Cómo solucionar la sobrecarga de datos en la atención sanitaria

Los líderes de la atención sanitaria son a la vez adictos a los datos y están abrumados por ellos. En busca de la simplicidad, los líderes en la cima de las organizaciones a menudo buscan una o dos medidas que lo resuman todo - y luego descubren que esas medidas no guían a sus directivos en sus esfuerzos por mejorar su función particular.

Estas organizaciones necesitan una estrategia de datos para toda la empresa que pueda superar estos retos y hacer llegar a los directivos los datos correctos con los análisis adecuados en el momento oportuno para que traduzcan la información en acción. En el trabajo de nuestra empresa con miles de organizaciones sanitarias, hemos descubierto que la mejor forma de llevar a cabo estas estrategias es dando cinco pasos.

1. Segmentar a los consumidores de los datos

El primer paso consiste en identificar a los “clientes” -aquellos que consumirán los datos- y decidir cómo se creará valor para ellos. Estos clientes pueden agruparse en función de su nivel en la organización y del tipo de medidas que se ajustan a sus responsabilidades.

Los consejos de administración y los CEO necesitan datos resumidos sobre las medidas. Por ejemplo, deberían ver una medida resumida de seguridad para toda la organización en lugar de las tasas de cada tipo de acontecimiento adverso. Y deberían hacer un seguimiento de una medida resumida de la experiencia del paciente (por ejemplo, el porcentaje de pacientes que dieron a sus cuidadores una calificación máxima cuando se les preguntó la probabilidad de que los recomendaran a otras personas), pero no medidas para líneas de servicio individuales. Necesitan estos datos a intervalos regulares para supervisar el progreso en la consecución de los objetivos estratégicos, y necesitan datos de evaluación comparativa para comprender su rendimiento relativo en el mercado.

Los altos directivos necesitan información más granular que conecte los resultados de alto nivel con el proceso clave que influye en esos resultados. Por ejemplo, necesitan datos sobre los distintos tipos de problemas de seguridad y los impulsores específicos de la experiencia del paciente. Necesitan esta información con más regularidad que las actualizaciones a nivel de la junta directiva, y necesitan datos segmentados que reflejen el rendimiento de determinadas geografías o líneas de servicio.

El personal de primera línea necesita información sobre el rendimiento que sea directamente relevante para los comportamientos que se esperan de ellos, como la información de que los pacientes están preocupados por el tiempo de respuesta cuando pulsan un botón de llamada de auxilio o que la probabilidad de caídas de pacientes es mayor en una unidad concreta. Necesitan esa retroalimentación con frecuencia y rapidez, para poder aprovechar las oportunidades de reducir el riesgo.

2. Averiguar cómo utilizar los datos para crear valor

El siguiente paso es determinar cómo creará valor la organización para cada nivel de los clientes de los datos. Limitarse a proporcionar un “volcado de datos” no es suficiente para ningún cliente. En su lugar, la cadena de actividades para la creación de valor debe basarse en hacer estas ocho cosas:

• Seleccione su Indicador Clave de Desempeño (KPI), o métrica de máximo nivel, y el formato de datos que utilizará para hacer un seguimiento de su rendimiento al más alto nivel (por ejemplo, las valoraciones de los pacientes sobre la coordinación de la atención)
• Conozca su situación, es decir, su nivel actual de rendimiento, normalmente expresado como percentil en comparación con el del grupo de referencia pertinente
• Siga la tendencia de su rendimiento y comprenda su trayectoria (por ejemplo, si empeora mientras otros mejoran)
• Identifique las prioridades (es decir, los impulsores, comportamientos y prácticas clave) en las que debe centrarse (por ejemplo, las rondas conjuntas de médicos y enfermeras)
• Investigue la variación del rendimiento entre subgrupos (por ejemplo, centro, unidad, proveedor, cohorte de pacientes)
• Establezca objetivos que estén en consonancia con su estrategia y sean estimulantes pero realistas, incorporando idealmente la evaluación comparativa en la métrica del objetivo para saber que mantiene su rendimiento relativo frente a sus homólogos incluso cuando factores externos como Covid-19 repercutan en las tendencias nacionales
• Actúe con sus datos estableciendo expectativas de revisión y respuesta (por ejemplo, que todas las unidades cuyo rendimiento esté por debajo de la mediana desarrollen y apliquen un plan de mejora)
• Sea coherente en la forma de informar sobre los resultados conectando las métricas de las que debe informar a su junta con su estrategia más amplia y compartiéndolas regularmente (por ejemplo, utilizando un cuadro de mando integral)

