James D. White, ex CEO de Jamba Juice: La empatía es una habilidad que se puede enseñar

James D. White se considera “un improbable CEO de una empresa pública”. Su primer trabajo al salir de la universidad fue encargarse de las ventas de la división Minute Maid de Coca-Cola en algunos de los “pueblos del ocaso” de Missouri, donde los clientes potenciales insinuaban que, como hombre negro, sería “poco saludable” que se quedara más allá de la puesta de sol. No obstante, White ascendió en Coca-Cola y llegaría a ocupar puestos ejecutivos en Safeway, Gillette y Nestlé Purina antes de convertirse en CEO, presidente y presidente de Jamba Juice de 2008 a 2016, donde dirigió un impresionante esfuerzo para reinventar la marca. Tiene más de 20 años de experiencia en juntas directivas, incluida la de The Honest Company, de la que es presidente. Recientemente, ha comenzado a compartir su viaje personal y trabaja con los líderes de hoy para garantizar que un mundo antirracista se convierta en la nueva normalidad.

El redactor jefe de HBR, Adi Ignatius, se sentó con White en este episodio de nuestra serie de vídeos “El nuevo mundo del trabajo” para hablar de las lecciones de su nuevo libro, del que es coautor junto con su hija Krista, Liderazgo antirracista: Cómo transformar la cultura corporativa en un mundo consciente de la raza. Abordar el racismo sistémico, dice White, requiere que los líderes empresariales lo traten como cualquier objetivo serio de la empresa: se incorpora a la estrategia y se trabaja en él diaria, semanal y mensualmente. “Es un trabajo que debe medirse”, afirma.

“El nuevo mundo del trabajo” explora cómo ven el futuro los ejecutivos de alto nivel y cómo intentan sus empresas prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius entrevista a un alto dirigente en LinkedIn Live -entre las entrevistas anteriores figuran el CEO de Microsoft, Satya Nadella, y la ex CEO de PepsiCo, Indra Nooyi. También comparte una mirada al interior de estas conversaciones -y solicita preguntas para futuras discusiones- en un boletín sólo para suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede suscribirse aquí.

ADI IGNATIUS:
James White, bienvenido al programa.

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The New World of Work

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JAMES D. WHITE:
Adi, encantado de estar con usted.

ADI IGNATIUS:
Quiero hablar primero de algunos de los temas de su libro. Usted coescribió este libro con su hija sobre el liderazgo antirracista, pero creo que para algunos de nuestros espectadores, el término antirracista, antirracismo… creo que algunas personas no acaban de entender lo que significa. Dígame qué significa para usted.

JAMES D. WHITE
Creo que para nosotros significa un par de cosas. Se trata realmente de ser humano. Se trata de crear oportunidades para todos, y uno de los CEO que entrevistamos para el libro, Todd Schnuck [presidente y CEO de Schnuck Markets, una cadena de tiendas de comestibles de San Luis], es un minorista de mi ciudad natal, San Luis, su plataforma en torno a este trabajo es: “La unión hace la fuerza. Nos oponemos al racismo”. Creo que eso resume un poco la forma en que pensamos sobre ello, y realmente requiere acción desde una perspectiva de liderazgo, así que no se trata tanto de lo que dices y de cuáles son las definiciones, sino de lo que haces cada día. En el ejemplo que compartimos en el libro, Todd y su equipo se centran en este trabajo cada semana, el jefe de diversidad, y Todd es CEO, y el jefe de personal, y un ejecutivo de operaciones en el equipo, y eso es algo que creo que es único. Yo formo parte de ese consejo y, como miembro del consejo, estoy comprometido con el equipo mensualmente. Llevamos dos años haciéndolo y no tenemos intención de detener ese proceso. Así que, de nuevo, creo que esto ejemplifica realmente cómo pensamos sobre el trabajo en el libro.

Adi, si no te importa, siempre leo el primer párrafo del libro, que realmente hace un gran trabajo al resumir cómo lo pensamos en total.

ADI IGNATIUS:

Por favor.

