Propiedad extranjera: cuando los anfitriones cambian las reglas

La legislación que exige a las empresas multinacionales diluir sus acciones en filiales extranjeras nunca será bienvenida en el cuadragésimo piso. En el mejor de los casos, anuncia la propiedad compartida y quizás el control; en el peor de los casos, puede significar una salida reacia del país. Sin embargo, las consecuencias de esa legislación suelen ser sorprendentemente favorables, como deja claro este estudio. Las nuevas líneas de productos y mercados, la diversificación del riesgo y el aumento de los beneficios son algunas de las ventajas de las que disfrutaron las multinacionales que operan en la India tras las «hostiles» leyes bursátiles de ese país.

Lo hicieron, en gran parte, porque sus directivos estaban dispuestos a ser flexibles e imaginativos a la hora de responder a las demandas del gobierno. Algunos, por ejemplo, negociaron licencias de fabricación y otros permisos valiosos a cambio de una «indianización». Otros aumentaron las exportaciones o introdujeron productos de alta tecnología y, por lo tanto, fomentaron los planes económicos del gobierno. Pero sean cuales sean las estrategias que elijan, estos ejecutivos demostraron su voluntad de lograr un equilibrio entre los objetivos de sus empresas y los de su anfitrión. Y, al final, esa puede que sea la lección más importante que enseñen sus experiencias.

La presión política por el control nacional de las empresas multinacionales va en aumento y pocas multinacionales no se ven afectadas. Ya sea que la empresa bajo coacción sea Unilever en Canadá, Coca-Cola en la India, IBM en Francia o Ford en México, la historia sigue siendo la misma. Los gobiernos de todas las tendencias políticas compiten por una mayor propiedad nacional de las operaciones extranjeras dentro de sus fronteras.

Las restricciones a la propiedad extranjera han adoptado muchas formas: la antigua Ley de Revisión de la Inversión Extranjera de Canadá, los planes de nacionalización de Francia, las normas coreanas de remesas extranjeras y los programas de «mexicanización», con correlaciones en todo el mundo. Pero a pesar de que estas políticas son diferentes, hay características comunes, especialmente en lo que respecta a las exenciones. En general, cuanto mayor sea el nivel de exportación, el gasto en I+D, el ahorro en divisas y la alta tecnología asociados a un proyecto, mayor será la probabilidad de que se relajen las prohibiciones sobre las participaciones mayoritarias en el extranjero. Sin embargo, aun así, los gobiernos insisten cada vez más en reducir las participaciones extranjeras durante un período específico o prohíben la participación extranjera mayoritaria en los nuevos proyectos.

Para responder a las demandas de dilución del capital, las multinacionales tienen una gama de opciones estratégicas entre las que elegir, en parte porque la discreción administrativa a la hora de implementar los reglamentos deja margen de negociación. Sin embargo, esta flexibilidad no siempre es evidente para los gerentes de la sede de la matriz o de la filial. Como resultado, muchas empresas no logran convertir una situación potencialmente adversa en su ventaja competitiva.

En ningún lugar la regulación de la participación en el capital extranjero es más exhaustiva —y, dirían algunos, más onerosa— que en la India, en el que se centra nuestro estudio (consulte el recuadro). Sin embargo, las restricciones a las que se enfrentan las multinacionales allí son representativas de las que encuentran en otros lugares. Centrarse en las respuestas corporativas a las normas de renta variable de la India enseña lecciones que los directivos de todo el mundo pueden aplicar.

Nota sobre la investigación

Para explorar la gama de respuestas disponibles para los directivos que se ven presionados por diluir su

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Una cartera de respuestas

La Ley de Regulación Cambiaria de la India, o FERA, de 1973 restringe la participación de capital extranjero en las operaciones locales al 40%%. Sin embargo, como en otros países, se pueden aplicar varias exenciones. Si la empresa opera en industrias de alta prioridad que requieren «tecnología sofisticada», por ejemplo, o exporta una «proporción significativa» de la producción, los funcionarios pueden conceder una exención de hasta un 74%. Y si la empresa exporta toda su producción, 100% se puede permitir la renta variable extranjera. Sin embargo, las intensas negociaciones entre los administradores nacionales y los reguladores gubernamentales siempre preceden a la extensión de estas exenciones.

La razón de ser de la India para regular la inversión extranjera de esta manera es similar a la que se encuentra en otros lugares. Los beneficios económicos percibidos que se derivan de la retención de más beneficios corporativos y el control gerencial que presumiblemente se produciría tras un cambio de propiedad son algunos de los principales argumentos a favor de las diluciones forzadas del capital. Además, esta regulación responde a la presión de los competidores locales, que invocan el sentimiento nacionalista para respaldar sus pretensiones ante el gobierno.

Los directivos que se ven obligados a reducir las participaciones en acciones extranjeras tienen al menos cuatro opciones: cumplimiento estricto, salida, negociación y acción preventiva.

