Cuatro pasos para pronosticar la demanda total del mercado

La historia reciente está repleta de historias de empresas y, a veces, incluso de industrias enteras que han cometido graves errores estratégicos debido a previsiones inexactas de la demanda en todo el sector. Por ejemplo:

• En 1974, las empresas eléctricas estadounidenses planificaron duplicar la capacidad de generación a mediados de la década de 1980, basándose en las previsiones de un 7% crecimiento anual de la demanda. Estas previsiones son cruciales, ya que las empresas deben empezar a construir nuevas plantas de generación entre cinco y diez años antes de que entren en funcionamiento. Pero durante el período 1975—1985, la carga en realidad solo creció un 2% tarifa. A pesar del aplazamiento o la cancelación de muchos proyectos, el exceso de capacidad de generación ha perjudicado a la situación financiera del sector y ha provocado un aumento de las tarifas de los clientes.

• La industria petrolera invirtió$ 500 000 millones en todo el mundo en 1980 y 1981 porque se esperaba que los precios del petróleo subieran un 50%% antes de 1985. La estimación se basó en las previsiones de que el mercado pasaría de 52 millones de barriles de petróleo al día en 1979 a 60 millones de barriles en 1985. En cambio, la demanda había caído a 46 millones de barriles en 1985. Los precios se desplomaron, lo que provocó enormes pérdidas en las inversiones en perforación, producción, refinación y transporte marítimo.

• En 1983 y 1984, se introdujeron 67 nuevos tipos de ordenadores personales de empresa en el mercado estadounidense y la mayoría de las empresas esperaban un crecimiento explosivo. Un servicio de previsión del sector proyectó una base instalada de 27 millones de unidades en 1988; otro pronosticó 28 millones de unidades en 1987. De hecho, en 1986 solo se habían enviado 15 millones de unidades. Para entonces, muchos fabricantes habían abandonado el mercado de los ordenadores o habían quebrado por completo.

Las suposiciones inexactas no se debieron a la falta de técnicas de previsión; el análisis de regresión, la suavización de las tendencias históricas y otras estaban disponibles para todos los actores. En cambio, compartían una suposición fundamental errónea: que las relaciones que impulsaban la demanda en el pasado continuarían inalteradas. Las empresas no previeron cambios en el comportamiento de los usuarios finales ni entendieron el punto de saturación de su mercado. Ninguno se dio cuenta de que la historia puede ser una guía poco fiable a medida que las economías nacionales se internacionalizan, surgen nuevas tecnologías y las industrias evolucionan.

Como resultado de cambios como estos, muchos directivos han llegado a desconfiar de las técnicas tradicionales. Algunos incluso levantan la mano y asumen que la planificación empresarial debe continuar sin buenas previsiones de demanda. No estoy de acuerdo. Es posible obtener información valiosa sobre las condiciones futuras del mercado y los niveles de demanda basándose en un conocimiento profundo de las fuerzas detrás de la demanda total del mercado. Estas ideas a veces pueden marcar la diferencia entre una estrategia ganadora y una que fracasa.

Una previsión de la demanda total del mercado no garantizará el éxito de la estrategia. Pero sin él, las decisiones sobre la inversión, el apoyo al marketing y la asignación de otros recursos se basarán en suposiciones ocultas e inconscientes sobre los requisitos de todo el sector y, a menudo, se equivocan. Si mide la demanda total del mercado de forma explícita, tiene más posibilidades de controlar el destino de su empresa. El simple hecho de seguir el proceso tiene méritos para un equipo directivo. En lugar de simplemente dar respuestas, números y objetivos, el equipo se ve obligado a replantearse el entorno competitivo.

La previsión del mercado total es solo la primera etapa de la creación de una estrategia. Cuando haya terminado su previsión, no habrá terminado el proceso de planificación de ninguna manera.

Hay cuatro pasos en cualquier previsión del mercado total:

1. Defina el mercado.

2. Divida la demanda total de la industria en sus componentes principales.

3. Prevea los impulsores de la demanda en cada segmento y proyecte las probabilidades de que cambien.

4. Realice análisis de sensibilidad para entender las suposiciones más importantes y evaluar los riesgos según la previsión de referencia.