JAMES D. WHITE:

Este es el primer párrafo del libro, y voy a compartir un poco de historia de fondo. “Este libro no es apolítico. Este libro es explícitamente antirracista, pro-negro, pro-LGBTQIA+ y feminista. Este libro adopta la postura de que las vidas de los negros importan, que los derechos LGBTQIA+ son derechos humanos, que las personas de todas las capacidades merecen respeto y acceso, y que las personas de todos los géneros tienen derecho a la soberanía sobre sus cuerpos e identidades. Este libro reconoce que el capitalismo está construido sobre unos cimientos de racismo sistémico, y que para tener un entorno laboral verdaderamente diverso, y equitativo e inclusivo, debemos reconocer las injusticias históricas y presentes a las que se enfrentan las personas marginadas.”

Un poco de historia de fondo sobre ese párrafo. Mi hija, Krista, que trabajó conmigo en este libro, se me acerca el 1 de junio de 2020 y me dice: “Papá, tengo una forma diferente de empezar nuestro libro”. Mientras trabajamos en el proceso, ella viene a mí con este párrafo, y está sin editar, de junio de 2020. Esto fue justo después del trágico asesinato de George Floyd. Lo revisamos con algunos miembros de nuestro equipo, y uno de ellos dice: “Bueno, James, tú eres un hombre de negocios convencional. ¿Te importa si alguna vez vuelves a trabajar?” Dejaré que la audiencia lo asimile, y la respuesta obviamente fue: “Sabes, esto es lo que somos. Esto es lo que representamos. Esto es realmente una parte importante de la conversación”. Krista realmente vio la importancia de esto, incluso antes que yo, y se lo agradezco.

ADI IGNATIUS:
Eso es realmente poderoso. Quiero decir, Colin Kaepernick se arrodilló y nunca volvió a jugar al fútbol. Es duro ahí fuera. Supongo que hay algunas personas que están escuchando esto que pensarían: “De acuerdo, soy solidario y quiero ser un aliado, pero hablar del pasado y denigrarlo, no me siento cómodo con eso. No me siento cómodo con que alguien me diga que soy el beneficiario de una situación que es inherentemente racista”. ¿Qué les dice a esas personas, que son aliados potenciales, pero que se sienten incómodos con parte de la retórica?

JAMES D. WHITE
Uno empieza donde está. De nuevo, el ejemplo que puse de Todd Schnuck, en el que un CEO se embarcó él mismo en un viaje de aprendizaje al tiempo que llevaba a su organización en un viaje de aprendizaje. Empiezas donde estás. Das pequeños o grandes pasos para avanzar hacia el futuro, pero al igual que la plataforma de este programa, El Nuevo Mundo del Trabajo, va a ser necesario un liderazgo antirracista. Creo que vamos a tener que entenderlo y, en particular, creo que hay un par de nuevas generaciones en sus plantillas, los millennials y la Generación Z, que nos van a hacer responsables de ello.

ADI IGNATIUS:
Hemos hablado del antirracismo. Díganos cómo es una organización antirracista.

JAMES D. WHITE:
Lo comparto en una serie de ejemplos de líderes en empresas que creo que están realmente en el camino de hacer este trabajo. Uno de los ejemplos que damos en el libro es Target. Su CEO, Brian Cornell, ha estado al frente, comprometido con el trabajo, ha hecho inversiones significativas en torno a los empresarios negros y el trabajo que necesitan hacer allí, y en realidad son uno de los mejores practicantes hoy en día. Ha sido franco sobre la necesidad que tienen de aumentar la representación de líderes negros dentro de Target, y hacen el trabajo. Toman las medidas. Hacen el trabajo. Otro ejemplo es Bracken Darrell en Logitech. Ha centrado su organización en mejorar significativamente la diversidad de su red de proveedores y su ecosistema, y han sido muy agresivos en su trabajo y en torno a él. Esos son dos buenos ejemplos. Y mi ejemplo favorito de informe antirracista y directora de diversidad es Lybra Clemons en Twilio. Tienen un informe antirracista que hacen cada año sobre su empresa, y creo que ella hace un hermoso trabajo al exponerlo.

ADI IGNATIUS:
Usted es lo suficientemente mayor como para haber vivido varios ciclos en los que las empresas estadounidenses se centraron en la necesidad de la diversidad y en los beneficios de la diversidad. Y las empresas hicieron lo que hacen, crearon incentivos para empujar a los ejecutivos a alcanzar mejores niveles de diversidad. Algunos de estos movimientos han perdido fuerza. Ahora estamos en un movimiento. ¿Qué opina: es diferente esta vez?