Opción 1: Seguir la ley al pie de la letra

Las empresas que pretendían mantener las operaciones existentes solían vender la mayoría de sus acciones extranjeras a inversores locales y mantenían constante el capital total. Esta estrategia permitió a Colgate-Palmolive (India) seguir produciendo y comercializando una línea de productos de baja tecnología, la pasta de dientes, para la que existían sustitutos locales. Sin la reclasificación como empresa de propiedad india, Colgate no podría seguir operando en la India. Diluyendo su capital extranjero a 40%, se convirtió oficialmente en una empresa india y, por lo tanto, pudo mantener su posición dominante en un mercado rentable y en crecimiento, bien protegido por barreras de entrada. (Por ley, una empresa «india» es aquella en la que la participación en acciones extranjeras es del 40%% o menos.)

Opción 2: salir del país

Como ilustran las desinversiones de IBM y Coca-Cola, ampliamente publicitadas, los requisitos de propiedad local de la India obligaron a algunas empresas a abandonar el país a finales de la década de 1970. Aun así, Exit no era la primera opción de los directivos en ninguna de estas empresas. Más bien, la decisión siguió a un largo proceso de negociación con las agencias gubernamentales. Piense en lo que pasó en la industria de la informática.

Antes de 1977, IBM, otras dos multinacionales y una empresa propiedad del gobierno de la India luchaban por ampliar su papel en el mercado indio. Para mantener su ventaja competitiva, IBM intentó aplicar la FERA de forma selectiva. Ofreció establecer dos sociedades distintas: una, una sucursal de propiedad totalmente extranjera para la comercialización, el mantenimiento y la fabricación de artículos de exportación; la otra, una 40% filial de propiedad extranjera que se encargará de las operaciones del centro de datos en la India. Las acciones de la filial se distribuirían ampliamente a nivel local.

Burroughs, relativamente nuevo en el mercado indio, ofreció una alternativa y propuso crear una empresa conjunta con una empresa india controlada por el segundo mayor conglomerado empresarial del país, Tata. International Computer, de propiedad británica, también propuso crear una empresa conjunta minoritaria de propiedad extranjera con un gran fabricante indio privado, Bharat Electronics. En la oposición, la Corporación de Electrónica, propiedad del gobierno, instó a que se excluyera del mercado a las tres compañías extranjeras, que por sí sola debería dominar.

El gobierno rechazó las propuestas de Electronics Corporation e IBM. Permitió a las multinacionales operar en el país, pero insistió en diluir el capital de las operaciones de fabricación. Burroughs e International Computer decidieron seguir adelante con sus planes, mientras que IBM decidió abandonar el país. Es de suponer que la dirección de IBM pensó que perdería más si sentara un precedente de control compartido con los socios locales de lo que podría ganar con la continuación de las operaciones bajo las nuevas normas. Por lo tanto, IBM tenía pocas opciones.

Opción 3: Negociar según la ley

Para algunas multinacionales, el requisito de dilución de acciones se convirtió en una oportunidad de crecer y diversificarse, ya que sus directivos lo utilizaban como herramienta de negociación para recaudar fondos, obtener licencias gubernamentales y obtener la aprobación de nuevas líneas de productos.

El plan de dilución más común era emitir nuevas acciones exclusivamente para inversores locales y dejar constante el número absoluto de acciones en poder de la matriz. De esta manera, Purolator, Ciba-Geigy y otras multinacionales utilizaron la dilución para recaudar fondos para su expansión. El plan de dilución de Ciba-Geigy, por ejemplo, aumentó la base patrimonial total de su filial, Hindustan Ciba-Geigy, en un 27%% a$ 17,7 millones. Los fondos de las nuevas acciones, que se vendieron a 40% por encima del valor contable, contribuyó con casi un tercio del capital total necesario para emprender la expansión en 1983 y 1984.

La dirección de Ciba-Geigy también utilizó la dilución de acciones como palanca para ampliar sus líneas de productos. Por ley, la empresa solo tenía que reducir su participación en Hindustan Ciba-Geigy de 65% a 51% ya que operaba en una industria de alta tecnología. Ciba-Geigy se ofreció como voluntaria para diluir su capital a 40%, sin embargo, para que su filial pudiera beneficiarse de la clasificación como empresa india. A cambio, la empresa podía producir libremente formulaciones farmacéuticas valoradas diez veces más que la venta de sus medicamentos a granel, o el doble de la capacidad de fabricación permitida a los productores no indios. Así, la estrategia de dilución de Hindustan Ciba-Geigy le allanó el camino para duplicar sus ventas de productos farmacéuticos.

Al igual que Ciba-Geigy, Chesebrough-Pond redujo sus participaciones en su sucursal de propiedad absoluta a 40% emitiendo nuevas acciones exclusivamente para inversores indios. Tras la inyección de nuevo capital en su filial, Pond’s (India), se produjeron tres cambios de producción y marketing. En primer lugar, su operación de fabricación pasó de una planta a cuatro en los siguientes cinco años. Como estas fábricas estaban ubicadas en regiones atrasadas, donde el gobierno fomentaba la inversión mediante exenciones fiscales, préstamos subvencionados y otros incentivos, los tipos impositivos efectivos y el coste del capital de la filial se desplomaron. En segundo lugar, en esos mismos cinco años, la empresa dejó de depender exclusivamente del mercado nacional de la India y comenzó a exportar 30% de sus ventas. En tercer lugar, en 1983, la empresa estaba lista para diversificar su línea de productos con la introducción de termómetros clínicos destinados al mercado estadounidense.

