos, la empresa debe empezar de cero. Si la empresa tiene pocas habilidades o actividades realmente propias que pueda compartir en la diversificación relacionada, entonces su diversificación inicial debe basarse en otros conceptos. Sin embargo, la estrategia corporativa no debería ser una elección de una vez por todas, sino una visión que pueda evolucionar. La empresa debe elegir su concepto preferido a largo plazo y, a continuación, proceder de forma pragmática hacia él desde su punto de partida inicial.

Tanto la lógica estratégica como la experiencia de las empresas estudiadas durante la última década sugieren que una empresa creará valor para los accionistas mediante la diversificación en una medida cada vez mayor a medida que su estrategia pase de la gestión de carteras a las actividades de reparto. Como no se basan en una visión superior ni en otras suposiciones cuestionables sobre las capacidades de la empresa, compartir actividades y transferir habilidades ofrecen las mejores vías de creación de valor.

Cada concepto de estrategia corporativa no excluye mutuamente los anteriores, una gran ventaja de los conceptos tercero y cuarto. Una empresa puede emplear una estrategia de reestructuración al mismo tiempo que transfiere habilidades o comparte actividades. Una estrategia basada en actividades compartidas se hace más poderosa si las unidades de negocio también pueden intercambiar habilidades. Como ilustra el caso Marriott, una empresa a menudo puede seguir las dos estrategias juntas e incluso incorporar algunos de los principios de la reestructuración en ellas. Cuando elige los sectores en los que transferir habilidades o compartir actividades, la empresa también puede investigar la posibilidad de transformar la estructura industrial. Cuando una empresa basa su estrategia en las interrelaciones, tiene una base más amplia sobre la que crear valor para los accionistas que si basa toda su estrategia en transformar las empresas de sectores desconocidos.

Mi estudio apoya la solidez de basar una estrategia corporativa en la transferencia de habilidades o actividades compartidas. Los datos de los programas de diversificación de las empresas de muestra ilustran algunas características importantes del éxito de las empresas de diversificación. Han realizado un porcentaje desproporcionadamente bajo de adquisiciones no relacionadas, no relacionado se define como no tener una oportunidad clara de transferir habilidades o compartir actividades importantes (consulte el gráfico 3). Incluso las diversificadoras de éxito, como 3M, IBM y TRW, tienen un historial pésimo en lo que respecta a adquisiciones no relacionadas. Los compradores exitosos se diversifican en campos, cada uno de los cuales está relacionado con muchos otros. Procter & Gamble e IBM, por ejemplo, operan en 18 y 19 campos interrelacionados respectivamente, por lo que disfrutan de numerosas oportunidades de transferir habilidades y compartir actividades.

Las empresas con el mejor historial de adquisiciones tienden a hacer un uso mayor que la media de empresas emergentes y empresas conjuntas. La mayoría de las empresas evitan las formas de entrada además de las adquisiciones. Mis resultados ponen en duda la sabiduría convencional sobre las empresas emergentes. El gráfico 3 demuestra que, si bien las empresas conjuntas son casi tan riesgosas como las adquisiciones, las empresas emergentes no lo son. Además, las empresas de éxito suelen tener muy buenos récords con las unidades emergentes, como ilustran 3M, P&G, Johnson & Johnson, IBM y United Technologies. Cuando una empresa tiene la fuerza interna necesaria para crear una unidad, puede ser más seguro y menos costoso crear una empresa que confiar únicamente en una adquisición y, luego, tener que abordar el problema de la integración. Los historiales de diversificación japoneses respaldan la solidez de las empresas emergentes como alternativa de entrada.

Mis datos también muestran que ninguno de los conceptos de la estrategia corporativa funciona cuando la estructura del sector es deficiente o la implementación es mala, por muy relacionados que estén los sectores. Xerox adquirió empresas de sectores relacionados, pero las empresas tenían estructuras deficientes y sus habilidades eran insuficientes para ofrecer una ventaja competitiva suficiente como para compensar los problemas de implementación.