JAMES D. WHITE
Creo que es diferente en un par de aspectos, pero creo que aún queda trabajo por hacer. Pienso en el lenguaje de esta conversación que estamos teniendo, o incluso en el hecho de que yo pueda publicar un libro titulado Liderazgo antirracista y encontrarme invitado a formar parte de más consejos de administración y ser activo y mantener conversaciones con CEO y líderes corporativos. El hecho de que estemos hablando del racismo sistémico y estructural, y que sea un debate que se esté produciendo en las salas de juntas y dentro de las empresas, creo que es diferente.

Creo que hay un movimiento para cambiar la diversidad general de cómo se gobiernan las empresas desde la perspectiva de los consejos de administración. Creo que eso es diferente y que será un cambio sostenible de cara al futuro. Y creo que lo más importante es que el cambio anterior siempre ha estado en cierto modo alojado en la función de recursos humanos. Hay CEO, muchos de ellos que están realmente al frente liderando este trabajo. Y este es un trabajo que creo que tiene que ser liderado desde la C-suite, no puede ser delegado, porque este es realmente el trabajo de la cultura.

ADI IGNATIUS:
Denos algún consejo. ¿Qué hace un CEO responsable para empujar a la DEI a impulsar una agenda antirracista?

JAMES D. WHITE:
Lo primero que hacen es tratar de escuchar y aprender, y simplemente tienen en cuenta la organización en la que se encuentran. Y luego trazan un camino que dice: queremos examinar todos los procesos o sistemas que tocan a los seres humanos. Y queremos hacer que esos sistemas de personas -desde la contratación hasta la incorporación, pasando por cómo se asciende a la gente o cómo se nos compensa- sean justos y estén disponibles para todos, de modo que podamos aprovechar todo el talento disponible en este mercado tan desafiante. Se centran en garantizar que sus programas sean sostenibles.

Y la forma de hacerlo, en mi opinión, es asegurarse de que se centran en los mandos intermedios de la organización, a los que a menudo se hace referencia como el medio inamovible o el medio congelado. Este es el lugar donde tiene que producirse el trabajo pesado dentro de la corporación si quiere impulsar un cambio sostenible y construir una cultura inclusiva.

El último punto es que no se trata de un acontecimiento. He puesto el ejemplo de Todd Schnuck, que invierte y se implica semanalmente en este trabajo. Y, al menos en mi experiencia empresarial, todo lo que importa: se mide, se incorpora a la estrategia y se trabaja en ello diaria, semanal y mensualmente.

ADI IGNATIUS:
Eso me encanta. Esto no es un evento, es una parte continua del negocio. He aquí una pregunta de Sten en San Francisco: “¿Qué es lo que frena a los líderes que aún están aprendiendo a ser antirracistas?”

JAMES D. WHITE
Creo que la única área potencial en la que la gente se desvía es si tiene declaraciones erróneas o simplemente la incomodidad de saber que estás en un modo de aprendizaje. Todos estamos aprendiendo, este va a ser un tema en constante evolución. Esto no es nada que hayamos aprendido en la escuela de negocios. Se trata de personas y seres humanos y de tomar medidas para crear un entorno en el que todos podamos prosperar. Los mejores líderes saben que es una parte diaria del proceso de trabajo en la que todos vamos a estar en modo de aprendizaje.

ADI IGNATIUS:
Me encantaría hablar con usted sobre sus antecedentes, si se siente cómoda. Como principiante, ¿hasta qué punto se enfrentó al tipo de discriminación y racismo sobre el que escribe en el libro?

JAMES D. WHITE
Hay un par de puntos que me gustaría señalar. Me crié en la clase trabajadora de St. Louis, Missouri, y fui el primer miembro de mi familia que se graduó en la universidad. Una anécdota que nunca había compartido antes de 2020: mi primer trabajo al salir de la universidad fue en la división Minute Maid de Coca-Cola. Tenía un territorio de venta que se situaba en gran parte en el suroeste y sureste de Missouri. En mi primera semana de trabajo, debido a que el territorio se adentraba en Arkansas, hubo una parte del territorio que hubo que recortar porque la sede del Ku Klux Klan se encontraba en una parte de mi territorio.