3. Integre los datos para generar más información

Dentro de la atención sanitaria, las medidas de resultados tienden a ser agrupadas y gestionadas por líderes que tienen experiencia en áreas específicas: un jefe de seguridad se centra en los eventos adversos relacionados con la seguridad, un jefe de experiencia se centra en las opiniones de los pacientes, un jefe de RR.HH. se centra en el compromiso y la retención del personal, un jefe médico se centra en la marca, y así sucesivamente. Como resultado, el estado natural es que las medidas estén aisladas en función de la categoría del resultado en lugar de estar conectadas en toda la empresa para representar un rendimiento holístico. Son necesarios tres tipos de esfuerzos de integración para obtener todo el valor de los datos relevantes para cualquier categoría de calidad.

Nivel 1: Integrar todo el complemento de datos dentro de una categoría de resultados de calidad en un entorno de atención al paciente.

Los líderes sanitarios son solucionadores de problemas. Cuando una métrica indica que sus organizaciones están rindiendo por debajo de lo esperado, la primera inclinación es crear inmediatamente un plan de acción. Antes de hacerlo, es importante asegurarse de tener la historia completa o el contexto para comprender realmente el estado actual.

Una organización centrada en el compromiso del personal podría estar interesada en mejorar el compromiso en el servicio de urgencias (SU) del hospital después de observar que la respuesta de su personal en la encuesta anual de compromiso más reciente fue que su intención de permanecer en la organización era baja. Pero los líderes deben mirar más allá de una única puntuación resumida para evaluar las características específicas del entorno del SUH que influyen en el bienestar y la capacidad de recuperación del personal, como la opinión de los empleados sobre el compromiso del SUH con la seguridad y el carácter integrador de la cultura del SUH. Deberían reunirse datos cuantitativos y cualitativos procedentes de múltiples fuentes (por ejemplo, encuestas formales, encuestas de pulso, rondas de líderes y medios sociales) para obtener una imagen completa de las necesidades de este grupo de personal.

Del mismo modo, los hospitales que se centran en la mejora de la seguridad deben ir más allá de los datos sobre resultados como las caídas de pacientes hospitalizados o las tasas de infecciones del torrente sanguíneo asociadas a la vía central (CLABSI) y evaluar también la cultura general de la seguridad según los informes del personal que trabaja en el entorno de la atención hospitalaria. Y las organizaciones que trabajan para mejorar la experiencia del paciente en un entorno clínico deben mirar más allá de las medidas globales, como su probabilidad de recomendar la consulta a otras personas, y revisar en qué medida se satisfacen diversas necesidades del paciente, como la comunicación y la coordinación de la atención. Los comentarios y otros datos narrativos pueden analizarse con inteligencia artificial y procesamiento del lenguaje natural para extraer perspectivas que podrían no captarse con encuestas estructuradas.

En cada uno de estos ejemplos, la idea clave es que las organizaciones deben hacer algo más que realizar un seguimiento de los KPI de alto nivel. En lugar de ello, deben pintar el cuadro completo del rendimiento para cualquier cuestión específica (por ejemplo, la seguridad, el compromiso de los empleados) utilizando todas las fuentes de datos cuantitativos y cualitativos.

Nivel 2: Integrar los datos dentro de una categoría de rendimiento de calidad en todos los ámbitos.

Las organizaciones que han identificado áreas que necesitan mejoras deben comprender si el problema es relevante sólo para un centro o población de pacientes o si forma parte de un patrón más amplio en toda la organización. Si el compromiso es bajo entre los médicos, ¿lo es también entre las enfermeras y el personal no clínico? Cuando se descubre que los problemas de rendimiento son sistémicos, también deben serlo los esfuerzos para abordar la causa raíz. Por otro lado, si sólo una unidad de atención al paciente muestra un rendimiento más bajo, será necesario un apoyo mucho más centrado y adaptado al contexto único de la atención.

Nivel 3: Integrar los datos de todas las categorías de rendimiento de calidad dentro de un mismo entorno de atención al paciente.