Como indica la experiencia de Ciba-Geigy, las negociaciones sobre la dilución de las acciones están vinculadas invariablemente a las negociaciones sobre otras políticas reguladoras, de las que la India tiene muchas. De hecho, al régimen regulador de la India se le ha llamado eufemísticamente «Raj de licencias y permisos» para destacar las innumerables direcciones, departamentos, secretarías y ministerios cuya aprobación debe obtenerse para que las operaciones puedan continuar. Sin embargo, incluso estos obstáculos pueden generar oportunidades para las multinacionales.

Por ejemplo, el sistema de licencias industriales de la India prohíbe a una empresa ampliar su capacidad más allá de los límites aprobados o entrar en nuevas líneas de productos o mercados sin permiso. Sin embargo, si una empresa puede obtener una licencia previamente denegada, el sistema cambia: la nueva licencia sirve de barrera de entrada a la competencia nacional, del mismo modo que las restricciones a la importación de la India sirven como barreras a la competencia extranjera. Así que si la dirección puede obtener una licencia industrial como concesión de negociación, los beneficios derivados de la expansión y la diversificación podrían compensar los costes de la dilución para la corporación madre.

Pasar de la expansión a la diversificación era una estrategia común. Ambos pasos se producían a menudo simultáneamente. Pensemos en el plan de dilución de acciones más ambicioso emprendido en la India, una estrategia ideada por Gabriel India Limited, una filial de Gabriel International (Panamá) y, mediante una fusión, por Maremont Corporation (EE. UU.).

Gabriel India era uno de los mayores fabricantes de amortiguadores del país incluso antes de la dilución de las acciones. Cuando acordó en 1978 reducir su participación extranjera del 50%% a 39%, el gobierno concedió a la empresa licencias para duplicar la producción de amortiguadores. Además, la empresa recibió permiso para diversificarse en el sector de los rodamientos para motores con la colaboración tecnológica de un nuevo socio estadounidense, Federal Mogul.

Federal Mogul hizo varias demandas, incluida una posición accionaria en una Gabriel India recapitalizada, que contradecían las regulaciones. También insistió en que Gabriel India remitiera dividendos durante el primer año de la nueva asociación, a pesar de que ninguno de sus beneficios provendría de la fabricación de rodamientos. Por último, Federal Mogul exigió que las regalías y los honorarios técnicos se pagaran antes y con precios más altos de lo permitido normalmente. Tras acaloradas negociaciones, el gobierno accedió a todas las demandas de Federal Mogul, a cambio de una dilución de las acciones de Gabriel India y una mayor producción de dos productos que escasean crónicamente.

Para financiar esta inversión y diluir las participaciones extranjeras, Gabriel India casi duplicó su capital para$ 2,6 millones, mediante una compleja serie de transacciones. Al vender nuevas acciones a Federal Mogul e inversores locales, la empresa generó casi una quinta parte del capital necesario para la expansión. Al mismo tiempo, Gabriel International y su socio indio original vendieron las acciones existentes a instituciones financieras administradas por el gobierno. Estas instituciones, a su vez, financiaron la nueva inversión restante mediante una combinación de préstamos comerciales y en condiciones favorables, complementados con subsidios del gobierno. Cuando las cosas se calmaron, los inversores indios tenían 61% de Gabriel India, Gabriel International, 25 años%, y Federal Mogul tenía 14%.

Opción 4: Tomar medidas preventivas

A diferencia de las empresas descritas hasta ahora, algunas multinacionales iniciaron estrategias defensivas, como la diversificación preventiva, la «indianización» gradual y las asociaciones conjuntas, mucho antes de la aprobación final de la FERA. Otros, como Cummins Engine, desviaron la presión política actualizando continuamente su tecnología y aportando valiosas divisas a través de la exportación.

Diversificación preventiva. Hindustan Lever desarrolló una estrategia de cuatro frentes para evitar la dilución de la renta variable. Esa estrategia le permitió conservar la propiedad mayoritaria de una filial cuya cartera de negocios difería de la suya propia. En el centro de esta estrategia estaban los esfuerzos sostenidos para aumentar la producción de alta tecnología y las ventas de exportación. En primer lugar, durante la década de 1970, la dirección añadió productos químicos básicos a los detergentes, jabones y otros bienes de consumo que formaban sus líneas de productos. Esta adición reflejaba la alta prioridad que el gobierno daba a esa fabricación y se ajustaba al plan de Hindustan Lever de integración regresiva. Luego, en 1983, la empresa aumentó aún más la proporción de alta tecnología en su cartera de negocios al vender su negocio de alimentos a una segunda filial de Unilever, Lipton India.