Así que piense en 22, 23 años, primer trabajo, nadie en mi familia había estado en el negocio. Y ahí es donde te emocionas, estás trabajando para una de las mejores empresas de Estados Unidos, y esa es una de las cosas a las que te enfrentas. Si retrocedo unas décadas y miro todo mi territorio, hay pueblos llamados “pueblos del ocaso” donde no es sano ser negro o moreno al anochecer. Recuerdo una situación en la que entré en un supermercado y el gerente me dijo: “James, nos hemos enterado de que estás en la ciudad y te hemos sugerido que no vengas por la noche”. Y si miro mi territorio de ventas, en gran parte habrían sido ciudades al anochecer. La eliminación de una parte de mi territorio es un ejemplo extremo, pero probablemente la mayor parte de ese territorio habrían sido pueblos al atardecer.

Aquí es donde se requiere empatía si usted está sentado entre el público y se pregunta cómo sortearía esta situación al principio de su carrera. Y yo he tenido una carrera realmente exitosa. Pero para que ese fuera mi punto de partida en este viaje, hubo muchos, muchos lugares para el descarrilamiento en ese proceso.

El otro ejemplo que comparto, hablo de nunca ser ascendido basándose en el potencial. Y he tenido muchos ascensos y muchas oportunidades fantásticas y una carrera realmente bendecida. Pero la primera vez que me ascendieron a vicepresidenta, fue una situación en la que me habían pasado por encima unos años antes y empecé a ascender, estaba en Nestlé Purina, empecé a ascender en la organización y finalmente me ascendieron a vicepresidenta en nuestras operaciones comerciales. Pero para cuando me ascendieron, yo dirigía el 70% de esa operación en ese momento, así que fue un ascenso fácil.

Uno de los conceptos de los que hablamos en el libro es que las personas que proceden de entornos poco representados, en mi caso negros, tienen que demostrarlo una y otra vez. Y realmente el mensaje es para los líderes es simplemente sacar esa necesidad de cómo construyen sus culturas corporativas, cómo piensan en la sucesión y el talento. Simplemente que sean conscientes de ello.

ADI IGNATIUS:
El libro es un anteproyecto de cómo las organizaciones pueden ser mejores en estos aspectos. Pero quiero volver a su situación personal. ¿Cuál es su consejo para que la gente desarrolle esa capacidad de recuperación cuando le ocurren cosas horribles debido, en su caso, al color de su piel cuando está empezando una carrera? Eso es duro. ¿Cómo siguen adelante? ¿Cómo pueden ser resilientes?

JAMES D. WHITE
Creo que lo principal es tener un verdadero norte. Resulta que tuve unos padres fantásticos que me cimentaron en el trabajo duro. Diría que realmente la mejor lección que aprendí en el viaje es invertir realmente en mi propia educación y desarrollo y ser un aprendiz permanente, además de tener las agallas y el enfoque y la determinación para no dejarme intimidar por diversos retos.

ADI IGNATIUS:
A fin de cuentas, ¿se considera usted una clásica historia de éxito estadounidense, o utilizaría un término diferente?

JAMES D. WHITE
Soy un improbable CEO de una empresa pública. Si piensa en mis antecedentes y mi trayectoria, soy un improbable presidente de un consejo de administración de una empresa pública. Pero lo que espero que seamos capaces de catalizar con algunas de las ideas en torno al libro es que esta historia poco común se convierta en una historia más común, a medida que tengamos más líderes en las organizaciones que se centren en construir para todos los entornos. Volviendo al ejemplo de Schnucks, la unión hace la fuerza. Nos oponemos al racismo. En mi mente, esa debería ser una declaración fácil de hacer para cualquiera de nosotros. Y creo que los beneficios, a medida que pensamos en el futuro del trabajo de estas próximas generaciones, sostengo, va a ser un requisito.

ADI IGNATIUS:
Aquí hay una pregunta del público. Esta es de Alexandra de Boston. ¿Cómo fue colaborar en este libro con su hija? ¿Qué significó para usted escribirlo con ella?