Definir el mercado

Para empezar, es mejor ser demasiado inclusivo a la hora de definir el mercado total. Definirlo de manera lo suficientemente amplia como para incluir todos posibles usuarios finales para que pueda identificar los impulsores de la demanda adecuados y reducir el riesgo de sustituciones sorpresivas de productos.

Los factores que impulsan las previsiones del tamaño total del mercado difieren notablemente de los que determinan la cuota de mercado o la cuota de categoría de producto de un producto en particular. Por ejemplo, la demanda total del mercado de productos de telecomunicaciones para oficinas a nivel nacional depende en parte del número de personas en las oficinas y de sus necesidades y hábitos, mientras que la demanda total de sistemas PBX depende de su comparación de precios y beneficios con productos sustitutivos, como el servicio de conmutación de oficinas centrales de la empresa telefónica local. Más allá de esto, la demanda de una PBX en particular depende de las comparaciones de precios y beneficios con otras PBX.

A la hora de definir el mercado, es fundamental entender la sustitución de productos. Es posible que los clientes se comporten de forma diferente si el precio o el rendimiento de los posibles productos sustitutivos cambian. Una empresa que estudiaba la demanda total de tubos de papel industriales tuvo que tener en cuenta los usos estrechamente relacionados de los tubos de metal y plástico para evitar que los clientes cambiaran de un tubo a otro y perjudicara los resultados.

Comprenda también que un producto completamente nuevo podría desplazar a uno que hasta ahora había abarcado todo el mercado, como la calculadora electrónica, que eliminaba la regla de cálculo. Durante un tiempo después de la desinversión de AT&T, las compañías telefónicas Bell continuaron pronosticando el volumen de llamadas de larga distancia utilizando las líneas de tendencia históricas de sus ingresos, como si siguieran formando parte de un monopolio. Naturalmente, estas previsiones se hicieron más imprecisas con el tiempo, a medida que se presentaban nuevas opciones a los usuarios finales. Las compañías están ampliando ahora sus definiciones de mercado para tener en cuenta el aumento de la competencia de otras compañías de larga distancia.

Hay varias formas de asegurarse de incluir todos los productos sustitutos importantes (tanto actuales como potenciales). En entrevistas con clientes industriales, puede obtener información sobre los sustitutos que están estudiando o sobre los patrones de uso de los productos que implican futuras oportunidades de cambio. Además, los estudios de mercado pueden generar información sobre los productos de consumo. Hablar con expertos en las tecnologías pertinentes o revisar la literatura tecnológica puede ayudarle a identificar posibles avances que podrían amenazar a su sector.

Por último, una cuantificación cuidadosa del valor económico de los productos alternativos para los diferentes clientes puede arrojar una visión profunda de la posible conducta de cambio, por ejemplo, cómo las fluctuaciones del precio del petróleo afectarían a los precios de los plásticos, lo que a su vez afectaría a la capacidad de los productos de plástico de sustituir el metal o el papel.

Análisis como estos pueden llevar a la construcción de curvas de demanda industrial, gráficos que representan la relación entre el precio y el volumen. Con una definición adecuada, las curvas de demanda total de la industria suelen ser más pronunciadas que las curvas de demanda de los productos individuales de la industria. Los consumidores, por ejemplo, tienen muchas más probabilidades de cambiar del café Maxwell House al café Folgers si los precios de Maxwell House aumentan que de dejar de comprar café si todos los precios del café suben.

En algunos casos, los directivos pueden tomar decisiones rápidas sobre la definición del mercado. En otros casos, tendrán que reflexionar y analizar detenidamente su mercado. Una previsión del mercado total puede no ser fundamental para la estrategia empresarial si la definición del mercado es muy difícil o los productos en estudio tienen cuotas de mercado pequeñas. En cambio, su principal desafío puede ser entender la sustitución de productos y la competitividad. Una empresa analizó el mercado potencial de nuevas latas de alimentos de consumo y llegó a la conclusión de que las tendencias de crecimiento de los mercados de productos alimenticios no eran fundamentales para la cuestión de la estrategia. Lo fundamental era conocer las posiciones de valor de los nuevos paquetes en relación con las latas de metal, los tarros de vidrio y las latas compuestas. Así que la empresa dedicó tiempo a ese tema.