Los esfuerzos locales de I+D constituyeron la tercera característica de la estrategia de alta tecnología de Hindustan Lever. Como resultado de estas inversiones en I+D, productos como el detergente podrían clasificarse como «de alta tecnología». Además, el centro de investigación de la empresa, uno de los más grandes del sector privado de la India, encontró formas de sustituir el sebo importado por aceites abundantes en la zona en la fabricación de jabones de alta calidad. Esta sustitución ahorró las escasas divisas, otra prioridad del gobierno.

El cuarto aspecto de la estrategia de Hindustan Lever también se centró en las divisas. Para aumentar las ganancias, el gobierno ofreció incentivos a las grandes empresas para que establecieran casas de exportación como canales para los pequeños fabricantes que no podían exportar por sí mismos. Hindustan Lever, que ya era una empresa de exportación autorizada que vendía una variedad de productos de otras empresas en el extranjero, tomó medidas para aumentar la proporción de las exportaciones en sus ventas. Entonces, las ventas de exportación crecieron rápidamente, más del triplicado en cinco años hasta alcanzar$ 62 millones en 1982. Ese año, el gobierno decidió permitir que Unilever conservara su participación mayoritaria en Hindustan Lever desde los 60% de las actividades de la filial generaban divisas, implicaban alta tecnología u operaban en sectores de alta prioridad.

Indianización gradual. En ITC, una filial de la British American Tobacco Company, la búsqueda de nuevos capitales y negocios implicó una estrategia de indianización gradual. A finales de la década de 1960, la dirección del ITC se dio cuenta de que era poco probable que el gobierno concediera la mayoría de los derechos de propiedad extranjera sobre un producto (los cigarrillos) que estaba estrechamente vinculado a la agricultura, que requería poca tecnología nueva o grandes inversiones de capital y que tenía perspectivas de exportación minúsculas. Como los fondos internos y extranjeros para la diversificación eran limitados y las licencias gubernamentales se reservaban cada vez más a las empresas indias, la dirección decidió buscar nuevas oportunidades mediante la desinversión voluntaria.

Mediante la venta de acciones nuevas y existentes, la empresa redujo su participación extranjera del 94%% en 1968 a 75% en 1969, 60% en 1974 (después de FERA), y 40% en 1976. Las medidas para diversificar el negocio del ITC acompañaron a cada una de estas desinversiones. En 1971, la empresa comenzó a exportar productos, desde camarones congelados hasta herramientas manuales y alfombras tejidas a mano, que no fabricaba. En 1973, había obtenido la aprobación del gobierno para entrar en el negocio hotelero (diez años después, era propietario de 3 hoteles de lujo y dirigía una cadena de otros 18). Y en 1976, decidió promover una empresa de cartón con alto contenido de capital. En 1982, el ITC se había diversificado de dos maneras importantes: desde la fabricación hasta la industria de servicios y desde la comercialización local de un solo producto hasta la exportación de varios productos.

Asociaciones conjuntas. Para otro grupo de empresas, ni la diversificación ni la dilución fueron necesarias incluso después de la aprobación de la FERA. Estas multinacionales ya cumplían con sus requisitos porque o actualizaban continuamente la tecnología en un sector políticamente destacado o ganaban suficientes divisas. Después de 1973, la estrategia principal de empresas conjuntas como Kirloskar-Cummins, Tata-Burroughs y TAFE (una filial de Massey-Ferguson) consistía en mantener las operaciones actuales. Los 50% acciones de Cummins Engine, las 50% acciones de Burroughs y las 49% las acciones de Massey-Ferguson se aseguraron siempre que el contenido tecnológico de los productos se mantuviera alto y las ventas de exportación no disminuyeran.

Kirloskar-Cummins, por ejemplo, siguió añadiendo productos de mayor potencia a su línea de sofisticados motores diésel. Como era el único productor de un motor en concreto, la filial de Cummins también tenía un mercado de exportación seguro, aunque pequeño. Burroughs también evitó la presión de la dilución de las acciones mediante sus productos de alta tecnología y el aumento de las ventas de exportación de software de ordenador. (La filial de propiedad absoluta de Burroughs en la zona de procesamiento de exportaciones de Santa Cruz contribuyó de manera significativa a las crecientes ventas de la India de operaciones de diseño de software y entrada de datos, que requieren mucha mano de obra, a clientes extranjeros).

Aprovechar los beneficios

Las empresas que negociaron paquetes de dilución después de la promulgación de la FERA o que tomaron medidas preventivas antes de su aprobación pudieron conservar la propiedad mayoritaria o, al menos, mantener el control de la dirección, diversificar el riesgo y, en última instancia, aumentar los beneficios de la matriz o la filial.

Conservar la propiedad mayoritaria

Algunas multinacionales lograron mantener la propiedad mayoritaria de sus subsidiarias incluso después de la aprobación de la FERA. Aunque todos cumplían al menos uno de los criterios de exención de la ley, lo que normalmente inclinaba la balanza era el suministro de alta tecnología por parte de la matriz en un sector favorito. Algunas de estas multinacionales habían formado anteriormente asociaciones conjuntas con empresas indias. Sin embargo, de vez en cuando, los directores nacionales, como los de Hindustan Lever, que invertían mucho en I+D local, la alta tecnología la desarrollaban ellos mismos.