JAMES D. WHITE:
Es el trabajo más especial que he hecho, realmente en toda mi carrera. Tuve la oportunidad de aprender realmente a través de sus ojos. Mi hija, Krista, estaba realmente decidida a que llamáramos a las cosas por su nombre, a intentar realmente entregar un producto final de trabajo que catalizara el tipo de debates que hemos estado teniendo y que marcara un poco la diferencia en el mundo. Y las lecciones intergeneracionales que aprendimos a lo largo del proyecto fueron simplemente fantásticas. Y de hecho estamos aprendiendo más, a medida que sacamos este libro al mundo.

ADI IGNATIUS:
¿Cuál ha sido la respuesta al libro? ¿Cómo ha cambiado su vida, positiva o negativamente?

JAMES D. WHITE:
Realmente ha sido todo positivo. Nos han invitado ante audiencias increíbles de CEO y empresas. Mucha gente de mis redes nos ha invitado a uno o a los dos. Lo más divertido es que ahora hay mucha gente que invita a Krista sin papá a muchas de las conversaciones. Y eso ha sido realmente emocionante de ver. Pero ha sido realmente todo positivo, y creemos que estamos catalizando una discusión que representará un cambio significativo.

ADI IGNATIUS:
Quiero hablar de sus años en Jamba Juice. Usted lideró una reinvención o un refresh o algo así, que toca algunos de estos temas. Háblenos un poco de cómo era la empresa cuando usted llegó y de lo que se propuso hacer.

JAMES D. WHITE
Cuando me uní a Jamba, el telón de fondo sería, estamos en medio de la Gran Recesión de 2008, 2009. Así que asumo el cargo de CEO de una tienda de batidos en otoño, invierno de 2008. Y sabía que un par de cosas tenían que ser ciertas para que la empresa sobreviviera a ese período. Una, necesitábamos poner a las personas en primer lugar y aprovechar la cultura para liberar realmente todo el potencial de la organización. Y dos, necesitábamos tener una estrategia muy clara y lúcida para trazar un anteproyecto o una hoja de ruta de la empresa hacia el futuro. Pero la base giraba en torno a las personas y la cultura y a liberar realmente todo el potencial de la organización.

Fuimos capaces de trazar con éxito una estrategia que hizo más relevante la marca, nos permitió hacer crecer la empresa. Y en última instancia, durante mi mandato, la capitalización bursátil de la empresa aumentó alrededor de un 500%. Conseguimos realmente reimaginar la organización, transformar la cultura y, en última instancia, crear mucho valor para todos los stakeholder.

ADI IGNATIUS:
Es interesante para mí cuando un nuevo CEO viene de fuera, la secuencia de las iniciativas. Y me encantaría saber, ¿qué hizo usted primero? ¿Qué le pareció que era lo esencial que había que cerrar antes de hacer cualquier otra cosa?

JAMES D. WHITE
Lo primero para mí fue escuchar a los principales stakeholder de la organización. En los primeros días y semanas, quería reunir todos los conocimientos que pudiera de todos los stakeholder, desde los proveedores hasta la base de empleados, pasando por los franquiciados. Obviamente, había muchas aportaciones de la junta directiva. Y Jamba era una empresa pública, por lo que también escuchamos a la comunidad de inversores stakeholder y lo utilizamos para informar realmente sobre cómo remodelamos la estrategia.

ADI IGNATIUS:
Un montón de preguntas están llegando y quiero llegar a algunos más. Esta es de Kiera, de San Leandro, California. A la hora de contratar a un director de diversidad, ¿cuáles son algunas de las características que hay que buscar?

JAMES D. WHITE:
Una pregunta fantástica. Creo que antes incluso de pensar en contratar a un director de diversidad, lo primero que hay que tener en cuenta es el cometido o el resumen de la función, dónde se sitúa la función en la organización. He visto jefes de diversidad que no han tenido éxito por no tener un mandato o unas instrucciones adecuadas para el puesto. No tienen el conjunto adecuado de responsabilidades en la organización.

