How to Time Product Launches

A principios de este otoño, si se mantiene la tradición, Apple presentará uno o más iPhones nuevos, una presentación que es uno de los eventos más importantes del año en materia de electrónica de consumo. El teléfono inteligente ayudó a convertir a Apple en la empresa más valiosa del mundo, a pesar de que Samsung y otros rivales presentan nuevos productos con mucha más frecuencia. Esa paradoja llevó a V. Kumar, profesor de marketing en la Universidad Estatal de Georgia, y a sus colegas Amalesh Sharma y Alok Saboo a preguntarse: si una empresa quiere maximizar el valor para los accionistas, ¿cuál es el número óptimo de nuevos productos para lanzar en un plazo determinado? ¿Importa si los lanzamientos están dispersos o agrupados y si un nuevo producto es similar al resto de la cartera de productos actual de la empresa?

Fausto Montanari

Los directivos no necesitan un estudio académico para darse cuenta de que los lanzamientos afectan a muchos aspectos de la empresa, desde el diseño y el desarrollo hasta la fabricación y el marketing. Las empresas que lanzan muchos productos nuevos incurren en costes elevados, lo que puede perjudicar a la rentabilidad de las acciones. (De hecho, no es raro que las empresas que anuncian beneficios decepcionantes culpen al lanzamiento de productos). Y los lanzamientos de clústeres pueden agotar demasiado a las personas y los sistemas. Sin embargo, basándose en investigaciones anteriores sobre cómo las empresas pueden incorporar rápidamente lo aprendido de los lanzamientos de productos, el equipo de Kumar creía que sus preguntas tenían que ver con algo más que limitaciones de costes y recursos. «Las empresas que presentan productos a un ritmo rápido tienen poco tiempo para evaluar sus productos, aprender de ellos, asimilar sus experiencias y utilizarlos con fines comerciales», escriben. En teoría, un ritmo óptimo permite a las empresas aprovechar las lecciones de un lanzamiento para mejorar los siguientes, lo que debería aumentar la rentabilidad de los accionistas. Y si eso es cierto, los investigadores creen que podrían demostrarlo empíricamente.

Para ello, recurrieron a la industria farmacéutica, donde los nuevos productos son especialmente importantes para el crecimiento de los ingresos y el valor de mercado. Utilizando varias bases de datos y estudiando 73 firmas estadounidenses que cotizan en bolsa entre 1991 y 2015, identificaron cuándo se introdujo cada uno de los 1 904 nuevos medicamentos. A continuación, calcularon el ritmo de los lanzamientos (el número medio de productos introducidos a lo largo de un período de tiempo) junto con la irregularidad del ritmo (la variación en el tiempo entre los lanzamientos). También analizaron si cada nuevo fármaco pertenecía a una clase terapéutica y trataba una dolencia específica que ya estaba representada en la cartera de productos de la empresa o si estaba fuera del ámbito actual de la empresa. Recopilaron datos sobre las cotizaciones de las acciones de las empresas y compararon las rentabilidades con los índices de referencia del sector. Para aislar el efecto de los lanzamientos de productos, controlaron una serie de variables, como la solidez de las patentes de cada empresa, si el nuevo producto se enfrentaba a la competencia, la atención de los medios de comunicación prestada al lanzamiento y el tamaño, la antigüedad y la situación financiera de cada empresa.

«Si hace demasiados productos y demasiado rápido, se obtiene el efecto mantequilla de cacahuete, se extiende demasiado fino»

El lanzamiento de un producto requiere una estrecha coreografía entre el desarrollo del producto y el

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Los resultados confirmaron en gran medida los presentimientos de los investigadores. Las empresas que lanzaron muchos productos nuevos vieron cómo su aumento de valor disminuía con el tiempo, al igual que las que introdujeron productos relacionados vagamente con su oferta actual. A las empresas cuyos lanzamientos se producían a intervalos irregulares les fue peor que la media del sector: vieron caer su valor de mercado y la caída fue mayor en el caso de los productos complejos y en el caso de las empresas con grandes presupuestos de I+D en relación con sus presupuestos de marketing (una relación alta entre I+D y marketing puede indicar que una empresa se centra más en la innovación que en las ventas). «Nuestros resultados indican que hay un nivel óptimo de ritmo y alcance de las presentaciones de productos que los gerentes deben tener en cuenta», escriben los investigadores. «Los directivos tienen que dedicar tiempo a aprender de los productos que ya han presentado e incorporar estos conocimientos en sus productos posteriores».

Esta investigación no especifica exactamente cómo una empresa en particular puede calcular el ritmo, el espaciamiento y el alcance óptimos de sus lanzamientos. Pero sí proporciona estadísticas y ecuaciones que pueden ayudar a los directivos a entender si un ritmo diferente podría aumentar el valor. Y lo que es más importante, proporciona pruebas de que existe un ritmo óptimo y que las empresas deben tener cuidado de no superarlo. Los investigadores también ofrecen algunas estimaciones de las importantes ganancias de valor que se pueden obtener si se establece una cadencia más racional en las presentaciones de productos. Por ejemplo, sus cálculos sugieren que la empresa media del estudio (una con un valor de mercado de 5 600 millones de dólares) podría aumentar su valor de mercado en 702 millones de dólares si redujera la irregularidad de sus lanzamientos en un 10%. El estudio pone de relieve la importancia de la investigación de procesos en el lanzamiento de los productos, no solo en el desarrollo de los mismos.

Kumar reconoce que los directivos se enfrentan a numerosas presiones (por parte de los inversores, los clientes, los medios de comunicación y la competencia) para introducir los productos más rápido. Pero dice que la necesidad percibida de velocidad suele ser errónea. «Nuestro estudio destaca la importancia de analizar toda la cartera en lugar de centrarse únicamente en el siguiente producto», afirma. También es un error centrarse demasiado en cuándo la competencia lanzará los productos. Kumar compara a las empresas que lanzan un producto rápidamente con la esperanza de superar a la competencia con los inversores que intentan cronometrar el mercado, lo que, según han demostrado las investigaciones, suele resultar contraproducente. «Hay algo que decir sobre el espaciamiento de los lanzamientos», afirma. «Tiene que asegurarse de que ha aprendido lo suficiente del último y de que no se ve limitado por la falta de recursos».

Acerca de la investigación: «Investigando la influencia de las características del proceso de introducción de nuevos productos en el valor de la empresa: el caso de la industria farmacéutica», de Amalesh Sharma, Alok Saboo y V. Kumar ( Revista de marketing, próximamente)