Encontrar el equilibrio (y la flexibilidad) adecuados en su estilo de liderazgo

Ha habido muchos llamadas para que los enfoques de liderazgo cambien para cumplir con las exigencias de un mundo impredecible y que cambia rápidamente. Los estilos tradicionales de «mando y control» se consideran anticuados, mientras que los enfoques más nuevos, ágiles y colaborativos se han convertido en algo de rigor.

Sin embargo, la realidad para los líderes actuales es más compleja que «fuera lo viejo, adelante lo nuevo». Por ejemplo, descubrimos que algunos aspectos del liderazgo que parecían anticuados, como la toma de decisiones de arriba hacia abajo y centrarse en la ejecución táctica, eran extremadamente valiosos para superar la incertidumbre de la pandemia de la COVID-19. Así, en lugar de decantarnos por un modelo más estático de comportamientos emergentes, descubrimos que» siete tensiones de liderazgo» entre el mundo tradicional y el emergente eran una forma mucho más precisa de describir el estado actual del liderazgo efectivo.

Nuestra investigación, realizada con más de 1000 directivos de todo el mundo, sugiere que lo que está anticuado es la idea de que un líder debe adoptar un estilo de liderazgo fijo que sea independiente del contexto específico en el que opera. Un enfoque único del liderazgo, ya sea tradicional o emergente, no va a hacer frente a los innumerables desafíos a los que se enfrentan los líderes actuales.

Por lo tanto, en lugar de perfeccionar un «punto óptimo de liderazgo», un líder necesita desarrollar y ampliar su «gama óptima de liderazgo». Cuanto más amplia sea esta gama, más eficaz o versátil será el líder.

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Ampliar la gama de capacidades de liderazgo requiere avanzar en tres etapas distintas.

Etapa 1: Compréndase a sí mismo

Autoconciencia cognitiva. El primer paso para construir su gama dulce de liderazgo es ser consciente de sus puntos fuertes y débiles naturales, es decir, desarrollar su autoconciencia cognitiva. Esto le proporcionará un rango base o predeterminado en el que se sienta más cómodo. Ser más consciente de sí mismo requiere estar abierto a los comentarios externos (tanto formales como informales), así como prestar atención a las áreas en las que tiene dificultades o busca evitar, o darse cuenta cuando sus compañeros no dependen de usted para completar una tarea o tarea.

Un líder con el que trabajamos se dio cuenta de que sus colegas solían regalarle proyectos que le obligaban a «profundizar» y aprovechar una idea existente ( Minero) en lugar de aventurarse con el equipo para explorar nuevas oportunidades ( Prospector). Tras recibir comentarios directos que confirmaron su suposición, se dio cuenta de que necesitaba desarrollar una perspectiva más amplia y curiosa para proporcionar el liderazgo que su equipo necesitaba en tiempos de disrupción.

Etapa 2: Comprenda su entorno

Conciencia situacional. Los líderes que se enfrentan a una disrupción deben ser capaces de interpretar su entorno, entender qué características están presentes y qué implicaciones tienen para la tarea que tienen entre manos. Es tanto detectar como dar sentido al mundo. En primer lugar, tiene que vivir una situación determinada de una manera actual y sin prejuicios. A continuación, debe identificar los estímulos relevantes del entorno y separarlos del ruido.

Por ejemplo, el líder de una empresa multinacional de bienes de consumo que se mueve rápidamente descubrió que tenía varios problemas complejos que podrían beneficiarse de puntos de vista más amplios. Tras recibir comentarios en su 360 edición anual de que tendía a hablar más que a escuchar, se dio cuenta de que, siguiendo el espectro desde un Cajero a más de un Oyente mejoraría su eficacia de liderazgo.

Conciencia emocional interpersonal e intrapersonal. Los líderes tienen que desarrollar la empatía cognitiva, que es la conciencia de las emociones de las personas que los rodean. Esto es tanto un rasgo como una habilidad: Si bien algunas personas naturalmente tienen tendencias más fuertes para sentir las emociones de los demás, esta habilidad también puede ser mejorado mediante la concentración del esfuerzo y la práctica.