He aquí lo mejor de lo que he visto: hablamos de este caballero, un querido amigo que en realidad falleció un poco antes este año, Erby Foster fue el jefe de diversidad, el jefe inicial de diversidad en The Clorox Company. La formación de Erby era como persona de negocios, contador público, así que aportó esa lente a este trabajo. Y una de las cosas que destacamos en el libro es que, durante su mandato allí, realmente aprovecharon sus grupos de recursos para empleados como fuente de innovación e impacto para el negocio.

Pero la idea fundamental con la que yo dejaría a la audiencia como respuesta a la pregunta es que se trata realmente de negocio y de transformar la cultura. Se trata del compromiso y de aprovechar plenamente todo el talento. Creo que las personas que van a tener más éxito van a tener la autoridad y el tipo de mentalidad adecuados para impulsar realmente este trabajo como una parte importante del negocio. Y al fin y al cabo, se trata de un trabajo que debe medirse.

ADI IGNATIUS:
Usted utilizó el término empatía al principio de nuestra conversación, y siento que en cierto modo la empatía es la habilidad más necesaria para el liderazgo exitoso en estos días. Cuando entrevisté a Satya Nadella de Microsoft en este programa hace un tiempo, le pregunté por la clave de la innovación y dijo que la empatía y luego argumentó por qué. La respuesta me sorprendió, pero expuso el caso de por qué una perspectiva empática incluso hacia el entorno exterior y los consumidores podría ayudar en el proceso de innovación.

Doy paso a una pregunta de alguien que nos está viendo. Soy Maya, de San Francisco. No sé qué opina de esto, pero ¿se pueden enseñar la compasión y la empatía?

JAMES D. WHITE:
Bueno, la pregunta de Maya es interesante, y de hecho es una pregunta que mi hija Krista planteó en este proceso, y pasamos a hacer esta pregunta a las dos docenas de ejecutivos que entrevistamos. Creo que la respuesta es absolutamente sí.

Creo que hay lugares en los que las empresas pueden hacer inversiones para crear oportunidades para que todos desarrollemos capacidades en torno a la empatía. Compartimos una historia en el libro de un ejecutivo que trabajaba para mí en Nestlé Purina, y queríamos que este señor tuviera más conciencia de género. Le enviamos a un evento de mujeres, y él habría sido uno de tal vez 10 hombres en un evento de 500 mujeres. No teníamos ni idea de lo que saldría de esto. Pero el resumen de esta historia: después de un día entero siendo uno de sólo 10 hombres en una sala de 500 mujeres, estaba tan estresado sólo por el evento de ese día que no pudo llegar a la cena de esa noche.

Creo que hay formas planificadas y meditadas de fomentar la empatía. Tanto en Nestlé Purina como cuando yo estaba en Gillette, llevábamos a los ejecutivos a las conferencias del MBA negro y del MBA hispano de la época. Si uno se imagina que un ejecutivo blanco es el único en una conferencia de MBA negros para 10.000 personas, cuando entra en el ascensor, en todas las salas, en todas las comidas, es sólo durante dos o tres días. Pero ese tipo de actividades nos dan la oportunidad de construir y crear más empatía y aprendizaje y comprensión. Creo que todos tenemos oportunidades de hacer más de eso.

ADI IGNATIUS:
Creo que lo que está diciendo es que no es fácil, es un proceso duro. Si avanzamos en la DEI, si avanzamos en una agenda antirracista, ¿cómo será el lugar de trabajo del futuro?

JAMES D. WHITE
Creo que el lugar de trabajo del futuro será aquel que cree igualdad de oportunidades sin importar nuestras capacidades, nuestro género, nuestra raza, donde todos podamos acceder a las herramientas y recursos de la organización y todos tengamos la oportunidad de hacer oír nuestra voz de forma significativa para la mejora de la organización.

De nuevo, es donde yo empecé. Se trata de ser humano. Se trata de crear oportunidades para todos. Y creo que los mejores líderes están empezando a entender esto, y estoy viendo a muchos de ellos impulsar realmente sus organizaciones de esa manera porque saben que tienen una ventaja competitiva.

ADI IGNATIUS:
James, quiero darle las gracias. Hemos tenido una gran y comprometida audiencia y como siempre, eres increíble y un gran amigo de HBR. Así que muchas gracias por estar en el programa.

JAMES D. WHITE:
Gracias. Muchas gracias.