Dividir la demanda en componentes

El segundo paso de la previsión consiste en dividir la demanda total en sus componentes principales para analizarla por separado.

Hay dos criterios que hay que tener en cuenta a la hora de elegir los segmentos: hacer que cada categoría sea lo suficientemente pequeña y homogénea como para que los impulsores de la demanda se apliquen de forma coherente en sus distintos elementos; hacer que cada categoría sea lo suficientemente grande como para que el análisis valga la pena. Por supuesto, es cuestión de juicio.

Al tomar esta decisión, puede que le resulte útil imaginar segmentaciones alternativas (basadas en los grupos de clientes finales, por ejemplo, o en el tipo de compra). A continuación, formule una hipótesis sobre sus principales impulsores de la demanda (analizaremos más adelante) y decida con qué detalle se necesita para captar la situación real. A medida que continúe la evaluación, los directivos pueden volver a esta etapa y volver a examinar si las decisiones iniciales siguen en pie.

Los directivos tal vez deseen utilizar un diagrama en «árbol», como el adjunto creado por un equipo directivo en 1985, para estudiar la demanda de papel. En este ejemplo disfrazado, los datos del sector permitían dividir la demanda en 12 categorías de uso final. Algunas categorías, como los formularios de empresa y el papel reprográfico, contribuyeron en gran medida al consumo total; otras, como las etiquetas, no. Una (otra conversión) era bastante grande, pero demasiado diversa para analizarla en profundidad. El equipo se centró en los cuatro segmentos que sumaron 80% de la demanda de 1985. A continuación, desarrolló ramas secundarias del árbol para analizar más a fondo estas categorías y determinar sus impulsores de la demanda. Analizó los segmentos restantes de manera menos completa (es decir, mediante una regresión en función de las tendencias macroeconómicas generales).

Componentes del papel blanco sin estucar que representan la demanda total (miles de toneladas)

Otras empresas han utilizado métodos similares para segmentar la demanda total. Una empresa dividió la demanda de terminales satelitales marítimas por tipo de barco (por ejemplo, barcos sísmicos, barcos a granel, de carga o portacontenedores). Otro dividió la demanda de servicios de telefonía de larga distancia en clientes empresariales y residenciales y, a continuación, la subdividió por nivel de uso. Y un tercero segmentó los electrodomésticos de consumo en tres tipos de compra: los electrodomésticos utilizados en la construcción de nuevas viviendas, la venta de electrodomésticos de repuesto en los hogares existentes y la penetración de los electrodomésticos en los hogares existentes.

Al pensar en las divisiones del mercado, los directivos tienen que decidir si utilizan los datos existentes sobre el tamaño de los segmentos o encargan un estudio para obtener una estimación independiente. Las asociaciones industriales, el gobierno federal, los estudios estándar realizados por expertos del sector o los servicios de datos de mercado actuales ofrecen información pública fiable sobre los niveles históricos de demanda por segmento para muchas grandes industrias estadounidenses (como el acero, los automóviles y el gas natural). Para algunos mercados extranjeros e industrias menos investigadas en los Estados Unidos, como la industria de las etiquetas, puede que tenga que obtener estimaciones independientes. Sin embargo, incluso con buenas fuentes de datos, es posible que la información fácilmente disponible no se divida en las mejores categorías para facilitar un análisis detallado. En estos casos, los gerentes deben decidir si desarrollan sus previsiones en función de los datos históricos disponibles o emprenden sus propios programas de estudios de mercado, lo que puede llevar mucho tiempo y resultar caro.

Tenga en cuenta que, si bien esa segmentación es suficiente para pronosticar la demanda total, puede que no cree categorías útiles para desarrollar una estrategia de marketing. Un solo producto puede estar impulsado por factores completamente diferentes. Un estudio sobre los componentes industriales reveló que las categorías de las industrias de consumo proporcionaban una buena base para proyectar la demanda total del mercado, pero solo proporcionaban una ayuda limitada a la hora de formular una estrategia basada en las preferencias de los clientes: distinguir a los que compran por precio de los que compran por el servicio, la calidad del producto u otras ventajas. Estas categorías de factores de compra no suelen correlacionarse con las categorías de sectores de clientes utilizadas en las previsiones. Sin embargo, una fuerza de ventas sólida puede identificar las preferencias de los clientes y desarrollar las tácticas de cuenta adecuadas para cada una de ellas.