Mantener el control gerencial

La propiedad mayoritaria es solo una forma de ejercer el control, como reconocieron los ejecutivos de la India hace mucho tiempo. En cada desinversión citada, las participaciones en acciones extranjeras se redujeron sin comprometer el control de las multinacionales sobre la filial. Cuando se emitieron nuevas acciones a inversores locales (la respuesta financiera más común) o se vendieron acciones extranjeras existentes, las acciones se dispersaron ampliamente entre muchos accionistas individuales, cada uno con una participación pequeña. En 1980, por ejemplo, 89 000 indios poseían acciones de Hindustan Lever. Las multinacionales más pequeñas también podían mantener el control: más de 11 000 ciudadanos indios eran propietarios de 57% de Pond’s (India) después de que la matriz redujera su participación a 40%.

En todos estos casos, rara vez, si es que alguna vez, se vendían grandes bloques de acciones a una sola empresa privada india. Los únicos grandes compradores institucionales eran las agencias financieras del sector público, que a menudo eran los principales accionistas individuales de la India tras la dilución. E incluso ellos se mostraron reacios a intervenir en las operaciones diarias y, por lo general, cedieron a los gerentes nombrados por la multinacional. De esta forma, el control de la dirección se mantuvo sin cambios tras la dilución.

Diversificación del riesgo

Las subsidiarias y matrices que mantenían el control también se beneficiaron al diversificar los riesgos de la operación. Por ejemplo, las multinacionales que redujeron sus participaciones en el extranjero a 40% se les garantizó el «trato nacional» en virtud de la ley. Así, a Pond’s (India) se le permitió construir nuevas plantas para ampliar la producción; Gabriel India podría diversificarse hasta convertirse en una industria protegida por altas barreras de entrada tecnológicas; e ITC pudo entrar en un negocio en el que su matriz no tenía experiencia. Mediante estas medidas, las multinacionales diversificaron los riesgos asociados con líneas de productos limitadas, instalaciones de producción limitadas y mercados restringidos. Y lo que es más importante, las licencias gubernamentales que obtuvieron les permitieron superar las barreras de entrada que mantenían alejados a los posibles competidores, nacionales y extranjeros.

Aumentar las ganancias

Los beneficios de conservar la propiedad y el control aparecen en el estado de resultados de la matriz, la filial o ambas. Incluso la respuesta más simple a la FERA, cumplir con la letra de la ley para mantener sus operaciones, redundó en beneficios para Colgate-Palmolive (India), que por lo tanto conservó sus 50% a 60% participación en un mercado altamente protegido y en rápido crecimiento. En 1982, los ingresos de la filial habían alcanzado$ 77,6 millones, tras haber crecido junto con el patrimonio neto a un ritmo anual del 18% desde 1973. Durante el mismo período, los beneficios después de impuestos aumentaron un 11%% anual y los dividendos subieron un 9%%. Sin embargo, la dilución de la renta variable extranjera en 1978 redujo el nivel de dividendos asignado a la matriz en los próximos años. Sin embargo, los dividendos antes de impuestos de los cuatro años posteriores a la dilución, más el valor antes de impuestos de la venta de acciones, superaron los ingresos antes de impuestos de la matriz en los cuatro años anteriores a la dilución en aproximadamente un 25%%. Además, la participación de la matriz en el patrimonio neto de la filial creció a una tasa anual de casi un 8%% entre 1973 y 1982.

Los beneficios de la negociación fueron aún más impresionantes para las empresas que vinculaban la dilución del capital con la expansión. En la recapitalizada y diversificada Pond’s (India), por ejemplo, los beneficios después de impuestos crecieron un 57%% anualmente, las ventas crecieron un 27%%, y los dividendos de la empresa matriz aumentaron un 49%% en los primeros cuatro años después de que la situación legal de la empresa cambiara de sucursal a filial. El aumento de los beneficios con respecto a las ventas reflejó el uso efectivo por parte de la dirección local de las exenciones fiscales, los créditos subvencionados y otros incentivos disponibles mediante la negociación con las agencias gubernamentales que buscaban invertir en las regiones subdesarrolladas. Es poco probable que a esta filial se le hubiera permitido diversificarse y crecer a tipos cercanos al mismo nivel sin diluir su capital.

Las estrategias preventivas diseñadas para aumentar el poder de negociación de los padres arrojaron resultados financieros similares. En 1982, dos años después de la dilución de las acciones, Hindustan Lever podía declarar que los beneficios después de impuestos habían alcanzado$ 22,2 millones, tras un crecimiento anual del 24% en los nueve años anteriores, más del doble de la tasa de inflación. Durante el mismo período, las ventas y los dividendos subieron un 16%% y 12% respectivamente. Al diversificarse hacia nuevos productos y mercados, Hindustan Lever no solo evitó una mayor dilución de la renta variable, sino que también obtuvo mayores beneficios financieros.