Por ejemplo, la directora de marketing multicanal de una empresa de bienes de consumo propuso un plan ambicioso para una próxima campaña, pero percibió las dudas de su equipo, que carecía de entusiasmo y parecía postergar las cosas más de lo habitual. Se dio cuenta de que ponía demasiado énfasis en sus instintos ((Intuicionista), así que empezó a acumular datos para apoyar su punto de vista ((Analista). Algunos de estos datos iban en contra del plan que proponía, lo que finalmente llevó a algunos ajustes clave en la campaña.

Además de la conciencia interpersonal, un líder necesita desarrollar una conciencia intrapersonal o la capacidad de percibir con precisión el propio estado emocional. Descubrimos que los líderes que sentían una emoción fuerte ante una situación —y escuchaban esta emoción— utilizaban su Intuicionista habilidad. Lo ideal sería que estos líderes también cotejaran estas señales internas con lo que sugerían los datos pertinentes.

Etapa 3: B amplíe su alcance

Si tiene suerte, el comportamiento más apropiado en una situación determinada recae en su liderazgo gama dulce. En este caso, la acción es relativamente sencilla.

Sin embargo, si la situación exige un comportamiento fuera de su alcance, habrá que cerrar la brecha. Hay tres enfoques que puede adoptar para hacerlo.

Practique microconductas. En lugar de tomar una gran medida para cambiar su comportamiento, puede centrarse en las microconductas que lo acercan a su objetivo final. Un microcomportamiento es algo pequeño, tal vez incluso aparentemente insignificante, pero coherente con la dirección en la que quiere moverse.

La directora de marketing multicanal mencionada anteriormente estaba intentando dejarse llevar menos por su deseo de perfección ( Perfeccionista), y más cómodo con la velocidad ( Acelerador). Así que se esforzó por tomar decisiones en un momento determinado, por ejemplo, al final del día, independientemente de si tenía o no todos los datos disponibles.

Busque modelos a seguir. A menudo puede encontrar motivación en compañeros que poseen diferentes capacidades y que pueden actuar como modelos a seguir para los tipos de comportamientos que busca desarrollar y aplicar.

Por ejemplo, un ejecutivo de finanzas que dirigía un nuevo equipo de gestión de riesgos para una compañía naviera recibió comentarios de que estaba dando instrucciones demasiado detalladas y a corto plazo en lugar de pintar un panorama del futuro a largo plazo ( Táctico-visionario). En respuesta, buscó activamente a personas (tanto por encima como por debajo de él) a las que identificó como visionarias y buscó aprender de su comportamiento.

Busque ayuda dentro y fuera de su equipo. A veces, trabajar para cerrar la brecha entre su estilo por defecto y la respuesta más adecuada no sería eficiente en términos de tiempo y esfuerzo. En esos casos, el plan de acción más sensato es buscar dentro o fuera de su equipo actual para cubrir el vacío.

Por ejemplo, un joven director de riesgos de una empresa de tecnología financiera se dio cuenta de que era muy bueno a la hora de adaptar su comportamiento al contexto de su entorno, que cambia rápidamente ( Adaptador). Sin embargo, su equipo se confundía a menudo, ya que no estaban seguros de en qué «constantes» podían confiar. Al darse cuenta de que varios miembros del equipo eran buenos comunicadores sobre los valores fundamentales, se basó en ellos para editar todas sus presentaciones internas y tener siempre un «hilo rojo» que vinculara con los mensajes anteriores ((Constante).

Ha pasado el tiempo en que un conjunto preciso de habilidades de liderazgo era suficiente para llevar a una organización hacia el futuro. La pandemia de la COVID-19 nos ha enseñado que los líderes que son capaces de cambiar sus enfoques obtienen mejores resultados que aquellos que pueden hacer muy bien algunas cosas. Por lo tanto, las organizaciones necesitan líderes que puedan cambiar con los entornos en los que operan, lo que requiere un progreso continuo de la autoconciencia, la inteligencia situacional y emocional y la experimentación conductual para ampliar su rango de comportamiento. Los líderes tienen que experimentar con diferentes comportamientos y enfoques, aprender con el tiempo cuáles son los adecuados para un contexto determinado y acumular nuevas experiencias conductuales. Se trata de un ciclo de aprendizaje en el que promulgan una conducta y, después, reflexionan sobre la situación para entender qué ha ido bien, qué no y cómo mejorar para el futuro.