Para mejorar las negociaciones, elimine «pero» de su vocabulario

En el trabajo, la misma diversidad de perspectivas que impulsa la innovación puede descarrilar fácilmente la colaboración o provocar conflictos. Bajo la presión de los plazos y las métricas de rendimiento, nos esforzamos por convencer a nuestros colegas de nuestro punto de vista y dejamos de lado cualquier cosa que amenace lo que nos vemos obligados a defender.

Por debajo de estos patrones predecibles, si estamos dispuestos a verlos, hay una oportunidad más prometedora de aprender de las intuiciones, los valores y las experiencias formativas de los demás. Esto es lo que echamos de menos cuando nos centramos en ganar más que en entender.

Si estamos hartos de los intercambios defensivos y estamos dispuestos a arriesgarnos a tener una conexión más generosa e íntima con nuestros compañeros de trabajo, vale la pena considerar la posibilidad de cambiar la forma en que abordamos las negociaciones en la oficina.

Un enfoque sencillo comienza por centrarse en una palabra: «pero». Es difícil pensar en una palabra que desencadene más reactividad y agote más la confianza de la conversación. Observe la frecuencia con la que lo escucha (y lo dice) cuando negocia o discute. Observe cómo esta palabra cambia la temperatura y el tono en el momento.

Para evitar el daño que ese «pero» causa, ofrezco tres trucos, basados en mi experiencia como entrenador de Wall Street, Fortune 500 y ejecutivos y directivos de empresas emergentes de alta tecnología que se preparan para conversaciones difíciles. Cada uno de estos movimientos requiere coraje, paciencia y práctica, y la rentabilidad de la inversión es impresionante.

1. Céntrese en lo que se dice antes del «pero».

En cualquier discusión o negociación, es probable que la otra parte haga ofertas positivas de acuerdo o alineación. A menudo se hacen de forma espontánea y suelen ir seguidas de «pero. » ( «Me gustan las partes de su plan, pero no van a funcionar».)

Por lo general, nos centramos por reflejo en lo que viene después del «pero». ¿Y si en vez de eso contratáramos lo que nos ofrecían? antes?

Lo vi en acción cuando trabajaba con un equipo que vendía software logístico caro y de primera calidad. Una representante de ventas cerraba muchos más negocios que sus colegas. Escuché sus llamadas para saber cómo estaba gestionando la devolución del precio.

Básicamente, escuchó cada oportunidad que le ofrecían sus clientes potenciales para hablar sobre lo que diferenciaba el producto. Cuando la gente decía: «Nos gusta su solución, pero es demasiado cara», ella pregunta: «¿Qué le gusta de ella?» Al aceptar la oferta positiva, cambió el marco del precio al valor y los clientes potenciales que citaban ventajas específicas demostraron ser más propensos a comprar.

En otra situación, escuché el siguiente intercambio entre un pastor joven y un hombre mayor en el vestíbulo después de la iglesia:

Hombre: «Daría dinero a su iglesia, pero no me gusta su política».
Pastor: «¿Qué lo hace sentir generoso?»

La decisión reflexiva del pastor estableció un intercambio más íntimo y fructífero.

Priorizar la oferta positiva reorganiza la conversación.

2. Sustituya «pero» por curiosidad.

En una discusión típica, el oponente dice su parte y usted responde con un «pero» e inserta su contraargumento.

¿Qué pasaría si su siguiente movimiento fuera una curiosidad genuina? ¿Y si sustituye «pero» por una pregunta o una invitación? «Dígame más sobre eso. Quiero asegurarme de ver cómo le parece esto». O: «¿Por qué se supone que estamos tan nerviosos hablando de este tema?» O: «Obviamente a los dos nos importa mucho esta cuestión. ¿Cómo pasó a ser tan importante para usted?»

Intentar entender los valores que están por debajo del punto de vista de la otra persona demuestra vulnerabilidad y receptividad. Se anticipa al antagonismo, en parte al ofrecer a su vecino tiempo de emisión, la moneda del debate.

En una tensa reunión, observé que el director del equipo de atención al cliente discutía apasionadamente que la empresa tenía que asignar a su personal la responsabilidad del soporte de su producto recién lanzado. La mayoría del resto de la sala no estuvo de acuerdo. Por último, el ejecutivo que dirigía la reunión dijo: «Tom, he oído que tiene sentimientos fuertes al respecto y eso me ayudaría a entender de dónde vienen».

Esa apertura lo llevó a decir que tenía miedo. La empresa había empezado a fabricar productos de mayor calidad que necesitaban menos apoyo y temía que despidieran al equipo que había formado y desarrollado en esas funciones de apoyo. La lealtad y la responsabilidad personal por el bienestar de sus compañeros de equipo eran su verdadero problema.

Puso la verdad sobre la mesa porque alguien vio su emoción como una señal de un valor no expresado y lo invitó a compartirla. Esta medida dio paso a una conversación sobre las nuevas responsabilidades del equipo de soporte.

Si permite una jugada para honrar el valor no expresado de la otra persona, es probable que tenga una conversación más profunda de lo que está acostumbrado.

3. Pare antes del «pero».

En una empresa de servicios financieros, el visionario CEO y su director de marketing abogaban por una ambiciosa iniciativa de transformación digital para mantener la competitividad de la empresa. Los demás ejecutivos se negaron a apoyar el plan con el argumento de que no podían permitírselo.

Por último, el CEO dijo: «Está diciendo que la junta necesita ver cómo calculamos la rentabilidad de esta inversión». Hizo una pausa. Luego dijo: «Estoy de acuerdo».

No añadió «pero». Simplemente dejó de hablar.

Esta medida es poderosa y muy rara en el debate, y es simple: reconozca el acuerdo cuando lo vea y haga de su reconocimiento todo su turno en la conversación.

Señalar que ha entendido suspende el antagonismo por un momento.

A menudo tenemos miedo de que si expresamos nuestro acuerdo, la otra parte aproveche su ventaja, cuando en realidad el acuerdo es una jugada mágica que genera un poco de confianza que puede transformar la bolsa.

Mientras los demás ejecutivos cuentan la historia, la voluntad del CEO de honrar sus valores los inspiró a desarrollar un nuevo marco para evaluar las inversiones disruptivos que ayudó al CEO a conseguir el apoyo de la junta directiva para la iniciativa.

Una oferta como: «Parece que esto nos importa mucho a los dos», lo pone temporalmente del mismo lado, lo que deja entrar un poco de aire y posibilidades. Incluso si la lucha se reanuda de inmediato, es probable que esa pequeña dosis de confianza dé sus frutos más adelante.

Encontrar puntos en común a través de valores compartidos

La defensa parece natural cuando «necesitamos» ganar una discusión. Estos movimientos de romper «pero» aprovechan las posibilidades creativas que hay detrás del conflicto verbal y generan el respeto y la confianza que sustentan una colaboración más fructífera con los compañeros de trabajo.

Cambiar su relación con «pero» puede costarle la fiebre química que viene con las peleas conocidas. Vale la pena sacrificar una perspectiva nueva y una conexión más profunda.