Los beneficios de las empresas que evitaron por completo la dilución de la renta variable también crecieron sin obstáculos tras la aprobación de la FERA. Kirloskar-Cummins obtuvo varias licencias nuevas para la expansión de la capacidad y la colaboración tecnológica entre 1973 y 1982. Durante ese período, los beneficios después de impuestos aumentaron a una tasa anual compuesta del 39%% a$ 8,2 millones, mientras que los ingresos aumentaron un 24%% a$ 89,5 millones. Los dividendos de la matriz también crecieron significativamente, con un aumento del 25%% anualmente para llegar$ 825 000 en 1982. Los ingresos de la empresa matriz también se vieron impulsados por los honorarios técnicos, que crecieron a una tasa anual compuesta del 23%% a$ 1 millón en 1982.

Límites a la elección

Si bien las respuestas creativas a la dilución forzada de la renta variable pueden arrojar resultados rentables, las consideraciones y restricciones prácticas suelen impedir a los gestores el lujo de elegir libremente entre esta cartera. Los factores que limitan la gama de opciones disponibles incluyen: las implicaciones de sentar un precedente, la estructura de toma de decisiones de la multinacional, el nivel del poder de negociación, el entorno político y las actitudes de la dirección.1

Sentando precedentes

Como las acciones de un solo gobierno pueden afectar a otras partes de la empresa, pocos directivos multinacionales pueden ignorar con seguridad las implicaciones de las negociaciones entre la empresa y el gobierno en un país. En primer lugar, en algunos casos, lo que le importa a un gobierno tiene un impacto directo en el funcionamiento de las filiales de otros lugares. La legislación sobre contenido local o los requisitos mínimos de exportación, por ejemplo, pueden obligar a una multinacional a reconfigurar sus acuerdos de abastecimiento internacional. IBM en la India rechazó ambas demandas con el argumento de que podrían generar disrupción en sus operaciones globales.

En segundo lugar, y probablemente lo más importante desde la perspectiva de IBM, una decisión en un país puede sentar un precedente para las demandas de otros gobiernos. A pesar de que las operaciones en la India representaban una parte insignificante de las actividades globales de IBM, dedicaba una gran parte del tiempo de gestión a la cuestión de la dilución del capital. Como compromiso, IBM finalmente se ofreció a reducir su propiedad en las operaciones de venta locales al 40%%. Pero no se movería de su política corporativa del 100%% propiedad de las filiales de fabricación. Y cuando esto resultó inaceptable, IBM se retiró en lugar de ceder a la presión que podría socavar sus políticas en otros lugares. Poco después, la empresa dejó Nigeria por el mismo problema.

IBM no fue el único que intentó mantener intactas importantes políticas corporativas. Coca-Cola dejó la India (y otros países) para evitar revelar su famosa fórmula a un socio local. Y las compañías petroleras y mineras también deben tener en cuenta las implicaciones más amplias de sus negociaciones, para que no concedan a un país concesiones que todos puedan exigir.

Toma de decisiones centralizada

Las multinacionales, muy preocupadas por los precedentes, suelen centralizar la toma de decisiones. IBM, por ejemplo, otorgó la autoridad para tomar todas las decisiones de dilución de capital a su Comité de Dirección Corporativa, compuesto por los cinco principales ejecutivos de la empresa. Coca-Cola adoptó un enfoque similar. Estas decisiones no se tomaron a la ligera, ya que la centralización priva casi por completo de sus derechos a los directores de la filial u otros directores de primera línea responsables de los beneficios de la unidad, del conocimiento de las condiciones locales y de las tareas de gestión diarias. Sin embargo, para algunas multinacionales, las cuestiones estratégicas corporativas más importantes, como la protección de los activos intangibles, hacen que el control centralizado sea esencial.

Otras empresas tratan de coordinar las negociaciones entre las empresas y el gobierno con estructuras de toma de decisiones menos centralizadas. Al igual que IBM, las compañías farmacéuticas saben que es casi seguro que los gobiernos tienen un gran interés en su industria y sus actividades. Por eso, estas empresas suelen tratar de aplicar la experiencia de una filial a otra para mantener políticas corporativas importantes, incluida la propiedad mayoritaria. (Dada la naturaleza patentada de la tecnología, las patentes y las marcas comerciales, las compañías farmacéuticas suelen tratar de mantener participaciones mayoritarias en sus filiales extranjeras).

Por estas razones, a la dirección corporativa de Ciba-Geigy le sorprendió la recomendación de su filial india de reducir voluntariamente su capital extranjero, no a los 51% aprobado por el gobierno indio, pero a 40%. Para prevalecer, la dirección local tuvo que demostrar que las nuevas vías de aumento de beneficios derivadas de la clasificación como empresa india justificaban la dilución del capital extranjero en una filial que ya generaba beneficios impresionantes con las operaciones actuales.