Predecir los impulsores de la demanda

El tercer paso consiste en entender y pronosticar los impulsores de la demanda en cada categoría. Aquí puede hacer un buen uso de las regresiones y otras técnicas estadísticas para encontrar algunas de las causas de los cambios en la demanda histórica. Pero esto es solo un comienzo. El desafío más difícil es ir más allá de los datos en los que las regresiones se pueden basar fácilmente y pasar a otros factores en los que los datos son mucho más difíciles de encontrar. Entonces tiene que desarrollar un punto de vista sobre cómo esos otros factores podrían cambiar en el futuro.

En el cuadro adjunto se muestra un análisis del uso final del ejemplo del papel común, papel reprografico. El equipo directivo, utilizando los datos disponibles, dividió el papel reprográfico en dos categorías: papel normal para fotocopiadora y papel para impresora de páginas sin impacto. Sin esta importante diferenciación, los impulsores de la demanda se habrían ocultado, lo que habría dificultado la previsión eficaz.

Impulsores de la demanda de papel reprográfico

En la mayoría de los casos, los directivos pueden suponer con seguridad que la demanda se ve afectada tanto por las variables macroeconómicas como por la evolución específica del sector. Al analizar el papel normal de fotocopiadora, el equipo utilizó análisis de regresión simple y múltiple para poner a prueba las relaciones con factores macroeconómicos, como los trabajadores administrativos, la población y el desempeño económico. La mayoría de los factores tuvieron un efecto significativo en la demanda. Intuitivamente, el equipo también tenía sentido que el nivel de actividad empresarial estuviera relacionado con los niveles de consumo de papel. (Los economistas a veces se refieren al crecimiento de la demanda debido a factores como estos como un «cambio hacia el exterior» en la curva de la demanda, hacia una mayor cantidad demandada a un precio determinado).

Sin embargo, el crecimiento de la demanda de papel para fotocopias había superado la tasa real de crecimiento económico y el desafío consistía en averiguar qué otros factores lo estaban causando. El equipo planteó la hipótesis de que la disminución de los costes de copia había provocado este aumento del uso. La relación se demostró estimando las importantes reducciones de costes que se habían producido, combinándolas con el número de toneladas producidas a lo largo del tiempo y, a continuación, diseñando una curva indicativa de demanda de papel de copia. (Consulte el cuadro «Comprender los factores que impulsan la demanda de papel de copia»). La clara relación entre el coste y el volumen significaba que las reducciones de costes habían sido una causa importante del crecimiento de la demanda en el pasado. (Los economistas a veces describen esto como una curva de oferta que se desplaza a la baja y que lleva a un movimiento a la baja de la curva de demanda).

Comprender los factores que impulsan la demanda de papel de copia

Parecía poco probable que se produjeran nuevos descensos importantes del coste por copia, ya que se esperaba que los costes del papel se mantuvieran estables y los datos indicaban un pequeño aumento de la elasticidad de los precios, aunque el coste por copia siguiera cayendo. Así que el equipo llegó a la conclusión de que era probable que el crecimiento del uso (por nivel de rendimiento económico) continuara con la tendencia a la aplanamiento iniciada en 1983: el crecimiento del consumo de papel de copia se debía en gran medida al crecimiento económico, no a la disminución de los costes como en el pasado. A continuación, el equipo revisó varias previsiones de servicios econométricos para elaborar una previsión económica base.

Se han realizado estudios similares en otros sectores. Uno simple fue el análisis de los componentes industriales mencionado anteriormente, un caso en el que la previsión total se utilizó como contexto, pero no fue fundamental para la decisión estratégica de la empresa. Aquí, el equipo dividió la demanda en sus industrias consumidoras y, a continuación, pidió a los expertos de cada industria las previsiones de producción. La demanda total de componentes se proyectó en el supuesto de que se movería en paralelo a una previsión promediada por peso de estos sectores clientes. La demanda real tres años después era de 2% por encima de la predicción del equipo, probablemente porque los expertos del sector subestimaron el impacto de la recuperación económica de 1984 y 1985.

