Encontrar nuevas ideas cuando no tiene una red amplia

juan díaz-faes para hbr

Las personas que estudian creatividad e innovación hablan mucho del valor de la «recombinación»: unir las ideas, las prácticas, los procesos o las tecnologías existentes de nuevas formas o aplicarlos en nuevos contextos o mercados. Es un modelo que ha dado lugar a muchos productos de consumo populares, como botellas de agua a prueba de fugas que toman prestadas las boquillas de los dispensadores de champú y los analizadores de colesterol domésticos que incorporan el mecanismo de inyección/expulsión de los reproductores de CD.

Durante las últimas tres décadas, investigación ha demostrado que las personas con más probabilidades de innovar mediante la recombinación hablan con grupos de personas que no se hablan entre sí. En el lenguaje de las redes sociales, estas personas ocupan diversos grupos, lo que les da un» ventaja de visión», como le gusta decir al sociólogo Ronald Burt. Su posición como «agentes de redes» les permite ver cosas que otros no pueden ver.

Entonces, si quiere innovar, debería convertirse en agente de redes, ¿verdad? Por desgracia, no es tan sencillo. Cambiar su red es difícil, porque no se trata solo de quién usted hablar con. Se trata de con quién se comunican sus amigos y compañeros de trabajo, y no puede dictar eso, aunque forje nuevas relaciones.

Pero no se preocupe. Nuestra investigación reciente el uso de los datos de una encuesta sobre las redes de comunicación entre los ingenieros de software de una gran empresa de servicios móviles muestra que las personas que están firmemente integradas en una comunidad única y densamente conectada («personas que no son corredores», para abreviar) pueden ser tan innovadoras como los agentes de redes si siguen una estrategia simple y contradictoria: reducir su enfoque.

Si bien los corredores se benefician de centrar su atención de manera equilibrada en todos sus contactos y de buscar oportunidades de recombinación en todas las comunidades, a las personas que no son corredores les va mal cuando adoptan un enfoque similar. Descubrimos que tienen hasta cuatro veces menos probabilidades de innovar cuando exploran el horizonte de sus redes más restringidas que cuando atienden selectivamente a unos pocos socios de comunicación que pueden ayudarlos a ver anomalías e inconsistencias entre las ideas locales de su dominio.

No parece importar mucho quién los que no son corredores prestan atención siempre y cuando se centren intensamente en unos pocos contactos clave que hablar el uno con el otro con frecuencia. Cuando lo hacen durante un período prolongado, comienzan a escuchar las diferencias en la forma en que esas personas presentan la información, abordan los problemas y piensan en soluciones para los mismos temas.

Tomar conciencia de estas diferencias que la mayoría de las personas no notan, porque no prestan suficiente atención, puede ayudar a las personas que no son corredores a desarrollar ideas novedosas que se basen en el conocimiento acumulativo. A esta forma de innovar la llamamos «interrogatorio», ya que es un poco como el trabajo que hacen los detectives de la policía cuando interrogan a varias personas, comparan sus historias y buscan inconsistencias que conduzcan a avances.

Básicamente, este es el enfoque que los ingenieros de SpaceX llevó a reducir el coste de construcción de su cohete Falcon 1. No exploraron ideas, prácticas o tecnologías que pudieran importar de otros fabricantes de cohetes o de otros dominios. En cambio, el equipo de ingenieros encargado de reducir los costes de construcción centró su atención en otros ingenieros de la empresa que tenían ideas diferentes sobre cómo diseñar componentes con costes de material más bajos. Al comparar esas soluciones, buscar puntos en común o diferencias entre ellas y triangular un nuevo diseño basado en estas comparaciones, pudieron modificar radicalmente la forma en que se construyó el cohete. Como resultado, produjeron el Falcon 1 por 7 millones de dólares, en un momento en que el siguiente cohete más barato del mercado costaba 65 millones de dólares.

En nuestro estudio, los altos directivos consideraron que las personas que no eran corredores y que centraban su atención en un número reducido de contactos eran tan innovadoras como los corredores. Y los corredores que prestaban la misma atención a todos sus socios de comunicación tenían muchas más probabilidades de que los altos directivos los calificaran de innovadores que los corredores que centraban su atención en unos pocos contactos seleccionados.

Así que, con el propósito de innovar, ninguno de los dos grupos debería cambiar su enfoque de las redes, sino que ambos deberían prestar atención a quién prestan atención.