El grado de autonomía que se concede a los administradores locales, por supuesto, difiere mucho, incluso entre las multinacionales que se dedican a negocios similares. La sede estadounidense de Colgate-Palmolive controla estrictamente la toma de decisiones y es poco probable que permita que sus filiales se diversifiquen en líneas de productos desconocidas. La toma de decisiones en Unilever está descentralizada y los directivos de Hindustan Lever (alentados por el gobierno de la India) pueden elegir entre una gama más amplia de opciones estratégicas y, por lo tanto, introducir nuevas líneas de productos.

Poder de negociación

La capacidad de IBM para mantener a raya al gobierno de la India durante más de una década refleja la solidez de su posición negociadora. Sin embargo, la historia de IBM también nos recuerda que una política corporativa de no negociación no puede permanecer intacta para siempre. Los acuerdos alcanzados en la fase previa a la inversión, cuando la posición negociadora de la empresa suele ser más sólida, quedarán obsoletos con el tiempo.

Cuanto mayor sea el poder de negociación de una multinacional, menor será su necesidad de responder a las demandas del gobierno. En general, es probable que el poder de negociación de una empresa extranjera aumente si:

• Exporta una gran parte de su producción y puede controlar el mercado aguas abajo desde la planta de producción.

• Utiliza factores de producción, como la mano de obra no calificada, que se pueden sustituir fácilmente en todos los países.

• Ocupa una posición monopolística o oligopólica dominante en la industria.

• Utiliza alta tecnología que tiene pocas fuentes sustitutivas.

• Produce productos muy diferenciados que requieren grandes gastos de marketing o I+D.

• No requiere gastos de instalaciones que requieran mucho capital y que, una vez en funcionamiento, sean difíciles de liquidar o trasladar.2

Estos factores no son inmutables. Como hemos visto, la dirección local de Unilever aumentó el poder de negociación de la empresa al transformar un productor nacional de bienes de consumo limitado de baja tecnología en una empresa exportadora, intensiva en I+D y diversificada de alta tecnología. Pero para ello, la dirección tuvo que evitar confiar en viejas gangas que el tiempo y los acontecimientos estaban erosionando.

Entorno político

Todas esas estrategias podrían no servir de nada, por supuesto, dadas las vicisitudes de la política. IBM, por ejemplo, sufría varias responsabilidades políticas. Tenía un alto perfil; la identificaban como una empresa estadounidense en un momento en que las relaciones eran tensas y, en opinión del nuevo gobierno que llegó al poder repentinamente en 1977, estuvo estrechamente relacionada con el anterior régimen de Gandhi. Además, los incondicionales del partido utilizaron el caso como prueba decisiva de los cambios de política y presionaron al nuevo gobierno para que penalizara a IBM por sus violaciones de la FERA. Aun así, el nuevo gobierno actuó solo después de asegurarse de que había productos sustitutivos fácilmente disponibles. Más o menos lo mismo podría decirse de Coca-Cola. En ambos casos, el entorno político probablemente exacerbó otras restricciones señaladas anteriormente.

Como sugiere la experiencia de IBM, el entorno político limita las opciones de la dirección de manera importante. Sin embargo, la política por sí sola no basta para explicar las elecciones corporativas. Burroughs fue una de las varias empresas estadounidenses que se quedaron en la India tras la partida de IBM; de hecho, aprovechó esa partida. Otras empresas, como Unilever, Colgate-Palmolive y Chesebrough-Pond’s, también tenían fuertes competidores nacionales que ejercían presión política para expulsarlas de mercados en los que la propiedad extranjera era más difícil de justificar.

Actitudes de la dirección

Por último, las propias gafas de los ejecutivos pueden limitar las opciones que perciben. En muchos casos, los directivos extranjeros reciben sus encargos por sus habilidades en marketing, producción u otras áreas funcionales. La experiencia en relaciones gubernamentales rara vez forma parte de sus antecedentes, especialmente si han sido transferidos de operaciones nacionales en los Estados Unidos. Además, sin un esfuerzo especial por parte de los altos mandos, los directivos suelen tener pocas posibilidades de aprender de la experiencia de sus compañeros en otros países.

Al carecer de experiencia o información compartida, los gerentes suelen suponer que el gobierno, prácticamente por definición, impide las actividades privadas. Y el «Raj con licencia y permiso» que es la India no hace más que reforzar este punto de vista. Sin embargo, para dar las respuestas creativas que hemos descrito, los directivos tuvieron que superar estos sesgos. De lo contrario, no podrían haber convertido las restricciones gubernamentales en activos empresariales.

Irónicamente, incluso el éxito puede limitar las respuestas de una empresa, a menos que su dirección se proteja de la inercia que genera un buen desempeño. En Ciba-Geigy, por ejemplo, las razones de la indianización no habrían sido obvias para la sede, ya que su operación aprobada por el gobierno ya era muy rentable. Pero la dirección local vio oportunidades en los reglamentos de la FERA y persuadió a la empresa matriz de que las aprovechara, con resultados aún más rentables para todos.