En otro ejemplo, un equipo que pronosticó la demanda de terminales de satélites marítimos extrapoló las curvas de penetración pasadas de cada una de las cinco categorías de barcos. Luego, estas curvas se ajustaron para adaptarse a los cambios importantes en la industria naviera (por ejemplo, añadiendo el efecto deprimente del creciente exceso de petróleo y eliminando de estas tendencias históricas el crecimiento antinatural de la demanda provocado por la guerra de las Malvinas). La cifra real tres años después estaba dentro de 1% de la previsión.

Conocer los impulsores de la demanda es crucial para el éxito de cualquier previsión de la demanda total del mercado. En 1974, como he mencionado anteriormente, la mayoría de las empresas eléctricas utilizaron una previsión incompleta de la demanda total para predecir un fuerte crecimiento de la demanda. Sin embargo, a principios de la década de 1980, el equipo directivo de una empresa decidió estudiar también los posibles cambios en la demanda de los usuarios finales. El equipo dividió la demanda de electricidad en las tres categorías tradicionales: residencial, comercial e industrial. Luego, describió las diferencias en la demanda residencial debido a la mayor eficiencia de los electrodomésticos y a los cambios en el tamaño de las viviendas y a la relación entre viviendas multifamiliares y viviendas unifamiliares. La demanda industrial se analizó evaluando el futuro de varias industrias consumidoras clave, prestando especial atención a los cambios en su producción total y su consumo de electricidad. Este enfoque de uso final redujo drásticamente las previsiones iniciales de la empresa de servicios públicos y llevó a la cancelación de dos$ 700 millones de plantas generadoras en ese momento en fase de planificación.

En 1983, los pronosticadores de la industria estadounidense de los ordenadores personales decían que la demanda seguiría aumentando a un ritmo rápido, ya que había 50 millones de trabajadores administrativos y solo 8 millones de ordenadores instalados. Sin embargo, una empresa hizo una previsión de la demanda más detallada que mostraba que el crecimiento pronto se estabilizaría. Descubrió que más de dos tercios de los trabajadores administrativos no necesitaban ordenadores en sus trabajos (actores y operadores de ascensores, por ejemplo) o que contaban con el apoyo en su mayoría de terminales baratos conectados a ordenadores grandes, como en el caso de muchos trabajadores de oficina. El mercado potencial no era lo suficientemente grande como para soportar la tasa de crecimiento. De hecho, el mercado empezó a estabilizarse al año siguiente.

Prever la demanda total se hizo crucial para otra empresa que estaba pensando en adquirir un fabricante de videojuegos. Muchos pensaron que la baja penetración general en el mercado (10)% de los hogares estadounidenses) significaba mucho espacio de crecimiento antes de que el mercado se saturara, cuando unos 50% de los hogares tendrían juegos. Sin embargo, con los datos disponibles, el equipo directivo creó categorías basadas en los ingresos familiares y la edad de los niños. El análisis dejó claro que el principal mercado objetivo, las familias de ingresos altos con hijos, ya estaba bien penetrado. Familias con ingresos superiores a$ 50 000 y los niños de entre 6 y 15 años ya tenían 75% penetrado. Este hallazgo convenció a la dirección de que la demanda caería y de que la adquisición propuesta no tenía sentido. La drástica caída de las ventas de videojuegos poco después confirmó la sensatez de esta sentencia.

Realización de análisis de sensibilidad

Los directivos que se basan en previsiones de demanda de un solo punto corren riesgos peligrosos. Algunas de las variables macroeconómicas detrás de las previsiones podrían estar equivocadas. Además, a pesar del mejor análisis, las suposiciones en las que se basan los demás impulsores de la demanda también podrían ser erróneas, especialmente si se vislumbran discontinuidades en el horizonte. Los vendedores imaginativos que hacen preguntas como «¿Qué cosas podrían provocar que esta previsión cambie drásticamente?» producir las mejores estimaciones. Es más probable que identifiquen los posibles riesgos y discontinuidades (la evolución de las tecnologías de la competencia, la competitividad del sector de los clientes, las estructuras de costes de los proveedores) que quienes no lo hacen. Así que, una vez que se complete una previsión de referencia, el desafío consiste en determinar qué tan lejos podría estar fuera del objetivo.