Un programa de acción

Para traducir los principios de la estrategia corporativa en una diversificación exitosa, la empresa primero debe analizar objetivamente sus negocios actuales y el valor añadido de la empresa. Solo a través de una evaluación de este tipo podrá crecer la comprensión de una buena estrategia corporativa. Esa comprensión debería guiar la diversificación futura, así como el desarrollo de habilidades y actividades con las que seleccionar nuevos negocios. El siguiente programa de acción proporciona un enfoque concreto para llevar a cabo dicha revisión. Una empresa puede elegir una estrategia corporativa de la siguiente manera:

1. Identificar las interrelaciones entre las unidades de negocio ya existentes.

Una empresa debería empezar a desarrollar una estrategia corporativa identificando todas las oportunidades que tiene de compartir actividades o transferir habilidades en su cartera de unidades de negocio actual. La empresa no solo encontrará formas de mejorar la ventaja competitiva de las unidades existentes, sino que también encontrará varias posibles vías de diversificación. La falta de interrelaciones significativas en la cartera es una conclusión igual de importante, que sugiere la necesidad de justificar el valor añadido por la empresa o, como alternativa, una reestructuración fundamental.

2. Seleccionar las principales actividades que constituirán la base de la estrategia corporativa.

El éxito de la diversificación comienza con la comprensión de los principales negocios que servirán de base para la estrategia corporativa. Los negocios principales son aquellos que pertenecen a un sector atractivo, tienen el potencial de lograr una ventaja competitiva sostenible, tienen importantes interrelaciones con otras unidades de negocio y proporcionan habilidades o actividades que representan una base desde la que diversificarse.

La empresa primero debe asegurarse de que sus principales negocios tienen una base sólida mediante la mejora de la administración, la internacionalización de la estrategia o la mejora de la tecnología. El estudio muestra que las ampliaciones geográficas de las unidades existentes, ya fuera mediante adquisiciones, empresas conjuntas o empresas emergentes, tuvieron una tasa de desinversión sustancialmente inferior a la diversificación.

La empresa debe entonces disponer pacientemente de las unidades que no son actividades principales. Venderlos liberará recursos que podrían desplegarse mejor en otros lugares. En algunos casos, la enajenación implica la liquidación inmediata, mientras que en otros la empresa debería disfrazar las unidades y esperar a que un mercado propicio o a un comprador especialmente ansioso.

3. Crear mecanismos organizativos horizontales para facilitar las interrelaciones entre las principales empresas y sentar las bases para la diversificación relacionada con el futuro.

La alta dirección puede facilitar las interrelaciones haciendo hincapié en la colaboración entre unidades, agrupando las unidades organizativamente y modificando los incentivos, y tomando medidas para crear un fuerte sentido de identidad corporativa.

4. Buscar oportunidades de diversificación que permitan compartir actividades.

Este concepto de estrategia corporativa es el más convincente, siempre que la estrategia de la empresa supere las tres pruebas. Una empresa debería inventariar las actividades en las unidades de negocio existentes que representen la base más sólida para compartir, como canales de distribución sólidos o instalaciones técnicas de primera clase. Esto, a su vez, conducirá a posibles nuevas áreas de negocio. Una empresa puede utilizar las adquisiciones como punto de partida o emplear empresas emergentes para aprovechar las capacidades internas y minimizar los problemas de integración.

5. Buscar la diversificación mediante la transferencia de habilidades si las oportunidades de compartir actividades son limitadas o agotadas.

Las empresas pueden seguir esta estrategia mediante adquisiciones, aunque es posible que puedan utilizar empresas emergentes si sus unidades actuales tienen habilidades importantes que puedan transferir fácilmente.

Esta diversificación suele ser más arriesgada debido a las duras condiciones necesarias para que funcione. Dadas las incertidumbres, una empresa debería evitar diversificarse basándose únicamente en la transferencia de habilidades. Más bien, también debería verse como un trampolín hacia la posterior diversificación mediante actividades compartidas. Deberían elegirse nuevas industrias que conduzcan naturalmente a otros negocios. El objetivo es crear un grupo de unidades de negocio relacionadas y que se refuercen mutuamente. La lógica de la estrategia implica que la empresa no debe fijar demasiado altos los estándares de tasa de rentabilidad para la incursión inicial en un nuevo sector.

6. Seguir una estrategia de reestructuración si se ajusta a las habilidades de la dirección o no existen buenas oportunidades para forjar las interrelaciones corporativas.