Lecciones para directivos

Las experiencias de las multinacionales en la India enseñan lecciones importantes para los directivos de todo el mundo que deben responder a las políticas reguladoras del país de acogida:

Mire la gama de posibilidades estratégicas. Las 12 multinacionales que estudiamos muestran de manera inequívoca que ninguna estrategia por sí sola funciona mejor en un solo país o incluso en un solo sector. Y podemos suponer que la misma conclusión es válida también en todos los países. Para superar a la competencia, la dirección de la matriz y la filial deben evaluar toda la cartera de respuestas. Si no lo hace, su competidor podría hacerlo. En la India, a Colgate-Palmolive le ha resultado difícil dedicarse al detergente, un producto que comercializa en todo el mundo, en parte como resultado de la agresiva estrategia de marketing e I+D de Unilever.

Utilice la ley para promover sus propios fines. Unilever, Chesebrough-Pond’s y Gabriel India estuvieron entre las empresas que convirtieron la adversidad en una oportunidad. Al satisfacer las demandas del gobierno, esas empresas se valieron de las concesiones del gobierno: nuevas licencias para expandirse o diversificarse, préstamos subvencionados y protección tarifaria. Como resultado, trascendieron algunas barreras levantadas por los controles gubernamentales y también redujeron su coste de capital. Otros competidores, que no podían obtener concesiones similares, se enfrentaron a barreras de entrada más altas que estas multinacionales. Además, la diversificación adicional de beneficios y riesgos compensan los costes para la empresa matriz derivados del cumplimiento de la normativa. En resumen, estas multinacionales aprovecharon las oportunidades que se derivan de la discreción administrativa para implementar políticas reguladoras e incentivos.

Cree futuras fichas de negociación. Al vincular las normas a las concesiones, muchas de estas empresas invirtieron el proceso de obsolescencia que inevitablemente afecta a los acuerdos negociados. Unilever, por ejemplo, ya no podría recibir el mismo trato que a cualquier otro productor extranjero de bienes de consumo masivo una vez que hubiera reconfigurado sus operaciones en respuesta a la FERA. Más bien, su tecnología y sus exportaciones eran ahora fundamentales para el «desarrollo autosuficiente», sinónimo de la India y muchos otros países. Antes de que el gobierno pueda volver a exigir que Unilever reduzca sus participaciones mayoritarias en el extranjero, deben materializarse sustitutos para sus productos y alternativas a sus operaciones. Mientras tanto, Unilever es visto como un buen ciudadano corporativo y la próxima vez estará en una posición negociadora aún mejor.

Anticipe los cambios en la política gubernamental. Construir fichas de negociación lleva tiempo. De las 12 multinacionales que examinamos, el ITC y otras que tomaron la iniciativa tenían más libertad para dar forma a sus operaciones que las que esperaron para actuar hasta después de la aprobación de la FERA. Además, algunas estrategias, como la indianización gradual y la diversificación preventiva, funcionan mejor cuando la dirección aún tiene un mayor control sobre los plazos de dilución de capital, inyección de capital, nuevas inversiones, etc. A menudo, las agencias gubernamentales prestan especial atención a las empresas que actúan pronto, ya que las consideran buenos ciudadanos corporativos. Y, por último, el tiempo es fundamental para provocar cambios en la filial local y entre la filial y su matriz. Las negociaciones internas suelen ser tan cruciales como las negociaciones entre la empresa y el gobierno, y la mejor forma de ganar el tiempo que requieren es anticipar la acción del gobierno.

Escuche a sus directores nacionales. Los directivos locales se merecen los oídos de la alta dirección por varias razones. Es probable que sepan cuándo están surgiendo problemas, entiendan mejor el entorno político y estén más familiarizados con las complejidades de la ley. Los directivos que han pasado varios años en un país pueden incluso conocer a los líderes del gobierno y otros funcionarios importantes.

Además, como las personas que probablemente se vean más afectadas por el resultado de las negociaciones, los directores nacionales tienen un fuerte incentivo para hacer recomendaciones que beneficien a los intereses de la filial. Lo que es bueno para la filial puede no serlo para la multinacional en su conjunto, por supuesto.

La máxima de obtener el consejo del director nacional no significa que siempre se tenga en cuenta. Sin embargo, la experiencia de estas 12 empresas sugiere que es el director nacional el que mejor puede convertir la adversidad en una oportunidad mediante respuestas creativas en un entorno hostil.

1. Para un análisis de los precedentes y la toma de decisiones centralizada, consulte Amir Mahini y Louis T. Wells, Jr., «Managing Government Relations in Multinational Enterprises», ponencia presentada en el coloquio sobre la competencia en las industrias globales, en la Escuela de Negocios de Harvard, abril de 1984.

2. Para ver un resumen de la literatura en la que se extraen estas conclusiones, consulte Dennis J. Encarnation y Louis T. Wells, Jr., «Competitive Strategies in Global Industries: A View from the Host Country», ponencia presentada en el Coloquio sobre la competencia en las industrias globales, en la Escuela de Negocios de Harvard, abril de 1984.