A menudo existen correlaciones entre los distintos tipos de rendimiento. Por ejemplo, las organizaciones que tienen una cultura de la seguridad excelente tienen más probabilidades de contar con una plantilla muy comprometida y de ofrecer una experiencia de primera al paciente. Estas correlaciones sugieren que los “análisis transversales” que analizan múltiples aspectos del rendimiento suelen ser valiosos para abordar los retos que los atraviesan.

Intermountain Healthcare adoptó un enfoque de este tipo con su trabajo para mejorar la equidad en los resultados entre grupos raciales y étnicos reuniendo datos sobre seguridad, calidad, operaciones y experiencia del paciente. Los gestores experimentados comprenden las interrelaciones entre la cultura, los resultados en materia de seguridad, el historial de calidad, la experiencia del paciente y la eficiencia de una parte concreta de la organización (por ejemplo, una unidad específica de pacientes). Los datos integrados permiten detectar y analizar sistemáticamente estas interrelaciones.

4. Establecer prioridades

Llegados a este punto, el objetivo explícito debe ser establecer prioridades, para que los directivos de todos los niveles puedan plantearse la pregunta: “¿En qué tres cosas debo centrarme?”. Este enfoque reconoce que no todas las cuestiones tienen la misma importancia para la organización en su conjunto, y que las cuestiones de mayor prioridad pueden variar en distintos entornos, un hecho de la vida que subraya la necesidad de una estrategia de datos que no intente simplificar en exceso las necesidades de la organización. Por ejemplo, la experiencia del paciente puede considerarse una enorme preocupación en el ámbito ambulatorio y la mejora de la seguridad la máxima prioridad para la atención hospitalaria. Por supuesto, la seguridad y la experiencia del paciente son importantes en todos los contextos de la prestación de cuidados, pero este marco reconoce que los líderes o gestores pueden invertir el tiempo y los recursos de forma diferente en los distintos entornos.

El objetivo de este trabajo es identificar las prioridades que son relevantes en las unidades clave de análisis (por ejemplo, líneas de servicio u otros programas clínicos especialmente críticos para el éxito de la organización). Una vez identificados el problema y el lugar en los que se centra el análisis, el siguiente paso consiste en descubrir los impulsores clave del rendimiento en esos lugares, establecer las medidas prioritarias sobre las que se intentará influir y seleccionar las mejores prácticas para aplicarlas.

Por ejemplo, el Hospital Metodista de Houston ha racionalizado los datos sobre la experiencia de los pacientes que comparte con los médicos de la consulta centrándose sólo en los tres principales impulsores de los resultados de confianza y lealtad de los pacientes (es decir, si los pacientes sentían que sus médicos les escuchaban atentamente, mostraban respeto por lo que tenían que decir y conocían información importante sobre sus historiales médicos). Robert Phillips, su vicepresidente ejecutivo y director ejecutivo de médicos, se refiere a este enfoque como “el éxito en un minuto” porque los cuidadores tienen un conocimiento compartido de los comportamientos más críticos necesarios para crear un entorno de confianza con sus pacientes.

5. Proporcionar información en el formato más útil para sus usuarios

Mientras que las juntas directivas y los CEO buscan boletines de calificaciones con códigos rojos, amarillos y verdes para destacar los puntos fuertes y las áreas problemáticas de la organización en general, los altos directivos quieren cifras con líneas de tendencia que revelen si los resultados más recientes reflejan que el rendimiento está mejorando, empeorando o si se trata de una variación normal. La visualización gráfica de los datos en tiempo real (a diferencia de las hojas de cálculo con cifras) puede ayudar a los directivos de primera línea a identificar los problemas a medida que surgen.

¿Cómo sabrán las organizaciones si su estrategia de datos está funcionando? Los líderes y directivos sienten que están obteniendo los datos que necesitan para establecer prioridades, tomar decisiones y hacer un seguimiento de los progresos. No están perdiendo el tiempo buscando perspectivas en medio de un entumecedor conjunto de cifras. Su inversión en la recopilación de datos genera beneficios en forma de nuevas percepciones que salen a la luz con regularidad. Y pasan más tiempo discutiendo problemas de rendimiento y menos tiempo discutiendo problemas de datos.