Cuando una empresa descubre empresas subgestionadas y puede destinar el talento y los recursos de gestión adecuados a las unidades adquiridas, puede utilizar una estrategia de reestructuración. Cuanto más desarrollados estén los mercados de capitales y más activo sea el mercado de las empresas, más requerirá la reestructuración una búsqueda paciente de esa oportunidad especial, en lugar de una carrera precipitada por adquirir tantas manzanas podridas como sea posible. La reestructuración puede ser una estrategia permanente, como lo es con Loew’s, o una forma de crear un grupo de empresas que apoye el cambio a otra estrategia corporativa.

7. Pagar dividendos para que los accionistas puedan ser los gestores de carteras.

Pagar dividendos es mejor que destruir el valor accionarial mediante la diversificación basada en bases inestables. Las consideraciones fiscales, que algunas empresas citan para evitar dividendos, no son motivos legítimos para diversificar si una empresa no puede demostrar su capacidad de hacerlo de forma rentable.

Crear un tema corporativo

Definir un tema corporativo es una buena manera de garantizar que la empresa generará valor para los accionistas. Tener el tema correcto ayuda a unir los esfuerzos de las unidades de negocio y refuerza las formas en que se interrelacionan, además de guiar la elección de las nuevas empresas en las que participar. NEC Corporation, con su tema «C&C», es un buen ejemplo. NEC integra sus negocios de informática, semiconductores, telecomunicaciones y electrónica de consumo mediante la fusión de ordenadores y comunicaciones.

Es muy fácil crear un tema corporativo superficial. La CBS quería ser una «empresa de entretenimiento», por ejemplo, y creó un grupo de empresas relacionadas con el tiempo libre. Entró en industrias como los juguetes, la artesanía, los instrumentos musicales, los equipos deportivos y la venta minorista de alta fidelidad. Si bien este tema corporativo sonaba bien, escuchar de cerca reveló su anillo hueco. Ninguna de estas empresas tuvo una oportunidad significativa de compartir actividades o transferir habilidades entre sí o con las empresas tradicionales de radiodifusión y grabación de la CBS. Se vendieron todas, a menudo con pérdidas significativas, excepto algunas unidades de la CBS relacionadas con la edición. Con el peor historial de adquisiciones de mi estudio, CBS ha erosionado el valor accionarial creado gracias a su sólido desempeño en la radiodifusión y la grabación.

Pasar de la estrategia competitiva a la estrategia corporativa es el equivalente empresarial a pasar por el Triángulo de las Bermudas. El fracaso de la estrategia corporativa refleja el hecho de que la mayoría de las empresas diversificadas no han pensado en términos de cómo añaden realmente valor. Una estrategia corporativa que realmente mejore la ventaja competitiva de cada unidad de negocio es la mejor defensa contra el asaltante corporativo. Con un enfoque más centrado en las pruebas de la diversificación y la elección explícita de un concepto claro de estrategia corporativa, el historial de diversificación de las empresas de ahora en adelante puede tener un aspecto muy diferente.

1. Los estudios también muestran que los vendedores de empresas se quedan con una gran fracción de las ganancias de la fusión. Consulte Michael C. Jensen y Richard S. Ruback, «El mercado del control corporativo: la evidencia científica», Revista de Economía Financiera (abril de 1983): 5, y Michael C. Jensen, «Takeovers: folclore and Science», Harvard Business Review (noviembre-diciembre de 1984): 109.

2. Algunas pruebas recientes también respaldan la conclusión de que las empresas adquiridas suelen sufrir una erosión de su rendimiento tras la adquisición. Véase Frederick M. Scherer, «Fusiones, ventas y comportamiento directivo», en La economía de la planificación estratégica, rojo. Lacy Glenn Thomas (Lexington, Massachusetts: Lexington Books, 1986), pág. 143, y David A. Ravenscraft y Frederick M. Scherer, «Fusiones y desempeño directivo», ponencia presentada en la Conferencia sobre absorciones y concursos por el control corporativo, Facultad de Derecho de Columbia, 1985.

3. Esta observación la han hecho varios autores. Verá, por ejemplo, Malcolm S. Salter y Wolf A. Weinhold, Diversificación mediante adquisiciones (Nueva York: Prensa libre, 1979).

4. Consulte Michael E. Porter, «Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia», Harvard Business Review (marzo-abril de 1979): 86.

5. Consulte Michael E. Porter, Ventaja competitiva (Nueva York: Free Press, 1985).