Por un lado, este análisis de sensibilidad se puede realizar simplemente variando las suposiciones y cuantificando su impacto en la demanda. Sin embargo, un enfoque más específico normalmente proporciona una mejor visión.

Comience ese análisis reflexionando y cuantificando las áreas de mayor riesgo estratégico. La decisión estratégica de una empresa solo puede verse afectada si la demanda está muy por debajo de la previsión de referencia; en otro caso, los grandes riesgos pueden deberse a pequeños errores de previsión.

A continuación, evalúe la probabilidad de que se produzca tal evolución. En el ejemplo del libro blanco, la previsión de referencia preveía un crecimiento continuo del mercado, aunque por debajo de los niveles históricos. En un año determinado, la demanda podía fluctuar con la economía, pero la pregunta fundamental era si la demanda iniciaría en algún momento una caída prolongada. Si es así, el análisis complementario de la curva de oferta indicó que los precios probablemente caerían drásticamente.

El equipo creó dos escenarios de caída gradual, uno basado en gran medida en los cambios de la economía y el otro en los cambios en las supuestas tendencias del uso final. Estos escenarios mostraron qué haría caer la demanda (por ejemplo, diferentes tasas de caída de los precios de las fotocopiadoras) y, por lo tanto, proporcionaron una base para evaluar la probabilidad de una caída.

Determinar un esfuerzo adecuado

El marco de previsión descrito anteriormente puede funcionar tanto para evaluaciones exhaustivas como sencillas, pero hay diferentes formas de llevar a cabo estos análisis. Un gran desafío en la previsión de la demanda (al igual que con otros tipos de análisis de mercado) es evaluar el esfuerzo adecuado para el propósito del proyecto. Es útil preguntarse: «¿Cuánto necesito saber para tomar la decisión en cuestión?»

Los directivos pueden invertir mucho tiempo en estos análisis: el ejemplo en papel tardó unas 8 semanas-hombre y la previsión de electricidad a gran escala unas 14 semanas-hombre. Algunas empresas tienen departamentos de previsión que trabajan durante todo el año en estos temas. Cuanto más exhaustivo, aunque lleve más tiempo, generará más confianza, y el esfuerzo será el adecuado cuando la proyección de la demanda pueda influir significativamente en la estrategia empresarial (ya sea para realizar una inversión de capital de varios cientos de millones de dólares, por ejemplo) o cuando haya una gran incertidumbre sobre la demanda total.

Sin embargo, a menudo las cuestiones no son complicadas, el tiempo es limitado o la previsión de la demanda total no es lo suficientemente importante como para merecer ese compromiso (por ejemplo, la empresa quiere añadir un par de puntos a su pequeña cuota de mercado). En esos casos, los gerentes deberían proceder de forma rápida y económica. Pueden, por ejemplo, confiar en el juicio de los expertos o en regresiones poco sofisticadas para pronosticar los impulsores de la demanda. Incluso los enfoques limitados pueden arrojar información. Además, iniciar el proceso de análisis de la demanda puede ayudar a los gerentes a determinar si existen problemas importantes de demanda que deban analizarse con mayor profundidad.

La previsión de la demanda total puede ser importante para las decisiones estratégicas. Desarrollar previsiones independientes mediante el marco de cuatro pasos que he descrito no solo permitirá obtener mejores recomendaciones, sino que también ayudará a generar convicción y consenso para la acción, al comprender los impulsores de la demanda y los riesgos de las previsiones.

Sin embargo, incluso cuando el trabajo sea sólido, las incertidumbres se mantendrán: las discontinuidades seguirán siendo difíciles de predecir, especialmente si tienen su origen en cambios políticos, macroeconómicos o tecnológicos trascendentales. Pero los directivos que se esfuercen por seguir las medidas de este marco tendrán más posibilidades de encontrar estas discontinuidades que los que no lo hagan. Y quienes basen sus estrategias empresariales en un conocimiento sólido de la demanda tendrán muchas más posibilidades de realizar inversiones acertadas y competir de forma eficaz.